Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364141
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62791)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21692)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8693)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3462)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20644)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Реферат: Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171

Название: Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171
Раздел: Остальные рефераты
Тип: реферат Добавлен 13:31:43 12 сентября 2011 Похожие работы
Просмотров: 835 Комментариев: 0 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать

ТУРИСТИЧЕСКИЕ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ: МОДЕЛИ, СТРУКТУРА, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Монография

Москва 2006

В настоящей монографии исследованы формы организации и основные модели современных туристических транснациональных корпораций (ТНК), определены роль и место ТНК в российском туристическом бизнесе.

Проведен сравнительный анализ типов структуры туристических транснациональных корпораций (дивизиональной, адаптивной, стратегической зоны бизнеса и динамической сетевой структуры).

Особое внимание в монографии уделено определению эффективности ТНК с позиций модели их гипер-приемуществ: гипер-прибыли, гипер-конкурентоспособности, гипер-присутствия, гипер-позицирования, гипер-мобильности и гипер-перспективности.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И МОДЕЛИ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ.. 6

1.1 Основные типы туристических транснациональных корпораций. 6

1.2. Американская модель туристической корпорации. 22

1.3. Немецкая модель. 43

1.4. Исламские корпорации и их перспективы в транснационализации туристического производства. 65

1.5. Транснациональные корпорации в российском туризме: современная ситуация и перспективы.. 90

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.. 131

2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма. 135

2.2. Концепция стратегической зоны бизнеса создания. 147

организационных структур туристических ТНК.. 147

2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК.. 154

2.4. Транснациональная корпорация как динамичная сетевая структура. 175

ГЛАВА 3. КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО В ТУРИСТИЧЕСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ.. 195

3.1. Корпоративный центр: современная структура и функции. 195

3.2. Стратегическое сотрудничество как вид внутрикорпоративного взаимодействия. 202

ГЛАВА 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТНК С ПОЗИЦИЙ МОДЕЛИ ИХ ГИПЕР-ПРЕИМУЩЕСТВ.. 217

4.1. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-прибыли 217

4.2. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-конкурентоспособности. 231

4.3. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-присутствия. 242

4.4. Эффективность туристических ТНК с позиции гипер- позицирования. 257

4.5. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиций гипер-мобильности и гипер-перспективности. 275

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 278

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 288

Приложение. Стратегии поведения ТНК в странах различного уровня экономического развития. 298


ВВЕДЕНИЕ

Глобализация международного туризма обусловила появление в этой отрасли таких интегрированных структур, как туристические транснациональные корпорации (ТНК).

Для туристических ТНК характерны специфическая организационная структура, реализуемая в глобальном масштабе стратегии, и внутрикорпоративные взаимосвязи и коммуникации, основанные на специфике туристического производства, внешних условий и факторов, определяющих направленность и ширину международных туристических потоков, мерах и инструментах национального и межгосударственного регулирования туризма и туристического бизнеса, а также исторических этапов, пройденных туристическими ТНК.

В связи с этим, исследование особенностей функционирования транснациональных туристических корпораций, организации их структуры, взаимодействия с другими игроками международного туристического рынка и правительствами национальных государств можно считать актуальным, способствующим определению как инструментов «выращивания» отечественных туристических корпораций, обладающих конкурентоспособностью на мировом туристическом рынке, так и выстраивания принципиально новых моделей и схем взаимодействия российского государства с западными туристическими ТНК, учитывающих как требования либерализации отрасли, так и приоритет национальных интересов. Все это определило круг задач, решаемых в данной монографии:

· анализ основных характеристик современного поколения туристических транснациональных корпораций, а также направлений их дальнейшего развития;

· исследование экономической эффективности и определение источников глобальной конкурентоспособности ТНК в сфере туризма;

· анализ актуальных проблем взаимодействия ТНК с принимающими государствами и государствами базирования, оценка роли ТНК как носителей технологического прогресса в сфере туристической деятельности и инициаторов глобальной универсализации процесса производства турпродукта;

· анализ типов туристических транснациональных корпораций с позиций существующих подходов к типологизации корпоративных моделей (американской, европейской, исламской);

· исследование современных подходов к процессу формирования организационной структуры транснациональной туристической корпорации и основных направлений трансформации организационных структур компаний - представителей консолидированных туристических отраслей, учитывающих, с одной стороны, конкурентные преимущества ТНК, а с другой - направленных на их перманентный рост в условиях глобальной конкуренции.

Перечень решаемых в монографии задач определил ее структуру.

В первой главе рассмотрены формы организации и основные модели современных туристических ТНК: американская, немецкая (европейская), исламская. Определена роль ТНК в российском туристическом бизнесе.

Вторая глава посвящена анализу типов структуры туристических транснациональных корпораций. Проведен сравнительный анализ дивизиональной структуры ТНК, стратегической зоны бизнеса, адаптивной организационной структуры и динамической сетевой структуры.

В третьей главе исследованы структуры и функции корпоративного центра, а также основные виды и положения стратегического внутрикорпоративного сотрудничества.

Четвертая глава содержит результаты анализа экономической эффективности ТНК с позиций модели их гипер-преимуществ: гипер-прибыли, гипер-конкурентоспособности, гипер-присутствия, гипер-позицирования, гипер-мобильности, гипер-перспективности.


ГЛАВА 1
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И МОДЕЛИ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

1.1 Основные типы туристических транснациональных корпораций

Транснациональные корпорации стали центральной организующей силой в современной мировой экономике, накладывающей внутрикорпоративные интересы на традиционное разделение труда между государствами. Для этих организаций международные экономические отношения – внешняя среда функционирования. Действуя в соответствии со своей основной целью – максимизация прибыли, – транснациональные корпорации постоянно модифицируют свои стратегию и структуру, оказывая тем самым огромное влияние на формирование международных экономических отношений.

Современные ТНК контролируют приблизительно две трети мировой торговли, играют главную роль в разработке и распространении по всему миру новых технологий. Их огромные потребности в капиталах и периодически большие излишки наличных средств сделали их ключевыми игроками на международных финансовых рынках. Они оказывают существенное воздействие на глобализацию как экономическую, так и культурную. Но самое большое воздействие многонациональные корпорации оказывают на интернационализацию производства и предоставление услуг.

По этому поводу М. Уилкинс замечает: «Многонациональная компания не перебирается из страны в страну. Она простирается далеко за пределы своей родины, сама продолжая оставаться в той стране, в которой расположена ее штаб-квартира, поскольку охватывает громадное количество стран, в которых разворачивает свою деятельность. За пределами политических границ она распространяет весь свой пакет: менеджмент, управление, организационные возможности… Многонациональная компания основывает, приобретает и управляет сетью взаимосвязанных предприятий»[1] .

Единого и общепринятого определения ТНК до сих пор не существует.

В самом широком смысле транснациональная корпорация – это компания, которая производит товары или оказывает услуги больше чем в одной стране. В самом узком – это предприятие, которое посредством прямых зарубежных инвестиций (ПЗИ) осуществляет управление и контроль над своими филиалами в ряде стран за пределами той страны, где располагается ее штаб-квартира[2] . Объемы ПЗИ, таким образом, превращаются в основной показатель развития международного производства. Однако это ведет к недооценке интернационализации производства, поскольку ПЗИ составляют лишь 25% всех инвестиций в международное производство.

Попытки выработать единое понятие ТНК обречены на провал, поскольку организационная структура международных корпораций постоянно меняется по мере изменения характера международных экономических отношений. Компромиссный проект определения ТНК дан комиссией ООН по транснациональным корпорациям: [3]

· ТНК – это компания, включающая в себя единицы в двух или более странах, независимо от юридической формы и поля деятельности;

· оперирующая в рамках системы принятия решений, позволяющей проводить согласованную политику и осуществлять общую стратегию через один или более руководящий центр;

· в которой отдельные единицы связаны между собой посредством собственности или любым другим образом так, что одна или более из них могут иметь значительное влияние на других и, в частности, делить знания, ресурсы и ответственность с другими.

За основу определения понятия ТНК был выбран критерий числа стран оперирования – всего две. Хотя и были варианты – как минимум три страны. Однако и такой подход является сугубо формальным. С точки зрения управления компанией проблемы одного порядка возникают, как только она начинает вести деятельность хотя бы в двух странах – трудности совмещения культур, деловые риски и т.п. Чем больше число стран, на которые распространяется деятельность компании, тем более сложными могут становиться эти проблемы, но существо их от этого не меняется.

Зафиксировать особенности ТНК раз и навсегда в развернутом определении – неблагодарная задача, от решения которой лучше отказаться. По сути дела, в настоящее время все сколько-нибудь крупные компании являются международными, поскольку ввиду все большей либерализации международных отношений и открытости рынков удержать позиции даже на внутреннем рынке страны базирования можно лишь с использованием преимуществ международного разделения труда.

Однако можно лишь выделить основные особенности, выделяющие ТНК из общей массы предприятий, оперирующих на внешних рынках: [4]

· отрыв от национальной почвы, глобальный характер внутрифирменного планирования, а также операций по снабжению и сбыту, под централизованным частным контролем;

· использование международного единичного разделения труда в рамках системы технологически взаимосвязанных предприятий в разных странах мира, обменивающихся незавершенной продукцией по некоммерческим, трансфертным ценам;

· раздел рынков между филиалами и их централизованное технологическое обеспечение.

Предпосылки становления и развития транснациональных компаний весьма многообразны, но все они в той или иной степени связаны с несовершенством рынка, существованием ограничений на пути развития мировой торговли, сильной монопольной властью производителей, валютным контролем, значительными транспортными издержками и различиями в налоговом законодательстве разных стран.

Транснационализация производства, являющаяся первопричиной образования ТНК, дает компаниям ряд неоспоримых преимуществ, основными из которых являются: [5]

· возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, общие для всех крупных производств, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия;

· повышение мобильности «неосязаемых» активов компании (управленческий, маркетинговый и другой опыт), которые могут быть перенесены в другие страны, при этом внешние эффекты использования этих активов не уходят за пределы компании, оставаясь ее собственностью;

· дополнительные возможности повышения эффективности и усиления своей конкурентоспособности путем доступа к ресурсам иностранных государств (использование более дешевой или квалифицированной рабочей силы, сырьевых ресурсов, научно-исследовательского потенциала, производственных возможностей и финансовых ресурсов принимающей стороны);

· близость к потребителям продукции иностранного филиала компании и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентном потенциале фирм принимающей страны. Филиалы транснациональных компаний получают важные преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого потенциала материнской компании и ее филиалов;

· возможность использовать в своих интересах особенности государственной, в частности, налоговой политики в различных странах, разницу в курсах валют и т.п.;

· способность продлевать жизненный цикл своих технологий и продукции, сбрасывая их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредотачивая усилия и ресурсы подразделений в материнской компании на разработке новых технологий и изделий;

· посредством прямых инвестиций компания получает возможность преодолеть разного рода барьеры на пути внедрения на рынок той или иной страны путем экспорта.

Историческая справка.

Исторически развитие ТНК прошло ряд этапов. С периода зарождения первых ТНК (конец XIX в.) они претерпели весьма существенную трансформацию. Деятельность ТНК первого поколения в значительной мере была связана с разработкой сырьевых ресурсов бывших колоний, что дает основание определить их как «национально-сырьевые ТНК». По своей организационно-экономической форме и механизмам функционирования это были картели, синдикаты и первые тресты. Затем на мировой арене появляются ТНК трестового типа, связанные с производством военно-технической продукции. Начав свою деятельность в период между двумя мировыми войнами, некоторые из этих ТНК второго поколения сохранили свои позиции в мировой экономике и после второй мировой войны. Производили вооружение, боеприпасы, амуниции. В 60-е годы все более заметную роль начали играть ТНК третьего поколения, которые широко использовали достижения научно-технической революции. Это технико-потребительские компании. Они выступали в организационно-экономической форме концернов и конгломератов.

В 60 - 80-е годы XX в. в деятельности ТНК органично соединялись элементы национального и зарубежного производства: реализации товаров, управления и организации работы персонала, научно-исследовательских работ, маркетинга и послепродажного обслуживания. Основные элементы воспроизводственного процесса переводились на общие для соответствующих стран стандарты и принципы.

В этот период появились глобальные ТНК четвертого поколения. Их отличительными чертами являются:

- планетарное видение рынков и осуществление конкуренции в мировом масштабе;

- раздел мировых рынков с немногими такими же глобальными ТНК;

- координация действий своих филиалов на основе новых информационных технологий;

- гибкая организация каждого отдельного производственного узла, адаптивность структуры корпорации, единообразная организация бухгалтерского учета и аудита;

- объединение своих филиалов, заводов и совместных предприятий в единую международную сеть управления, которая, в свою очередь, интегрирована с другими сетями ТНК;

- осуществление экономического и политического влияния на государства, в которых действуют ТНК.

Период функционирования транснациональных компаний, начиная с середины 90-х годов ХХ века, эксперты ООН определяют как этап пятого поколения ТНК, которые по своей финансовой и экономической мощи стали независимыми субъектами в мировой экономике наряду с национальными экономическими системами и соответствующими государствами.

Кроме того, для ТНК пятого поколения характерен преимущественный рост капиталовложений в сфер услуг. В частности, более 50% иностранных инвестиций крупнейших ТНК с середины 90-х годов направлялись в данный сектор экономики. Все большую роль для ТНК пятого поколения играют инновационные и научно-исследовательские работы. Международные компании всех отраслей вынуждены увеличивать затраты на научно-исследовательские разработки с целью получения конкурентных преимуществ.

Существенным аспектом деятельности современных ТНК является интеграция транснациональных банков, что приводит к возникновению огромных транснациональных финансовых конгломератов и еще более усиливает позиции ТНК в мирохозяйственной системе.

Таким образом, стратегия их характеризуется инновационной агрессивностью и динамизмом, отходом от одноотраслевой структуры, постоянным совершенствованием внутрикорпоративной структуры, нацеленностью на завоевание уже не отдельных сегментов рынка, а ключевых мирохозяйственных позиций в производстве и реализации продукции.

В последнее десятилетие усилилась тенденция к укрупнению ТНК, связанная, прежде всего, с увеличением числа слияний и поглощений. Обусловлено это несколькими причинами. Во-первых, ТНК получают возможность наиболее оперативного и эффективного доступа на интересующие их рынки. Во-вторых, присутствие на нескольких рынках одновременно обеспечивает им большую устойчивость при ухудшении конъюнктуры на одном или даже нескольких из них. В-третьих, крупным транснациональным компаниям более доступны привлекаемые ими финансовые ресурсы для обеспечения современного технологического уровня производства и возрастающих затрат на научно-исследовательские работы. Среди других предпосылок, побуждающих компании к слияниям и поглощениям, можно выделить стремление занять доминирующее положение на рынке и расчет на краткосрочный рост рыночной капитализации компании, вызванный повышением цен на ее акции.

Туристические корпорации, как видно из изложенного, – это интегрированные структуры, объединяющие широкий круг фирм, предоставляющих различные виды туристических услуг. Они в значительной степени монополизировали рынок и превратились в мощные межотраслевые производственно-хозяйственные комплексы, включающие предприятия самых различных отраслей промышленности, обслуживающих туристический бизнес, транспортные, банковские, страховые и другие компании и реализующие туры через широкую сеть туроператоров и турагентств в разных странах.

Во Франции, на долю 13 крупнейших туристических корпораций приходится 50% реализуемых туров, в Германии 3 крупнейшие туристические корпорации «TUI», «Nekkerman» и «ITS» сосредоточили в своих руках 70% рынка[6] .

Туристические ТНК принципиально отличаются друг от друга по ряду существенных признаков, таких как профиль производственной деятельности, источники ее финансирования, направленность интеграции, структура и роль на мировом рынке.

Деятельность туристических ТНК первого поколения (типа), как было сказано, в первую очередь была связана с транснационализацией гостиничного бизнеса (появлением международных гостиничных цепей) и деятельности в сфере транспортных перевозок (особенно, железнодорожных и авиационных). Гостиничный и транспортный бизнесы переходили на транснациональный уровень хозяйствования как самостоятельно, то есть лишенные финансовой подпитки более развитых видов производственной деятельности (например, «Hilton»), так и в рамках вертикально интегрированных бизнес-структур. Во втором случае, гостиничные цепи и транснациональные транспортные компании появились в качестве дополнительной непрофильной деятельности, например, крупных банковских структур, автомобильных концернов, предприятий розничной торговли.

По времени период развития туристических ТНК первого поколения соответствовал 50-70 годам ХХ века, отличавшимся невысокой долей международных туристических обменов и недостаточной экономической либерализацией в глобальном масштабе. Первые туристические ТНК имели ограниченную географию своего присутствия, четко выделялись европейская и американская (США и Канада) зоны присутствия транснациональных компаний в сфере туризма. Экспансия на рынки третьих стран была ограничена, как было отмечено, концентрацией туристических потоков на отдельных регионах мира, слабостью межконтинентального туризма, а также необходимостью осуществления высоких капиталовложений в связи с практически полным отсутствием туристической инфраструктуры (гостиницы, дороги, транспортные узлы) в развивающихся государствах и огромными различиями (культурными, экономическими, социальными, религиозными) между ними.

На рынках регионов (Европа, Северная Америка) первые гостиничные предприятия и транспортные компании вели жесткую конкурентную борьбу, пытаясь за счет повышения степени своей транснационализации увеличить общий сбыт и занять монопольное положение на рынке. Выбор направлений для экспансии основывался не на величине планируемых издержек, что было свойственно, например, первым ТНК в сфере сельскохозяйственного или промышленного производства, а на потенциальных возможностях сбыта, который во многом зависел от мобильности населения и развития туризма.

Гостиничные цепи первого поколения были вынуждены преодолевать высокие входные барьеры на рынках стран-направлений своей экспансии, ввиду необходимости строительства на их территории гостиничных предприятий практически «с нуля», а также создания всей необходимой инфраструктуры. При транснационализации гостиничные цепи превращались в постоянных клиентов финансовых структур, инициаторов новых и новых инвестиционных проектов в туристическом деле. По этой причине в более выгодном положении зачастую были гостиничные цепи, принадлежащие крупным автомобильным концернам предприятиям розничной торговли. Последние создавали собственные цепи отелей (например, «Le Meridien», «Sheraton») с целью достижения синергетического эффекта в процессе слияния основного и дополнительного бизнесов за счет наличия общих клиентов (клиентская платформа), методов управления, технологий и так далее. Многие промышленные и особенно торговые (торговля ближе к сфере услуг, нежели промышленное производство, а следовательно, синергия в результате подобной диверсификации будет выше) ТНК сегодня заявляют о «предчувствии туристического бума», о видении в развитии туристического бизнеса основ дальнейшей корпоративной устойчивости.

Сам туроператорский или агентский бизнес в ТНК первого поколения присутствовал только как дополнительный компонент для обслуживания клиентов гостиничных цепей и транспортных компаний. Так, гостиничные цепи предлагали своим клиентам услугу бронирования, в том числе и с приобретением проездных билетов. А авиакомпании предоставляли номера в собственных гостиничных предприятиях при крупнейших аэропортах Европы и США. Как такового массового туризма в середине ХХ века еще не было, а следовательно, не был достаточно развит и рынок стандартных туров в массовых дестинациях.

Туристические корпорации второго типа (поколения) отличались существенным увеличением роли в них туроперейтинга и туристического агентирования. Их время наступило в 70-х годах прошлого столетия и продолжалось примерно 15-20 лет. Основным условием формирования туристических ТНК второго поколения было стремительное развитие массового туризма, а также существенное расширение его географических границ. Благодаря совершенствованию транспорта (в особенности воздушного), а также средств связи, туристически доступными становятся ранее казавшиеся экзотическими государства. В первую очередь, это страны Ближнего Востока, Северной Африки – для европейцев, Юго-Восточной Азии и Карибского бассейна – для жителей США и Канады. Туристический продукт стран третьего мира был более дешев, чем европейский или американский, а решение проблемы дороговизны транспортного обеспечения (ввиду распространения авиации и роста конкуренции в этом сегменте туристического рынка) вызвало колоссальный рост туристического спроса в развитых государствах.

Отсутствие доступной информации об особенностях пребывания в далеких странах, равно как и необходимость получения гарантий предоставления туристических услуг в полном объеме и определенного уровня качества, вызвало острую потребность рынка в туристических операторах и агентах. Туристические фирмы открываются практически повсеместно в Европе и Америке, стремительно аккумулируют как опыт организации групповых поездок, так и финансовые средства. Стабильный спрос на рынке стимулирует распространение рисковых схем во взаимоотношениях туроператоров и поставщиков туристических услуг (особенно в отношениях с авиакомпаниями и гостиничными цепями), что уже к 80-м годам ХХ века превращает ранее незаметных посредников (туроператоров и агентских сетей) в основных заказчиков услуг. Активность продаж в туроператорском и агентском сегментах туристического рынка становится гарантией финансового положения транснациональных гостиничных и транспортных предприятий. Изменившиеся условия требуют обязательного наличия у туристических ТНК собственных, узнаваемых потребителями, брендов и распространенных агентских сетей. В их развитие инвестируются средства, даже превышающие финансовые вложения в гостиничную или транспортную экспансию.

Данная тенденция стимулируется также и тотальным распространением франчайзинговых схем в гостиничном бизнесе. Третьи страны, в особенности Турция, Кипр, Тунис, Таиланд, островные государства в Карибском регионе, активно вкладывают средства частных инвесторов и государства в развитие туристической инфраструктуры, сооружая отели, дороги и транспортные узлы, организуя эффективную работу предприятий общественного питания и сферы досуга и развлечения прибывающих иностранных туристов, определив для себя развитие международного туризма как экономический приоритет. Экспансию гостиничных цепей на рынки третьих стран теперь не сдерживает необходимость осуществления крупных капиталовложений, с середины 70-х годов достаточно было лишь найти франчайзи среди новых гостиничных предприятий и подтянуть под корпоративные стандарты цепи уровень обслуживания туристов в них.

К 1985 году количество отелей, входящих в гостиничные цепи на условиях франчайзинга по всему миру было в 6,7 раз больше, чем количество отелей, принадлежащих гостиничной цепи на правах собственности. Франчайзинг способствовал глобализации крупных гостиничных цепей, отели которых можно было встретить практически в любой стране мира, в которой есть иностранные (в основном европейские и американские) туристы. Традиционные для туристических ТНК первого типа (поколения) условия экспансии, основанные на непосредственном приобретении или постройке гостиничного предприятия за рубежом, с 70-х годов ХХ века используются только в отношении с беднейшими странами, лишенными собственных средств на сооружение отелей, соответствующих принятому в цепях уровню обслуживания.

Таким образом, гостиничные цепи были освобождены от обязательных ранее инвестиций в гостиничную индустрию новых направлений своей экспансии, дополнительные финансовые средства стали все больше расходоваться на повышение эффективности работы туроператорских компаний и агентских сетей, управляемых гостиничными цепями или транспортными ТНК. Это вполне закономерный процесс, с точки зрения потребностей туристов и рыночной концепции предприятия. Туристическая ТНК просто начала развиваться в интересах туристов как своих конечных потребителей. Учитывая возрастающий спрос на туристический продукт как комплекс согласованных по времени, месту и очередности оказания туристических услуг, появление и стремительный рост туроператоров, превращение их в ведущий бизнес в составе туристических ТНК – вполне объяснимое явление.

Кроме реструктуризации взаимоотношений внутри корпораций, туристические ТНК второго типа (поколения) начинают постепенно вводить производство дополнительных услуг туристам в форме вертикально интегрированного бизнеса. В структуре туристических ТНК появляются приобретенные или созданные своими силами предприятия по прокату автомобилей, профильные средства массовой информации, производства товаров туристского потребления (чемоданы, дорожные сумки, фотоматериалы) и так далее. Логичным завершением данной тенденции станет со временем формирование в лоне туристических ТНК структур, предоставляющих туристам финансовые (дорожные чеки, кредиты на поездки) и страховые услуги.

Туристические ТНК третьего типа (поколения) представляют собой корпорации с ярко выраженной ведущей ролью туроператорского и турагентского секторов. Крупные туроператоры, ранее совершавшие выход на транснациональный уровень деятельности, благодаря гостиничному и транспортному бизнесу, теперь способны к самостоятельной транснационализации. Переход к новой форме туристических ТНК стал возможен благодаря не только существенному улучшению финансового положения туристических предприятий, но повышению интереса инвесторов к этому виду бизнеса. К 90-м годам ХХ века начинает весьма высоко цениться нематериальный ресурс туроператоров (бренд, наличие постоянной клиентской аудитории и агентской сети), который превращается в залог успеха практически любого инвестиционного проекта в сфере туристического производства.

Туроперейтинг в 90-х годах окончательно становится транснациональным и практически независимым от экспансии гостиничных цепей или транспортных предприятий. Туроператоры самостоятельно определяют направления и инструменты своей транснационализации, постепенно охватывая новые и новые рынки. Распространение информационных технологий, сделавшее возможной связь между многочисленными офисами туристических компаний и огромным количеством их поставщиков; проявление последствий не только экономической, но и культурной глобализации, многократно увеличивших стоимость глобальных туристических брендов, а также вызвавших очередной всплеск спроса на стандартные, массовые туры (в том числе и на рынках развивающихся государств) полностью оформили ведущую роль туроператоров в туристических ТНК.

Туроператорский бизнес в рамках ТНК в конце 80-х годов начинает экспансию в отношении поставщиков. Желание повысить конкурентоспособность в глобальном масштабе, в основе которой традиционно низкая цена и гарантии высокого качества туристических услуг, стимулирует крупных туроператоров к приобретению гостиничных и транспортных предприятий, то есть росту вниз – «даун-стриму», свойственному, например, для промышленных транснациональных компаний. Такая экспансия позволяет туристическим операторам достигать минимальных издержек туристического производства за счет предоставляемых транснационализацией возможностей использования трансфертного ценообразования, эффективного налогового планирования, оптимизации бизнес-процессов, а за счет исключения независимых посредников (в лице поставщиков) существенно увеличивает гарантии качественного предоставления туристических услуг. Более того, транснациональный туроператор получает дополнительные преимущества роста стабильности на многофакторном и динамичном туристическом рынке, и даже определенной независимости[7] .

Справочно.

Последние несколько лет туристический бизнес Европы переживает период трансформации. Крупные туроператоры стремятся стать еще больше и расширяют сферы своей деятельности, внедряясь в другие виды бизнеса, в частности скупая чартерные авиакомпании или создавая свои собственные. Этот процесс изменяет расстановку сил на европейском чартерном рынке, в огромной степени завязанном на туристические перевозки. Обостряется конкуренция с «дешевыми» регулярными авиаперевозчиками, которые зачастую внедряются в сектора, традиционно обслуживаемые чартерами.

Похоже, бурный процесс консолидации и вертикальной интеграции, характерный для европейского рынка туристических услуг и чартерных перевозок в последние годы, наконец-то начинает стабилизироваться. Сегодня в списках 50 крупнейших чартерных авиакомпаний мира доминируют английские и германские перевозчики, и в нем за последние пару лет не произошло существенных изменений, не считая смены владельцев компаний. Последняя крупная сделка зафиксирована в 2000 г., когда немецкий конгломерат Preussag приобрел одного из самых «весомых» туристических операторов Великобритании, компанию Thomson, и купил пакет акций французского туроператора Nouvelles Frontieres. «Французская» сделка была направлена на то, чтобы обеспечить Preussag доступ к авиакомпании Corsair, которая специализируется на дальнемагистральных перевозках, в то время как покупка Thomson означала контроль над Britannia Airways.

Несмотря на затишье в процессе слияний, некоторые изменения в уже сформировавшихся группах все же происходят. Например, в сентябре 2001 г. компания Preussag, дочерними подразделениями которой являются авиакомпании Britannia (Великобритания) и Hapag-Lloyd (Германия), начала продвижение нового бренда для своего туристического отделения, в состав которого и войдут эти две авиакомпании. Новая группа получила название World of TUI, при этом прежние торговые марки пока сохранены. В будущем их заменит символ World of TUI. Кроме того, раскраска самолетов этих авиакомпаний станет одинаковой, так что единственным различием будут названия авиакомпаний Britannia и Hapag-Lloyd.

По материалам: RATA-news

Туристические ТНК третьего типа (поколения) отличаются:

· рассмотрением рынка и конкурентных позиций в планетарном масштабе;

· хорошим знанием своих конкурентов и методов ведения глобальной конкурентной борьбы;

· осуществлением деятельности в общемировом или крупном региональном масштабе;

· направлением значительной части своих прибылей на научные исследования, прежде всего, в области технологического и кадрового обеспечения туристической деятельности;

· координацией функционирования своих филиалов на основе современных информационных технологий;

· гибкой организацией каждого отдельного производства компании, адаптивностью ее структуры к постоянно меняющимся условиям международного производства;

· интегрированием своих предприятий и производственных филиалов в единую международную сеть управления;

· заключением интеграционных соглашений с другими ТНК, работающими преимущественно в сфере туристического производства.

Таким образом, туристические ТНК третьего поколения характеризуются приоритетной ролью в структуре их бизнеса туроператоров и турагентов, а также начавшейся экспансией, прежде всего, туроператоров в направлении гостиничных цепей, транспортных компаний и иных важнейших поставщиков туристических услуг (связная диверсификация).

Переход к новому поколению туристических ТНК был связан с распространением несвязной диверсификации среди стратегий транснациональных компаний в сфере туризма, заключавшейся в приобретении материнскими компаниями иных видов бизнеса, практически ничем не связанных с туристическим производством. Экспансия туристических ТНК в иные виды хозяйственной деятельности была вызвана, с одной стороны, упрочением их рыночных позиций, а также наличием финансовой платформы для осуществления крупных сделок по слиянию и поглощению, с другой - требованием все большей независимости туристических ТНК от колебаний на мировых рынках, косвенно определяющих состояние туризма в регионах или в планетарном масштабе.

В деятельности ТНК четвертого поколения исключительную роль начинают играть банковские и финансовые институты. Становится нормой, когда обязательным элементом в составе туристической ТНК являются финансовые структуры, осуществляющие в международном масштабе операции по поглощению и слиянию с другими компаниями, лизингу, кредитованию и инвестированию.

Ставшие глобальными туристические ТНК последовательно проводят стратегию образования крупных групп, объединяющих производственные, торговые и финансовые компании. Однако помимо экономических альянсов крупных и крупнейших ТНК между собой, транснациональные глобальные компании усиливают взаимодействие с предприятиями среднего и малого бизнеса как в стране базирования, так и с зарубежными партнерами. В частности, расширяется сеть субподрядных связей туристических ТНК с мелкими фирмами, успешно выполняющими функции по поиску и внедрению новых технологий в туристическое производство, самостоятельной разработке новых типов туристического продукта, поддержанию материально-технической базы туристической деятельности и так далее. Развитие разветвленной системы субподряда позволяет туристическим ТНК осуществлять аутсорсинг, то есть освобождаться от многих незначительных и нерентабельных для них операций или функций, сосредотачиваться на наиболее перспективных и требующих крупных капиталовложений видах деятельности.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента П. Дракера, будущее принадлежит предприятиям среднего размера (от 200 до 4000 занятых), достаточно малым, чтобы оставаться гибкими, и достаточно большими, чтобы инвестировать крупные суммы и внедрять новшества[8] . Вот почему туристические ТНК наряду с укрупнением и диверсификацией, отказываются от гигантомании при создании производственных единиц, оптимальный размер которых уменьшается, а уровень специализации возрастает. По мнению некоторых отечественных ученых, ТНК «теряют вес», то есть становятся менее громоздкими, но «наращивают мускулы» - становятся сильнее за счет все большей гибкости и маневренности[9] .

В четвертом поколении туристические ТНК становятся активными участниками многочисленных сделок по слиянию и поглощению, однако не в роли объекта, а покупателя. Направлением для слияний и поглощений выступает уже не традиционный «даун-стрим», в результате которого ТНК приобретает права на управление основными поставщиками, а виды бизнеса, воздействующие на эффективность функционирования компаний-поставщиков, а следовательно, являющиеся макро-факторами внешней среды туризма. При проведении стратегии несвязной диверсификации используются общие клиентские, финансовые, технологические и сервисные платформы.

1.2. Американская модель туристической корпорации

Экономический уклад и богатейший опыт знаний и навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль в управлении бизнесом имели своим источником богатые культурные традиции, привнесенные различными культурами, вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и интерактивной экономической политики экспансии. При этом американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.

Американский корпоративный менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как брак индивидуализма и конкуренции, заложенный в американской бизнес идеологии.

Индивидуализм отражает преимущество такой социальной конструкции, в которой каждый заботится сам о себе. Американский менеджер имеет релевантное позиционирование своего места и роли в управленческой системе. Это не только благодаря профессионализму и компетенции, но осознанию себя частью деловой культуры, традиций и опыта, полученного на внутреннем и международном рынках.

Разрабатывая концепцию повышения конкурентоспособности корпораций, американцы большое внимание уделяют развитию науки и технологий. По оценкам аналитиков, отрыв в сфере исследования и коммерциализации высоких технологий от таких преследователей, как ЕС, Япония, составляет пять-шесть лет. Большое внимание придают в США сфере образования, которая стала локомотивом социально-экономического развития Американского общества. Теоретики систем управления качеством разработали и успешно внедряют на практике модели постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Обычно выделяют следующие факторы успеха американского корпоративного менеджмента:

1. Социальные навыки управленцев: умение ладить с людьми; ярко выраженные качества лидера; способности продать идеи, продукцию; наличие хороших наставников.

2. Ориентация работников по отношению к критике: умение игнорировать критику тех, кто стремится умалить их достоинства; наличие духа соревнования или склонность характера к конкуренции; стремление заслужить уважение окружающих; чрезвычайная энергичность;
хорошая физическая форма.

3. Моральные устои и ценности компании: честность по отношении к окружающим; социальная ответственность бизнеса.

4. Креативность и самообучение организации: способность видеть возможности, которых не замечают другие; способность найти подходящую нишу; специализация.

5. Капиталовложение: биржа или собственный бизнес; капиталовложения в акции открытых акционерных корпораций; наличие высококлассных консультантов по вопросам капиталовложений; умение правильно вкладывать капитал; способность быть самому себе хозяином;
готовность пойти на финансовый риск при имеющейся возможности получить прибыль.

6. Дисциплина и организованность.

7. Ориентация компании на знания и интеллект.

Эти семь факторов ложатся в основу позиционирования преуспевающих американских корпораций, в том числе и в сфере туризма. Для американского менеджера любой вид бизнеса выступает в виде матричной модели с вертикальными и горизонтальными связями. В основу горизонтальных связей в корпорации положены этапы управления бизнесом: менеджмент, исследование и разработка, планирование, организация, внедрение, контроль, оценка, выполнение. В вертикальных направлениях представлены, с одной стороны, теоретические знания в области естественных наук, права, экономики, социологии, психологии, а с другой стороны, бизнес-процессы: управление персоналом, управление производством и управленческие информационные системы, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг.

Основой корпоративного строительства в американской модели является компетенция каждого работника. Она представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном.

Каждый аспект включает несколько факторов:

1. Стратегическая компетентность: глобальное мышление; системное мышление; способность видения; способность решать проблему; безопасность отношений.

2. Социальная компетентность: способность работать в международной команде; способность мотивировать и убеждать; способность к учебе и нововведениям; личное обаяние;
- способность к разрешению конфликтов.

3. Функциональная компетентность: умение принимать решения; инициатива; умения, связанные с работой; гибкость в работе;
- выносливость в работе.

4. Управленческая компетентность: организаторские способности; ответственность; сила убеждения; авторитет руководителя;
- поведение руководителя;

5. Профессиональная компетентность: университетское образование; опыт линейной и штабной работы; работа в большинстве функциональных областей; зарубежный опыт работы; знание минимум двух иностранных языков.

Системный подход к компетентности позволяет достигать высокого качества в управлении корпорацией, и не только приспосабливаться к изменениям внешней среды, но и превращать последние в поступательное организационное развитие. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себе весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

Для американской корпорации в соответствии с выбранными тактическими целями характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в сфере распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения[10] .

Управленческая деятельность в американских туристических корпорациях базируется на принципах индивидуальной ответственности и оценки индивидуальных результатов, выработке краткосрочных, но четко выраженных (в том числе и количественно) целей. Процесс принятия решения в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, как правило, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые бы в максимальной степени способствовали достижению целей, стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, чтобы руководитель, принимающий решения, получал всю необходимую информацию от своих коллег, или чтобы коллеги поддерживали претворение в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой.

Методология формирования организационных структур туристических корпораций и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в крупных американских корпорациях, как правило, конструируются таким образом, что линии власти концентрировались на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

Нормативно-правовой режим в американской корпорации разрабатывается с учетом того, что акционерный капитал компании рассредоточен среди большого числа инвесторов, действующих изолированно друг от друга и нуждающихся в надежной информации с целью принятия адекватных инвестиционных решений. Регулятивные механизмы корпоративного контроля развивались в интересах обеспечения инвесторов наиболее полной информацией и создания относительно равного их доступа к этой информации[11] .

Развиваясь в условиях свободного рынка, американские туристические корпорации пришли к разделению владения и контроля в наиболее крупных из них. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел (агентские услуги)[12] .

Контроль менеджмента в туристических корпорациях со стороны акционеров осуществляется через механизмы, позволяющие сделать прозрачными схемы управления компанией со стороны менеджмента с целью повышения благосостояния акционеров, приоритетного удовлетворения их интересов. Так, в американской модели корпоративного построения компетентным органов управления является совет директоров, а внешняя сторона управления базируется на развитом рынке корпоративного контроля, системе вознаграждения менеджеров. Сказать, что такие механизмы решают проблему прозрачности менеджмента и его действий в пользу максимизации прибыли акционеров, тем не менее, нельзя.

Стратегия типичной американской туристической или гостиничной корпорации сориентирована больше на достижение высокой текущей рентабельности, благоприятной реакции фондового рынка и приемлемого для акционеров уровня дивидендов. Будучи подчиненной обслуживанию интересов акционеров, она достаточно краткосрочна и слабо совместима с имеющими замедленную окупаемость (долгосрочными) инвестициями. На второй план отступают также обновление турпродукта и другие инновации и вопросы рационализации производства. Напротив, зачастую более выгодно «снимать сливки» со своего положения на рынке (в том числе и недоинвестировать) и заниматься спекулятивными биржевыми сделками. Следование этой стратегии обернулось для американцев на определенном этапе существенными потерями в конкурентоспособности, в том числе в международном плане.

Американская туристическая корпорация, как было отмечено выше, с одной стороны, полностью принадлежит своим акционерам. С другой же стороны, по ряду причин (значительная распыленность капитала, участие в последнем большого числа физических лиц, формальная роль совета директоров и др.) ее акционеры остаются скорее «аутсайдерами» и склонны вести себя не как владельцы предприятия, а как простые инвесторы, оценивающие качество менеджмента и целесообразность своего присутствия в деле по уровню дивидендов и курсовой стоимости акций. Высокоразвитый финансовый рынок позволяет недовольным продать акции и тем самым запускает в действие косвенные механизмы корпоративного контроля (в виде слияний, поглощений, враждебных захватов и выкупа фирм). «Рынок корпоративного контроля», по всей видимости, уже сам по себе создает известное давление в пользу краткосрочных предпочтений.

Интересно, что примат краткосрочных приоритетов большинства американских туристических корпораций поддерживался также и системой стимулирования управляющих: высшая администрация американских компаний основную часть вознаграждения получала в виде бонусов по итогам года. Поскольку дальнейшее замещение должности вовсе не гарантировалось, очень редко случалось так, чтобы премия текущего года была пропущена в пользу более высоких премий в будущем. Менеджеры, следовательно, как и акционеры, не были заинтересованы в отвлечении прибыли в длительные инвестиции (парадокс состоит в том, что интересы владельцев и менеджеров предприятия могут противоречить интересам развития производства).

Таким образом, среди основных причин, сформировавших особый американский вид туристических корпораций, прежде всего, можно выделить сто процентное слияние отраслевого рынка, на котором действует корпорация, и финансовых институтов (в том числе и иностранных). Эта особенность во многом определяет как принципы корпоративного строительства и менеджмента, так и представления руководства американских ТНК относительно своей конкурентоспособности, поведения на глобальном рынке, перспектив развития. Характерные для американских туристических компаний особенности также воздействовали на популяризацию в конце 90-х годов прошлого столетия сделок по слияниям и поглощениям (СиП) в туристической отрасли, которые получили дополнительный стимул из-за краткосрочности интересов акционеров и инвесторов компаний, а также возможностями роста курса акций компаний, объявлявших о стратегических намерениях в СиП.

Еще одной особенностью американских туристических корпораций является профессионализация образования своих работников, ради которой корпорации не жалеют ни сил, ни времени, ни средств. Если сравнительный анализ американской и японской систем среднего образования часто склонял весы превосходства в пользу последней, то в сфере высшего университетского образования сложилась обратная ситуация.

Отличительной чертой американского высшего образования является то, что около тридцати процентов студентов университетов являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская школа, развитая инфраструктура, хорошие перспективы трудоустройства. Примерно такая же ситуация в американских бизнес-школах, где получают степень мастер делового администрирования (МВА). Поступление на программу МВА возможно при наличии высшего образования, определенного опыта работы на управленческой должности, свободном владении английским языком и сдачи вступительных тестов. При невозможности оплатить обучение сразу, есть возможность оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику, а по окончании двух лет защищают магистрскую диссертацию по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес-школе не только профессора, но и руководители бизнеса.

Характерной чертой современного американского бизнес-образования является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности работы в команде в деловых играх, консультационных проектах - кейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучения студент, начиная с эссе, для чего мне нужно это образование, и кончая магистрской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию, конечная цель которой - престижная работа.

Собственную конкурентоспособность американские туристические корпорации видят только в одном – постоянном наращивании качества своего продукта. Забота о качестве туристического обслуживания в настоящее время превратилась в философию деятельности любой американской корпорации – именно они инициируют инновации и нововведения, тотально упрощающие как процесс потребительского выбора, так и сам процесс приобретения туристического продукта.

Занимаясь исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые подходы, теоретики качества, такие как Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и так далее по нарастающей.

В последние годы все больше компаний строит свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.

1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании.

2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат.

3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.

4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах.

5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию.

6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

Таким образом, в американской модели менеджмента системе управления качеством отводится главенствующая роль. Об этом свидетельствует и ряд разработанных и успешно внедренных теорий и концепций систем управления качеством.

В туристической сфере американские компании внедрили (распространив затем единые стандарты деятельности практически по всему миру) ценности ориентации на бережливое производство, всеобщее управление качеством и так называемую методику контроля качества, названную «шесть сигм». Туристическая деятельность подверглась смене основных принципов своей организации в 90-х годах прошлого века, ввиду того, что рост конкурентоспособности туристической корпорации требовал:

· ускорения процесса организации обслуживания клиентов (медлительные процессы в сфере сервиса характеризовались, прежде всего, низким уровнем качества и высокими издержками);

· уменьшения объема незавершенного производства (то есть, поступивших, но не рассмотренных или не подтвержденных заявок, бронирований на листе ожидания и т.д.).

Среди основных выдвинутых постулатов модернизации туристического бизнеса были выдвинуты следующие:

· вовлечение непосредственно в процесс производства генерального директора и высшего руководства;

· забота об обеспеченности компании всеми необходимыми для производственного процесса ресурсами;

· постоянное и многоуровневое обучение всех вовлеченных в процесс туристического производства работников.

Основной методологией, например шести сигм, является схематическое изображение процесса создания ценности туристического продукта внутри корпорации, отражающее смену этапов приращения стоимости и конкретную роль в этом процессе каждого подразделения либо каждого конкретного работника. При этом на каждой стадии процесса собиралась следующая информация: [13]

· ориентировочная стоимость операции;

· время процесса – время добавления стоимости на единицу каждого типа услуг или товаров;

· время переналадки – время, которое теряется при переходе с производства одной услуги на другие;

· время в очереди;

· время такта – уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов;

· сложность – количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе одной операции;

· время без простоев;

· вероятность дефектов и переделок.

Данный процесс затем анализировался с целью получения ответа на вопросы: отсутствуют ли в нем стадии, не создающие дополнительную стоимость, но отнимающие время и требующие определенных расходов, и имеются ли в наличии возможности для сокращения объемов незавершенного производства. Такой визуализированный менеджмент позволяет руководству корпорации существенно сокращать издержки туристического производства, повышать эффективность бизнес-процессов (например, за счет реструктуризации персонала или изменения организационной структуры подразделения), увеличивать скорость обработки заказов и, соответственно, уровень качества обслуживания своих потребителей.

Корпоративный процесс производства услуг изначально рассматривался как баланс, «золотая середина» между сложностью и качеством. С одной стороны, фактор рынка (то есть клиентская ориентированность корпорации) требовал увеличения сложности производственного процесса (например, посредством увеличения ассортимента продукции). С другой - усложнение производственного процесса через снижение эффективности процессов продаж и негативного воздействия на общую выручку сокращает конкурентоспособность корпорации. В целях борьбы с усложнением корпоративного управления и туристического производства ведущие консультанты рекомендуют стандартизацию и оптимизацию туристического бизнеса.

Стандартизация позволяет туристическим корпорациям сокращать затраты, не сокращая при этом номенклатуры предоставляемых услуг для потребителя. При помощи стандартизации на первом этапе корпорации сводят к минимуму количество внутренних задач, а затем и время переналадки между этими задачами. В туристическом бизнесе стандартизации наиболее часто подвергают: номенклатуру и количество необходимых в обслуживании клиентов расходных материалов (от количества листов бумаги в офисе туристического агента, до количества полотенец в номере пятизвездочного отеля); услуги поставщиков (в случае сотрудничества с поставщиками, не аффилированными в структуру одной ТНК); квалификацию рабочей силы и сам процесс оказания услуги (например, стандарты времени ответа на вопрос, внешний вид сотрудника, этапы обслуживания и т.д.).

Оптимизация ассортимента услуг туристической корпорации может привести к краткосрочной потере в выручке и часто встречает сопротивление со стороны и работников и правления корпорации, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения потребителей продуктами или услугами с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности потребителя. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с потребителем (подключение маркетинговых инструментов компании), воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли.

Инструменты, которые способствуют скачкообразному росту качества, снижению издержек, и следовательно, прорыву в конкурентоспособности американских туристических корпораций, согласно стандартной модели совершенствования DMAIC[14] , классифицируются в зависимости от времени их подключения к стадии туристического производства на группы: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль[15] .

На стадии «Определение» ставится задание для проекта повышения качественного уровня производимых туристических услуг, классифицируются предложения по совершенствованию процесса производства услуги, проводится предварительный технический анализ. Как результат данной стадии у структурного подразделения корпорации (обычно таковыми выступают команды работников) формируется общая, то есть разделяемая всеми членами команды, методология совершенствования производственного процесса, кристаллизуются основные инструменты отбора проектов повышения качества обслуживания.

Ведущей методикой работы команды на стадии определения является составление карты потока ценности, поэтапный анализ работы, не добавляющей ценности, составление матриц ответственности и полномочий, а также более традиционные методики, например, финансовый или организационный анализ.

На стадии «Измерение» команда должна определить так называемые рубежи дальнейшего совершенствования, составить гибкую систему показателей, согласно изменениям которых в дальнейшем участники проекта будут судить об успехе и динамичности изменений. Так, в туристических компаниях среди отслеживаемых показателей могут быть:

· величина незавершенной работы (бронирования на подтверждении, документы в оформлении, клиент в очереди на обслуживание, денежные средства в переводе и так далее);

· средняя скорость обработки информации;

· время выполнения клиентского заказа;

· выход с «первого предъявления» - доля услуг, производство которых проходит с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке (например, обслуживание по телефону, бронирование авиабилетов и так далее);

· количество согласований и передач из рук в руки, которые характеризуют медленные и некачественные процессы;

· уровень дефектов.

Цель стадии «Анализ» - осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества туристических услуг.

Единственной целью совершенствования этапа DMAIC служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты, связанные с потребностями клиента, которые были выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование», включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

На стадии «Контроль», единственной целью остается сохранение любых усовершенствований в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти более лучший способ работы. Для туристической корпорации самыми важными являются пять направлений стадии «Контроль»:

· документирование усовершенствованного процесса;

· выражение результатов в денежном эквиваленте;

· подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем;

· установка системы автоматического контроля, которая нацелена на выявление отклонений производительности;

· разработка плана контроля.

Оценивая основные достижения американского стиля управления корпорацией, в отношении туристических компаний можно выделить несколько особенностей, определивших пути развития процесса транснационализации в данной сфере хозяйства.

Прежде всего, акцентирование внимания менеджмента американской корпорации на обеспечении высоких дивидендов своим акционерам не могло не способствовать росту количества слияний и поглощений в туристическом бизнесе, ввиду того, что практически каждая такая сделка вызывает мгновенную положительную реакцию фондового рынка. Кроме того, одним из условий вызывающих рост курсовой стоимости акций СиП должно быть присоединение к корпорации – субъекту сделки весомой собственности, которой до середины 80-х годов прошлого столетия все еще оставались традиционные материальные активы (здания, транспортные средства, земля, акции других компаний и так далее). В связи с этим, именно в американском туризме происходили слияния с участием гостиничных цепей, обладавших собственностью в различных частях земного шара. Американские гостиничные корпорации на сегодняшний момент крупнейшие в мире, и не исключено, что важнейшим стимулом такого экстенсивного роста были классические для американской модели корпоративного управления устои и принципы.

Уникальность и универсальность разработанных американскими управленцами систем бизнес- образования, стандартизации и повышения качества производимого продукта создали предпосылки для горизонтальной интеграции в среде американской туристической деятельности.

Справочно.

Американская компания Cendant, основными брендами которой являются отели Howard Johnson и агентства по прокату автомобилей AVIS, планирует построить сеть отелей средней ценовой категории в России и республиках бывшего СССР. Об этом сообщила The Financial Times. Cendant планирует ввести в строй в течение следующих 5 лет 45 таких отелей Days Inn. За это время компания надеется получить около 195 млн долл. США выручки.

Cendant подписала соглашение с компанией Hermitage Hospitality о франчайзинге отелей Days Inn в России. Договор о франчайзинге охватывает также Эстонию, Латвию и Литву, а также все 12 стран СНГ: Армению, Азербайджан, Беларусь, Грузию, Казахстан, Киргизстан, Молдову, Таджикистан, Туркменистан, Украину и Узбекистан. Эта сделка - часть стратегии компании по расширению своего представительства в странах с развивающейся экономикой (emerging markets), чтобы удовлетворить потребности бизнесменов, работающих в этих странах в таких секторах, как нефте-и газодобыча, а также нарождающегося среднего класса.

Отсутствие экономичных и качественных отелей среднего ценового сегмента в странах бывшего СССР представляет прекрасную возможность для развития компании. Дорогие отели ведущих мировых сетей, таких как Hyatt, Hilton и Sheraton, уже есть в Москве и Санкт-Петербурге, однако в этих городах не достает недорогих и хороших гостиниц.

Ожидается, что стоимость гостиничных номеров составит 150-175 долл. США в сутки в Москве и около 75-125 долл. США в провинции.

По материалам: hospitality.ru

Количество сделок, производимых в рамках стратегии связной диверсификации, превалировало на протяжении практически всего прошлого столетия. Гостиничные цепи объединялись друг с другом, то же самое происходило на рынках пассажирских авиаперевозок и проката автомобилей. Вертикальная интеграция стала свойственной для американского туристического бизнеса сравнительно недавно. Тогда как в Европе уже были созданы крупные вертикально интегрированные туристические холдинги, в структуре которых обязательно присутствовали управляемые гостиничные цепи, авиакомпании, сети туристических фирм, американские корпорации продолжали стратегию экспансии в собственном сегменте создания дополнительной стоимости туристического продукта. Американские гостиничные цепи, управляющие десятками известных брендов, нашли своих представителей практически во всех странах мира, а авиакомпании опутали сетью маршрутов всю планету. Вместе с тем, слиться воедино и окончательно транснационализировать процесс туристического производства американские корпорации не спешили до середины 90-х годов, когда они, может быть впервые, ощутили острую конкуренцию со стороны, прежде всего, европейских компаний.

Непосредственно сам туроперейтинг и процесс розничной продажи туристического продукта, американские корпорации из-за отсутствия крупных материальных активов в данном виде деятельности, сравнительно долго вообще не интересовали. Они концентрировали свое внимание на производстве стандартных, но конкурентных туристических услуг, реализуемых в дальнейшем огромному количеству потребителей (как агентов, так и непосредственных клиентов) через универсальные туристические биржи, создание которых стало возможным в 90-х годах прошлого столетия. Именно в это время начинается поворот американских ТНК «лицом к клиенту», которого интересует в первую очередь покупка полностью готового к использованию туристического продукта, а также наряду с этим, полный учет его индивидуальных потребностей и отсутствие любых затрат (в том числе, временных и эмоциональных) на сам процесс выбора и покупки турпродукта.

С одной стороны, данная тенденция пришлась на руку американским корпорациям, структура и система управления в которых в полной мере отвечала требованиям стандартизации качества обслуживания клиентов. И гостиничные цепи, и авиакомпании, и пункты проката автомобилей, правления которых руководствовались американскими ценностями, могли предоставить клиенту практически в любой точке земного шара услуги, отвечающие единым и непоколебимым критериям качества. Американские гостиничные и транспортные корпорации владели отлаженными системами взаимодействия с посредниками и активно развивали розничный сегмент продаж своих услуг.

Однако американский туристический бизнес на тот момент времени был не способен производить туристический пакет, удовлетворявший усредненные потребности на рынке, да и сами туроператоры США были в тени известных в глобальном масштабе гостиничных цепей или авиакомпаний. Это повлекло за собой череду структурных изменений на американском туристическом рынке в конце 90-х годов. Именно в этот период крупные корпорации гостиничного и транспортного бизнеса начинают обращать внимание на ставших известными сравнительно недавно электронные магазины и традиционно относящиеся к малому даже семейному бизнесу туристические агентства. В лоне американских ТНК появляются туроператорские отделы, деятельность которых на первых порах существования была направлена на удовлетворение туристических потребностей клиентов материнской компании. Так, гостиничные цепи формируют специализированные производственные структуры, оказывающие потенциальным постояльцам услуги туроператоров (например, формирование туристических пакетов на основе проживания в отелях соответствующей цепи); авиакомпании начинают активнее предлагать услуги по бронированию отелей и прокату автомобилей в посещаемых их пассажирами городах и так далее.

Учитывая тот факт, что туроператоры уже создавались в рамках структуры транснациональной корпорации, логично предположить и то, что крупный американский туроперейтинг автоматически вышел на транснациональный уровень хозяйствования. Традиционным для американских туристических корпораций является наличие в их структурах мощных финансовых институтов (банков, инвестиционных фондов), обеспечивающих устойчивость корпорации, а также гарантирующих наличие источников необходимых для осуществления транснациональной предпринимательской деятельности средств.

Особо можно отметить роль государства в регулировании национального туристического бизнеса. Жесткость антимонопольных законов, а в связи с этим и довольно расширенные полномочия государственных органов власти в регулировании деятельности крупных туристических корпораций не компенсируются государственной поддержкой отрасли. Государство в США в сфере продвижения национального туристического продукта практически не задействовано, а данная функция целиком и полностью переложена на саморегулируемые организации, либо же осуществляются совместными усилиями корпораций.

Справочно.

Как свидетельствует статистика, упадок туристической отрасли США начался не после терактов 11 сентября 2001 г., хотя теракты и стали сильнейшим негативным фактором. Доля США среди стран, принимающих туристов, неуклонно сокращается с 1992 г.. К 2004 году она сократилась на 35 процентов, что выразилось в потере 286 млрд. долл. потенциальных доходов.

США - единственное в мире индустриальное государство, не имеющее национального совета по туризму. Профессионалы от туристического бизнеса считают, что туристический бизнес теряет на этом миллиард долларов. Приняв это во внимание, Американская Промышленная Ассоциация по Туризму (Travel Industry Association of America (TIA) заявила о создании международной маркетинговой программы частного туристического сектора, способной улучшить ситуацию.Существующее же государственное агентство по туризму - U.S. Travel and Tourism Administration (USTTA) - не справляется с множеством задач. И в лучшие годы оно финансировалось из рук вон плохо, а с 1995 года Конгресс срезал ассигнования, вообще доведя их до несерьезной для такого государства суммы. Новая маркетинговая программа обещает произвести капитальный сдвиг в туристическом бизнесе США. Первые туристические контакты будут установлены с Японией, Великобританией, Бразилией и другими крупными странами. Контакты с Европой простираются вплоть до Германии; о России ничего не сообщается.

По материалам: Иностранец

90- е годы в американском туристическом бизнесе ознаменованы крупными сделками, объектами которых становились розничные агентские сети, а также компании, занимавшиеся продажей товаров или услуг в Интернет. Достижения последних были мгновенно адаптированы требованиям крупного туристического бизнеса, что повлекло за собой формирование современных электронных туристических бирж.

Наконец, в начале XXI веке в США стали осуществляться конгломеративные сделки, что в целом отвечает глобальным тенденциям на туристическом рынке, вызывающем кроме прочих последствий и смешение существующих моделей корпоративного управления.

Не углубляясь в анализ этих сдвигов, можно отметить значение серьезной корректировки американской корпоративной модели, которая сопровождалась усилением стратегической направленности последней. В этом смысле выделяется тенденция к преобразованию фирм в компании закрытого типа с концентрацией акций в руках менеджеров и немногочисленных собственников-аутсайдеров (стратегических инвесторов). Ограждая фирму от враждебных поглощений, данный шаг одновременно избавляет менеджмент от необходимости жертвовать долгосрочными соображениями ради сиюминутных запросов.

Нельзя не упомянуть также переход американских туристических корпораций к более гибким системам стимулирования, которые усилили зависимость вознаграждения управляющих и остального персонала от средне - и долгосрочных результатов деятельности фирмы (премирование по результатам нескольких лет; продажа управляющим акций на льготных условиях; но особенно через систему опционов, связывающих размер вознаграждения с долгосрочным ростом курса акций). Отметим, кроме того, переход США к льготному налогообложению долгосрочных инвестиций.

В результате американские туристические компании в основном преодолели избыточное краткосрочное давление на свои активы и постепенно переориентируются на более долговременные цели (полезно вспомнить, что здесь неуместны шарахания в крайности, поскольку одинаково важны как текущее финансовое благополучие фирмы, так и ее будущий потенциал). Как следствие, заметно улучшились инновационный климат и общее положение с конкурентоспособностью американского туристического производства.


1.3. Немецкая модель

Немецкие корпорации возникли в конце XIX века как вертикально интегрированные группы. Они строились, продвигаясь от перерабатывающей промышленности «вниз» к добывающей и сырьевой деятельности и «вверх» - к конечной продукции. Обоснованием целесообразности создания корпораций было усиление контроля за издержками и качеством сырья и контроль спроса. Корпорации обеспечивали также и значительную социальную интеграцию, так как требуемая техническая квалификация была относительно высока в сравнении со средним уровнем образования населения. Немецкие концерны главным образом находились под семейным контролем[16] . После Второй мировой войны центральную роль в формировании немецких корпораций стали играть банки.

Модели корпоративного финансирования характеризуются высокой зависимостью компаний от банковского капитала и высоким коэффициентом задолженности по отношению к собственному капиталу. Вместо того, чтобы выступать в качестве конкурентных кредитных институтов, банки поддерживают с корпоративными клиентами более сложные и долгосрочные отношения. Рынки капитала в целом менее развиты. По сравнению с рыночно ориентированными американскими корпорациями, немецкие компании склонны лишь к выборочному раскрытию корпоративной информации.

Политика государственного регулирования в странах с немецкой системой корпоративного управления часто реализуется путем запрета так называемой «спекулятивной» деятельности инвесторов, а не принуждения к серьезному раскрытию корпоративной информации. Сложные системы регулирования рынка капиталов, характерные для стран с американской моделью корпоративного управления, в странах, ориентированных на банки, развиты недостаточно.

В туристических корпорациях Европы, в особенности Германии, контроль максимизирован в руках так называемых инсайдеров[17] – лиц, в силу своей служебной деятельности имеющих доступ к внутренней информации о работе и перспективах компании[18] . В целях перераспределения корпоративного контроля широко используются различные корпоративные структуры, акционерные соглашения, дискриминационные права голоса и процедуры, направленные на снижение участия миноритарных акционеров.

Правовая и нормативная среда в странах с инсайдерской моделью в целом тяготеет именно к таким механизмам корпоративного контроля[19] .

Некоторые организационные структуры европейских туристических ТНК (особенно пирамидального принципа построения) позволяют инвесторам, занимающим доминирующие позиции в родительской компании, контролировать дочернее предприятие, владея малой долей находящихся в обращении акций компании. Распространенным способом перераспределения контроля также является выпуск акций нескольких классов при том, что группа инсайдеров обычно владеет классом акций с особыми правами голоса[20] .

В отличие от США, где основными собственниками являются институциональные инвесторы, в Германии, как правило, – это другие корпорации. Следующая отличительная черта германской модели – высокая концентрация акционерного капитала. Так, в 1988 г. в 27 из 40 крупнейших немецких корпораций существовал по крайней мере 1 собственник, чей пакет составил более 10% акций корпорации, а в большинстве корпораций три собственника вместе располагали более чем 50% акций корпорации[21] .

Поэтому собственники немецкой модели в отличие от собственников американской модели имеют возможность и заинтересованы в использовании права собственника и непосредственном участии в контроле за менеджментом корпорации. Это объясняется и тем, что рынок корпоративного контроля в германской модели не играет такой роли, как в американской вследствие того, что:

1. Во-первых, при всей мощи германской экономики существуют лишь 600 корпораций, из них лишь около пятой части включено в списки лондонской фондовой биржи и около десятой котируется в США.

2. Во-вторых, акционерный капитал в германской модели не является основным источником фондов корпораций, которые в большинстве случаев пользуются банковским финансированием.

3. В-третьих, корпорации могут ограничивать право голоса по акциям, также не продается банковская доля акционерного капитала, высокая доля работников корпорации в Наблюдательном Совете - все это делает малопривлекательной покупку контрольного пакета акций.

По этим причинам корпорации германской модели корпоративного управления проявляют значительно меньший интерес к деятельности фондового рынка, чем корпорации американского типа.

Отсутствие развитого рынка корпоративного контроля в германской модели с лихвой компенсируется эффективным механизмом контроля со стороны Совета директоров.

Отличительными чертами Совета директоров в германской модели являются:

1. Наличие двух палат: Наблюдательного Совета, полностью состоящего из независимых директоров, и Исполнительного Совета, состоящего исключительно из служащих корпорации.

2. Достаточно полные регламентации процедуры создания и работы Совета директоров в законодательных актах.

3. Возможность ограничения права голоса по акциям индивидуальных собственников.

4. Разделение полномочий наблюдения и исполнения. Исполнительный (административный) совет принимает управленческие решения и пользуется необходимыми для этого полномочиями. Наблюдательный совет призван контролировать правильность использования этих полномочий Исполнительным советом.

Таким образом, в германской модели Наблюдательный совет, состоящий из независимых директоров, выступает в роли основного инструмента защиты интересов инвесторов.

Общепризнанной задачей Наблюдательного совета в германской модели корпоративного управления является подбор членов Исполнительного совета и в случае необходимости их смещение. Кроме этого, Наблюдательный совет отвечает за утверждение балансового отчета, ежегодного отчета корпорации, крупных капиталовложений, закрытия производств и уровня дивидендов.

Структура Совета в большей мере определяется законодательством Германии, а не уставами корпораций. В Наблюдательном совете традиционно различают собственников, служащих и других соучастников.

Представительство служащих в Наблюдательном совете корпорации предусмотрено, если их число больше 500. И чем больше корпорация, тем больше мест в составе Наблюдательного совета корпорации им предоставляется.

Среди соучастников в Советах директоров часто присутствуют уполномоченные от банков, крупных поставщиков, реже от групп потребителей и общественных организаций .

В крупных предприятиях обычно собственники составляют 30% Наблюдательного совета (всего 20 человек), прочие соучастники – 20%, за исключением служащих – 50% мест.

Такой состав Наблюдательного совета, как основного инструмента контроля в рамках корпоративного управления, характеризует круг инвесторов, включенных в систему корпоративного управления.

Именно в германской модели корпоративного управления наиболее полно нашли отражение интересы не только финансовых инвесторов: собственников, банков, кредиторов и др., но и нефинансовых инвесторов: служащих, поставщиков, общественных организаций.

Фактически интересы собственников зачастую затрагивают интересы других соучастников туристической корпорации.

Преобладание общего интереса над частным отодвигает цель максимизации прибыли на второй план. Поэтому сравнительно небольшое внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности туристических корпораций. Уровень дивидендов не играет принципиальной роли, а прибыль рассматривается как воздух, необходимый для жизни, но не как цель жизни. Отсутствие серьезной роли рынка корпоративного контроля в системе управления объясняет и отсутствие привязки денежного вознаграждения менеджеров к курсовой стоимости акций корпорации на фондовом рынке. Отсутствие опционов в доходе менеджеров объясняется к тому же и спецификой налогообложения в Германии. Поэтому денежное вознаграждение менеджеров в большей мере состоит из оклада 2/3 части, а остальная часть за счет доли от прибыли или других выплат. Одним из основных участников и контролирующим институтом корпоративных отношений в немецкой модели являются банки. Это объясняется множеством взаимосвязей между туристической корпорацией и банком:

· банки выступают в роли собственников корпорации, имея ограниченный пакет акций (банки обладают 5% акционерного капитала Германии);

· банки выступают в качестве кредиторов корпораций;

· банки выпускают акции корпораций;

· у банков в доверенном управлении находятся акции индивидуальных инвесторов.

Таким образом, в большей части германских туристических корпораций (особенно со значительно распыленным акционерным капиталом) банки могут полностью определять состав Наблюдательного совета (за исключением служащих) и блокировать любые решения.

Специфика немецкой модели корпоративного управления во многом определила стратегические приоритеты и направления тактических решений европейских туристических компаний. Как уже было сказано, в большинстве своем они создавались в послевоенное время в рамках промышленных структур и сетей розничной торговли. Так, крупнейшая туристическая корпорация Германии TUI – вышла из сталелитейного концерна, а REWE-group – из одноименной сети магазинов розничной торговли, крупнейшей не только в Европе, но и в мировом масштабе.

Еще одной особенностью формирования туристических ТНК в Европе является тот факт, что корпорация изначально концентрирует свои усилия и деятельность на формировании туристического продукта, а не начинает длительную стратегию «снизу», через строительство, например, гостиничных предприятий или создание транспортных компаний. Европейские отрасли гостеприимства и пассажирских транспортных перевозок длительно развивались независимо от туризма, а появившиеся в середине прошлого столетия немецкие или испанские туроператоры выступали традиционными заказчиками их разовых услуг, а никак не совладельцами или учредителями.

В этом состоит первое принципиальное отличие немецкого и американского крупного туристического бизнеса. Европейские компании сразу же стали формировать стандартизированный туристический продукт, завоевывать свою потребительскую нишу и вкладывать огромные средства в развитие собственных туристических брендов, многие из которых сегодня более известны, чем национальные, например, в США или Британии. Кроме того, немецкие туристические корпорации формировались в результате осуществления стратегии несвязной диверсификации, осуществляемой материнскими компаниями, тогда как американский туристический бизнес своим рождением во многом обязан, по большому счету, родственным гостиничным цепям или транспортным организациям.

Модели туристических корпораций европейских государств.

История развития европейских туристических ТНК – это история формирования крупных вертикально интегрированных холдингов. Туристические корпорации росли вверх и вниз по цепочке создания стоимости туристического продукта, осуществляя крупные инвестиции в гостиничные предприятия, транспортную сферу, сети туристических агентств. Данная стратегия роста европейских туристических корпораций обеспечивала им, с одной стороны, рост конкурентоспособности на туристическом рынке за счет существенного сокращения себестоимости туристического продукта и гарантий его качества (за счет исключения большого числа посредников в цепи формирования туристического пакета), с другой - гарантировала строгое позиционирование на рынке, поскольку изначально малые финансовые возможности корпораций не позволяли осуществлять многоплановые инвестиционные проекты, например, в различные гостиничные цепи, что сужало ассортимент производимого туристического продукта и специализировало компанию на рынке.

Справочно.

Крупнейшая чартерная авиакомпания Соединенного Королевства Britannia, специализирующаяся на пляжных направлениях, будет переведена под бренд Thon Holidays, туристической компании, которая принадлежит немецкому концерну TUI. К концу 2003 года 18 из 30 машин, принадлежащих Britannia, носили новые названия и цвета на фюзеляже.

По материалам: RATA - news

Существенно укрепившись на туристическом рынке, подняв до предела инвестиционный рейтинг туристической деятельности в глазах, прежде всего, аффилированного в структуру корпорации банка (банков), туристические ТНК ведущих европейских государств перешли ко второму этапу своего развития (по времени это – конец 80-х – начало 90-х годов прошлого века). В его рамках туристические корпорации Европы начали концентрировать ресурсы и усилия лишь на формировании туристического продукта, проводить стратегию избавления от непрофильных и убыточных активов. Сбросив «излишний груз», туристические корпорации получили дополнительный стимул для роста конкурентоспособности и получили необходимые для осуществления стратегии экспансии средства.

Таким образом, туристические ТНК на рубеже веков практически полностью рвут связи с материнскими компаниями, превращая туризм в единственно профильный вид своей деятельности. Это опять таки существенно отличает современные немецкие корпорации от американских, которые во многом продолжают оставаться лишь структурными группами более крупных и известных потребителю материнских предприятий (например, крупнейший американский туроператор «American Express» лишь структурная единица крупнейшей в мире финансовой империи).

Справочно.

Группа Bass PLS, включающая в себя гостиничную корпорацию Bass Hotels и Resorts, вынуждена сменить имя на Six Continents («Шесть Континентов»), использовавшееся в течение 224 лет, а также торговую марку (красный треугольник) в связи с продажей своего пивоваренного бизнеса бельгийской компании Interbrew. По решению руководства, новое название призвано подчеркнуть полную смену направления деятельности компании: от пивоварения к международному гостиничному бизнесу.

Bass владеет сетью отелей Inter Continental и Holiday Inn и работает на 6 континентах. Имя «Six Сontinents» официально принадлежит компании, владеющей Six Continents Club. Затраты на поиск нового имени составляют 375 тыс. ф. ст.

Группа полностью отошла от производства пива, ее основная и единственная цель - международный гостиничный бизнес. Под новым брендом будут объединены более 3,2 тыс. гостиниц в 100 странах мира.

По материалам: Travel Weekly

Отличительной особенностью крупного туристического бизнеса в Европе является и маркетинговая стратегия, основа которой - зонтичный бренд материнского туроператора. Так, в состав концерна TUI входят одноименные отели, туристические агентства, экскурсионные компании, транспортные средства и так далее. Это в целом увеличивает лояльность потребителей, хотя и создает полную видимость олигополизированного туристического рынка.

Справочно.

Немецкий концерн TUI огласил предварительные итоги турдеятельности в сезоне-2004/05. В зимнем сезоне оборот от объемов продаж повысился на 4,0%, а турпоток – на 3,2%. Летний сезон прогнозируется с еще лучшими показателями: оборот увеличится на 7%, турпоток – на 6,6%. Благодаря большой глубине бронирований, аналитики TUI фактически представили готовую картину спроса на немецком туррынке будущим летом. Значительный рост, например, зафиксирован по турам в Испанию: уже за шесть недель до начала сезона известно, что на вершине популярности оказались курорты Майорки. Объем продаж по этому острову на 20% превышает аналогичный показатель 2004 года. Кроме того, на 15% выросла реализация турпакетов в Турцию, на 13% – в Тунис и Португалию, настоящий рывок произошел по турам в Марокко – темп бронирований на 58% превышает уровень прошлого года. Среди немецких путешественников растет и популярность дальних направлений – США, Канады, Кении, Маврикия. Эксперты TUI объясняют это продолжающимся укреплением курса евро. В то же время несколько снизилась потребительская активность по Болгарии и Египту. Комментируя картину, сложившуюся в Европе, российские эксперты говорят о схожих тенденциях и на отечественном туррынке.

По материалам ИС «Банко»

Концентрация европейских туристических ТНК на развитии собственного бренда закономерно приводит к активизации межкорпоративных сделок и проектов, в ходе которых несколько корпораций сливают финансовые и маркетинговые возможности. Сфера межкорпоративного взаимодействия (как традиционного партнерства, так и взаимных капиталовложений) в Европе в целом развита гораздо более сильно, чем в США. Туристические корпорации Старого Света активно участвуют в совместных проектах, на правах партнеров «осваивают» новые туристические рынки или дестинации, реализуют инвестиционные программы и так далее.

Вторая тенденция современного этапа развития крупного туристического бизнеса в Европе – экспансия на зарубежные рынки. Причем европейская экспансия имеет ряд принципиальных отличий от американской. Если американские туристические корпорации осуществляют экспансию в транспортный или гостиничный сектор туристического производства, то европейские компании активно осваивают зарубежные туроператорские или турагентские сегменты, то есть как раз те самые сферы туризма, в которых европейские ТНК и имеют значительные конкурентные преимущества перед американскими.

Экспансия европейских туроператоров практически всегда строится по одной и той же схеме. Изначально, это тщательное исследование интересующего ТНК рынка; идентификация наиболее успешного и сильного туроператора на нем и дальнейшее его приобретение. Купленное предприятие оставляет за собой бренд (на некоторое время), но одновременно начинает популяризовывать бренд компании, его купившей. В дальнейшем события разворачиваются стремительно. Приобретенное предприятие устраивает жесткий демпинг, чем вызывает переход национальных туроператоров в разряд собственных туристических агентов (не оставляя последним другой альтернативы). Спустя некоторое время и этим выжившим предприятиям европейская корпорация предложит работать по франшизе, существенно увеличив собственное присутствие и в агентском секторе.

Аналогичная экспансия европейских туристических ТНК была проведена в отношении рынков восточно-европейских и скандинавских стран, ряда государств бывшего Советского Союза. Практически нигде европейские ТНК не встречали сопротивления со стороны функционирующих на захватываемых рынках туроператоров, поскольку говорить о реальном сопротивлении было возможно только в случае их объединения, до чего туристические рынки постсоветских государств пока не доросли.

Справочно.

Пока в России прикидывают последствия активизации TUI на отечественном рынке, в Австрии обсуждают небывалое укрупнение национальной туристической отрасли. Концерн Verkehrsbuero покупает сеть турагентств Ruefa Reisen за 24 млн. евро. Туристический гигант, который образуется в результате этой сделки, в течение двух ближайших лет будет выведен на биржу и, по мнению экспертов, станет мощным конкурентом для TUI не только в Австрии, но и в странах Восточной Европы.

Покупка крупной сети турагентств - это прекрасная возможность не дать TUI усилиться на австрийском рынке и хороший шанс для Verkehrsbuero стать еще более крупной компанией европейского масштаба.

Вторая сюжетная линия в предыстории создания мощного европейского альянса связана с взаимоотношениями акционеров внутри самого Verkehrsbuero. По информации австрийских изданий, владелец 60,98% акций этого предприятия - фонд AVZ-Stiftung - намерен продать свою долю. Сделать это можно двумя путями: либо найти институционального инвестора, приобретающего весь пакет, либо вывести компанию на биржу и распылить акции. Первый вариант можно реализовать, только продав пакет иностранному инвестору, - своих покупателей на долю в столь крупном предприятии в Австрии найти трудно. За границей (например, в Германии) интерес к такому приобретению наверняка проявил бы TUI, а это никак не могло устроить нынешних акционеров Verkehrsbuero. Именно поэтому было принято решение начать IPO - вывод компании на биржу, что потребовало срочной скупки активов. Покупка Ruefa Reisen - еще один шаг к выводу Verkehrsbuero на биржу, но поскольку процесс этот очень трудоемкий и сопряжен с множеством формальностей, для его завершения потребуется не менее двух лет.

Уже сейчас слияние двух фирм претендует на сделку века в туристической жизни Австрии. В компанию Verkehrsbuero, где работают около 3500 человек, входят операторская фирма Eurotours, 121 турагентство, а также отели и рестораны по всей стране. Оборот Verkehrsbuero с учетом всех бизнесов в 2003 г. составил более полумиллиарда евро, прибыль - 11,3 млн. евро. Масштабы работы Ruefa Reisen скромнее, но в своем сегменте розничных продаж эта компания также занимает лидирующие позиции. Ruefa Reisen принадлежат 120 бюро путешествий, из которых 89 находятся в Австрии, а 31 - в странах Восточной Европы: Словакии, Чехии, Венгрии, Польше. Оборот фирмы равен 172 млн. евро, прибыль - 1,5 млн. евро. Таким образом, с учетом приобретения Ruefa Reisen, Verkehrsbuero превратится в крупнейший концерн, контролирующий около трети всего туристического рынка Австрии, с оборотом более 750 млн. евро. Это примерно в 20 раз меньше, чем у TUI, но такие показатели тем не менее уже делают предприятие интересным для фондового рынка и позволяют австрийскому концерну конкурировать с немецким гигантом.

По материалам: ИС «Банко»


Особенности экспансии европейских туристических ТНК позволяют предположить, что их основной целью является монополизация непосредственных отношений с потребителями, а следовательно, максимальное присутствие на потребительском туристическом рынке. Поэтому европейские туристические корпорации в настоящее время уделяют огромное внимание собственной клиент-ориентированности. Именно они были инициаторами создания глобальных туристических бирж, предоставляющих потребителям возможность самостоятельного формирования туристического продукта; именно они вкладывают огромные средства в маркетинг и личные продажи, выстраивают целые империи монобрендовых агентских сетей в различных государствах мира.

В отличие от США, гостиничные цепи в европейских странах не нашли большой популярности, тем более они не играют существенной роли в транснационализации европейского туристического бизнеса. До сих пор до 80% европейских отелей – независимые и не входящие ни в национальные, ни в мировые гостиничные цепи предприятия. Крупнейшие европейские цепи – «Accor» (Франция) и «Sol Meglia» (Испания) хоть и являются на сегодняшний день глобальными корпорациями, но существенно уступают аналогичным американским как в географии охвата, так и в величине номерного фонда. Национальные гостиничные цепи есть практически в каждой европейской стране (например, «IberHotel» - в Испании или «Sokos» - в Финляндии), однако им в мировом туристическом рынке отводится лишь роль некоего национального противовеса американской экспансии, отражающего местные культурные особенности как в интерьерах отелей, так и в питании, сервисе и т.д..

В отличие от США, в Европе процесс формирования туристических операторов на базе крупных авиакомпаний только начался. Практически всегда крупный американский туроперейтинг формировался в лоне гостиничных цепей или авиаперевозчиков (связная диверсификация). Но для Европы из-за практически полного отсутствия мировых гостиничных цепей и популярной после Второй мировой войны несвязной диверсификации материнских для туроператоров корпораций данный процесс не характерен. Сегодня отдельные крупные авиакомпании (как единственно возможные инициаторы стратегии связной диверсификации) создают собственных туроператоров, однако их рыночная доля в Европе несущественна.

Акцент на клиент-ориентированность крупного европейского туристического бизнеса, несмотря на то, что и позволяет поддержание высокого положительного имиджа корпорации, колоссальной стоимости ее бренда и высокой степени лояльности клиентов, вместе с тем вызывает рост инвестиций европейских туристических ТНК в нематериальные активы. Если американские компании, заинтересованные в моментальной положительной реакции фондового рынка, до сих пор предпочитают сделки, подкрепленные материально (например, отели, рестораны, транспорт), то европейские - проявляют гораздо больший интерес к приобретению иностранных туроператоров или агентских сетей, основной актив которых – бренд и лояльная клиентская аудитория.

Казалось бы, реструктуризация активов ТНК в пользу нематериальных, вполне закономерная в настоящее время тенденция. Вместе с тем, преобладание нематериальных активов в структуре активов ТНК увеличивает ее уязвимость и зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры.

Одним из крайне негативных явлений, которые были вызваны ростом клиент-ориентированности европейского туристического бизнеса, стало существенное падение рентабельности туроперейтинга ввиду популяризации среди потребителей «горящих путевок» (так называемый « Last minute»). «Горящая путевка» - это не реализованный турпродукт с истекающим сроком годности, последствие чьей-то ошибки в планировании продаж либо форс-мажорной ситуации на рынке. Это убытки для туроператора и мизерный заработок для агента. Но в то же время - это своеобразный маркетинговый ход, который активно использовали практически все туристические корпорации.

Реализация горящих путевок в «промышленных» масштабах началась стихийно в начале 90-х, когда стала обостряться конкуренция между операторами. А пика своей популярности этот продукт достиг после 11 сентября 2001 г., когда глобальная туриндустрия погрузилась в депрессию. Но есть и другая точка зрения: продажа last minute trips стала отдельным видом бизнеса лишь после того, как некто предприимчивый внедрил в сознание клиента желание путешествовать за гроши. Обвиняют в этом, как правило, лидеров немецкой туриндустрии.

Справочно.

Ввиду небывалого падения цен на туристические услуги ряд крупных немецких концернов намерен резко сократить объем предлагаемых ими дешевых путевок и авиабилетов по системе- Last Minute - «в последнюю минуту». Причиной тому стали рекордные убытки ряда туристических компаний, в обороте которых пакеты услуг по низким ценам составляют более 50 %.

Вместо этого компании намерены предоставлять скидки тем, кто планирует свой отпуск и приобретает туристические путевки и билеты заранее.

Путевки «в последнюю минуту» пользуются в Германии огромной популярностью. Наиболее экономные туристы выбирают цель своего путешествия уже в аэропорту, куда они прибывают с упакованными чемоданами, но без малейшего представления о том, где же они проведут свой отпуск. Маршрут определяется у стойки турфирмы, предлагающей поездки по системе «в последнюю минуту» - цена её, как правило, оказывается гораздо ниже стоимости предлагаемых услуг.

По данным туристических концернов, лишь треть отпусков в Германии планируется за несколько месяцев вперед. И более 30 процентов путевок и билетов приобретаются по системе Last Minute.

По материалам: Deutsche Welle

Как утверждают европейские эксперты, практика last minute trips в странах Европы непобедима. И причина не только в том, что туристический рынок работает в условиях перепроизводства, но и в первую очередь потому, что маркетинговые усилия крупных игроков европейского туризма создали возможность совершения бесплатных (или очень дешевых) поездок в сознании целого сегмента потребителей.

Наконец, нельзя не выделить еще одну особенность функционирования туристического бизнеса в Европе – определяющую роль профсоюзов и государства в нем.

Профессиональные союзы работников туристической и гостиничной индустрии, транспортных компаний и предприятий общественного питания – представляют собой весьма сильный инструмент, корректирующий и даже направляющий развитие корпоративного менеджмента в туристической отрасли. Члены профессиональных объединений активно пользуются своими правами и отстаивают свою точку зрения в отношениях с высшим руководством туристических корпораций, что в целом способствует восстановлению внутреннего баланса инсайдерской модели корпоративного бизнеса, принятой в большинстве стран Европы.

В отличие от США, где государство отводит себе лишь роль регулятора рыночных отношений и проводника антимонопольной политики, европейский туризм подразумевает присутствие национальных правительств на туристическом рынке, прежде всего, в качестве его активного участника. Государство в Европе активно занимается как традиционным антимонопольным регулированием и защитой прав трудящихся в сфере туризма, так и задействовано в продвижении национального туристического продукта за рубежом.

Во всех европейских государствах, для которых туризм является (или может стать) лидирующей доходной отраслью, давно созданы и успешно функционируют национальные туристические организации, основной целью которых является продвижение страны на мировом туристическом рынке. Так, внешний маркетинг для Германии, как страны, благоприятной для туризма, осуществляется Немецким центром туризма, организацией, созданной федеральным правительством. Она имеет 14 представительств за рубежом и кооперирует с 4000 партнеров внутри страны и за ее пределами. Целями деятельности организации являются:

· создание и сохранение имиджа Германии как страны, благоприятной для туризма;

· увеличение числа путешествий в Германию;

· увеличение валютных поступлений от притока иностранных туристов;

· увеличение рыночной доли Германии в международном туризме и на отдельных рынках.

При создании имиджа речь идет о позиционировании Германии как целевой местности для туризма, в качестве открытой миру культурной страны, располагающей превосходной инфраструктурой и здоровой природой.

Международную туристскую политику Франции, помимо Министерства по туризму страны, координирует организация «Мезон де ля Франс» («Французский дом»). Эта организация с участием государства, объединяет всех, кто заинтересован в продвижении туризма внутри страны и за ее пределами. Она отражает стремление к партнерству между государством, территориальными образованиями и крупными отраслями экономики в развитии туристского бизнеса.

В нее входят 850 государственных, частных и других общественных организаций, которые платят членские взносы. Организация состоит из головного офиса в Париже и 38 зарубежных офисов в 29 странах мира, где работает около 200 человек. Деятельность «Мезон де ля Франс» охватывает 40 стран и 5 континентов. В задачу зарубежных представительств входит продвижение разнообразных туристических маршрутов по Франции. Бюджет «Мезон де ля Франс» составляет примерно 65 млн. евро, из которых одна треть расходуется на создание позитивного имиджа компании и рекламу, треть – на сбыт, а оставшаяся часть – на обеспечение информацией и операционные расходы[22] .

Благодаря деятельности «Мезон де ля Франс» в 90-е годы продвижение французского туристского продукта на зарубежные рынки, протекало очень успешно. Для создания позитивного имиджа туристскому продукту Франции «Французский Дом» через свои заграничные офисы распространяет брошюры, путеводители и другую информацию обо всех французских туристских товарах, причем на родном языке для каждой страны. Для членов ассоциации организация проводит консультации и предоставляет собственную базу данных об исследовании рынка, осуществляет рекламную кампанию и промо-мероприятия (торговые выставки, конференции, деловые встречи для журналистов и специалистов туризма и др.). Информационная поддержка со стороны зарубежных офисов организации обеспечивает сотрудничество со многими зарубежными туристскими организациями и их объединениями, занимающимися французским направлением.

Ключом к успеху «Мезон де ля Франс» служит продуманная маркетинговая и управленческая стратегии, которые позволяют многократно увеличить эффект от государственных инвестиций при их дополнении инвестициями частного сектора.

Информационная поддержка туризма во Франции осуществляется с помощью специализированной службы, которая также имеет общегосударственный статус. Национальный информационно-исследовательский центр – государственная организация, занимающаяся сбором, обработкой и хранением различной информации, - формирует статистическую информацию, относящуюся к туризму, выявляет тенденции его развития[23] .

Маркетингом национального туристического продукта Испании занимается Институт туризма, созданный в 1996 году. Он имеет широкую сеть информационных офисов в Испании и 29 представительств в 21 стране. Институт полностью финансируется из государственного бюджета, во всех его офисах работает более 600 человек.

В Италии уже более 85 лет действует официальная государственная организация – Национальное управление Италии по туризму (ENIT), цель которой – привлечение в страну иностранных туристов. Руководящими органами ENIT являются президент (назначается распоряжением Председателя Совета министров страны), административный совет и ревизионная комиссия. В структуре ENIT выделяют отделы исследований, программирования и маркетинга, информатики и информатизации, рекламы и средств массовой информации, внешних связей, планирования и методики.

В сфере государственного туристического маркетинга ENIT[24] :

· руководит деятельностью по изучению и исследованию рынков, выявляет наиболее значимые явления эволюционных процессов международного туристического спроса, необходимые для своевременного определения географических зон, на которых следует сосредоточить усилия по продвижению туристических продуктов;

· поддерживает деловые контакты с национальными и международными институтами, прямо или косвенно проводящими изучение и исследование сферы туризма;

· собирает статистические данные о распределении туристических потоков;

· составляет трехлетнюю Национальную программу продвижения туризма и годовые планы по ее выполнению;

· содействует заграничной сети в получении необходимых статистических материалов для использования на выставках, при стимулировании продаж и во время проведения других тематических акций.

Среди основных направлений политики ENIT в продвижении национального туристического бренда можно выделить:

· содействие на международном уровне знакомству с многоплановыми элементами национального образа, с основными ценностями страны и со всем разнообразием территориальных составляющих;

· продвижение туристского образа Италии с применением точно определенной стратегии маркетинга, направленной на использование специфики туристического предложения и привлекательности страны;

· совместное участие с частными и государственными учреждениями и организациями, которые занимаются созданием имиджа и интернационализацией туристических предприятий; в реализации стратегий продвижения образа Италии по глобальным направлениям (культура, события и т.д.);

· осуществление, на основе заключаемых соглашений с государственными учреждениями, областными администрациями и специализированными предприятиями, проектов долгосрочного планирования маркетинга, направленного на координацию продвижения на туристских рынках продукта и образа провинций, коммун и других территорий;

· использование средств массовой информации и передовых коммуникационных и информационных технологий для предоставления неограниченных возможностей всем слоям пользователей этих систем во всем мире, получения сообщений и туристской информации из Италии;

· организация международной сети бюро, которые, осуществляя на отдельных рынках мониторинг спроса, коммуникации, обучение и ориентирование туристических фирм, информационных агентств и организаторов общественного мнения, будут способствовать продвижению мотиваций, привлекающих к поездкам в Италию.

Поучительный опыт накоплен в Венгрии, где деятельностью по продвижению страны на рынке международного и внутреннего туризма занимается национальная маркетинговая корпорация «Венгрия – туризм», находящаяся в структуре Министерства экономики. Для достижения поставленных задач корпорация имеет реальный и довольно значительный бюджет (18 млн. долл. США), формируемый из двух источников: государственного финансирования и налоговых поступлений от туристических организаций.

Таким образом, маркетинговая деятельность национальных туристических администраций различных стран Европы направлена на разработку рекламной политики, проведение рекламных мероприятий, осуществление внешней пропаганды туристских возможностей страны, организацию работы представительств за рубежом.

С усилением конкуренции реклама национального туристического продукта требует все больших средств. Рекламный бюджет конкретной страны определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются ее реальные финансовые возможности и та роль, которая отводится туризму в комплексе экономических приоритетов государства.[25]

В таблице 1.1 приведены объемы бюджетов национальных туристических организаций. [26]

В некоторых странах (Испания, Польша) основным источником финансирования рекламного бюджета по продвижению национального туристического продукта являются государственные средства. Они могут включать как прямые ассигнования из государственного бюджета, так и определенные отчисления от коммерческой деятельности предприятий сферы туризма в виде специальных налогов, а также части доходов от функционирования предприятий государственной собственности.

В целях продвижения туристических возможностей своей страны, национальные туристические администрации (союзы, ассоциации, представительства, министерства) вступают в партнерства с крупнейшими туристическими корпорациями.


Таблица 1.1.

Бюджеты национальных туристических организаций отдельных стран мира (2005 год)

Страна

Общий бюджет, млн. евро

В том числе выделенный правительством страны, млн. евро

Доля расходов на продвижение за рубежом из общего бюджета национальной администрации, %

Австралия

91,1

74,7

70,5

Австрия

46,2

30,0

64,5

Великобритания

71,7

52,3

47,2

Венгрия

17.6

15,9

61,9

Германия

31,1

24,5

56,6

Греция

121,7

114,0

44,1

Дания

27,4

17,0

63,7

Индия

19,4

19,4

82,5

Ирландия

66,0

64,2

65,2

Испания

96,2

96,2

62,7

Италия

49,8

43,2

51,4

Канада

47,1

37,8

74,7

Кипр

52,9

49,5

67,3

Малайзия

94,8

94,8

77,2

Мальта

22,7

19,1

57,6

Мексика

119,9

92,3

нет данных

Нидерланды

28,0

19,0

нет данных

Новая Зеландия

37,1

36,6

74,9

Норвегия

28,5

9,2

64,9

Перу

12,3

12,3

91,2

Польша

7,7

6,9

82,0

Румыния

5,7

5,7

65,5

Словакия

6,3

6,3

75,0

Словения

8,5

7,6

77,6

Таиланд

25,8

25,8

54,4

Тунис

34,7

34,7

68,9

Филиппины

13,8

13,8

35,0

Финляндия

26,5

16,2

71,4

Франция

50,9

27,3

70,0

Швеция

14,0

9,9

55,5

Швейцария

43,2

26,8

64,6

Чехия

6,8

6,8

79,3

Южная Корея

32,0

32,0

47,0


В рамках этих партнерств (проектов) объединяются, с одной стороны, сила брендов, производственные возможности, зарубежные связи и опыт корпораций, с другой – выделяемые на развитие национального туризма бюджетные средства, возможность льготного кредитования и налогообложения, прямые и косвенные послабления в сфере туристических формальностей.

В качестве примера можно рассмотреть партнерство государства и крупного европейского туристического бизнеса на примере страны- туристического лидера– Швейцарии.

Отраслевым государственным органом по туризму в Швейцарии является Швейцарская национальная туристическая корпорация, которая только на продвижение своей страны за рубежом ежегодно тратит около 54 миллионов швейцарских франков. Около 66% этой суммы – субсидии от правительства, 33% - деньги частных инвесторов, в том числе и крупных швейцарских корпораций. Швейцарская национальная туристическая корпорация (ШНТК) выходит на заинтересовавшие рынки обычно в партнерстве с крупным туристическим бизнесом.

Для выхода на российский рынок ШНТК консолидировала усилия с крупнейшим национальным авиаперевозчиком – «Swiss» и туристической корпорацией «Kuoni». Реализуя стратегию выхода на иностранные рынки, национальная туристическая корпорация и туристические компании распределяют свои компетенции и обязательства, равно как и получаемые преимущества. Так, в компетенции ШНТК – открытие специализированных офисов или информационных центров в крупнейших регионах, осуществление промо-мероприятий: обучение туристических агентов, распространение печатной продукции, организация познавательных туров, текущие консультации и содействие в оформлении въездных документов для туристов. Туристические компании берут на себя непосредственное обслуживание туристов, осуществляют стимулирующие агентов акции и мероприятия. Наконец, совместно государственная корпорация и частный туристический бизнес занимаются рекламой и участвуют в выставках.

1.4. Исламские корпорации и их перспективы в транснационализации туристического производства

Как может показаться на первый взгляд, высокоразвитый Запад, доминируя в мировой экономике, повсеместно импортирует свою собственную модель технологий, стратегий и схем корпоративного управления. Туристическая индустрия – не исключение. Логично предположить, что с существенным преобладанием западных туристов в структуре международных туристических потоков, а также с ростом транснационализации туристического бизнеса, инициируемой, прежде всего, западными корпорациями, американские либо европейские шаблоны организации международного туристического бизнеса должны превращаться в единственные и универсальные повсеместно, вне зависимости от культурных и религиозных отличий стран дислокации компаний или ее структурных подразделений.

Туризм, как социально-экономическое явление, однозначно способствует сглаживанию национальных особенностей занятого в туристическом обслуживании населения, распространяет общепринятые стандарты туристических услуг, а следовательно, требует единства в подходах к управлению компаниями, прежде всего, их организационной структуре, принятым средствам стимулирования и мотивации персонала, маркетингу, ценообразованию и иным сферам туристического производства.

Однако все далеко не так. Глобализация мировой экономики и туризма как ее ведущей отрасли, одновременно с унификацией процессов туристического производства и их сращиванием в глобальные цепочки создания ценностей, способна привести и к диаметрально противоположным последствиям. А именно, к идеализации собственных национальных или религиозных особенностей в том числе и в ведении бизнеса как инструмента противостояния глобальным тенденциям, обеспечения приоритета национальных интересов в глобализирующемся мире, недопущения эрозии, прежде всего, национальной культуры, и формализации функций национальных правительств. Данный процесс приобретает черты максимально эффективной внутренней и внешней политики стран и отдельных национальных компаний в случае, если он основывается на принципе адекватности общемировым интеграционным тенденциям, не вступает в явное противостояние с интересами иностранных партнеров, не «скатывается» в сферу антиглобалистских выступлений и идеализацию национальных особенностей, способных привести только к одному – дальнейшей экономической и политической изоляции.

Одной из форм корпоративного устройства, которая заняла свое достойное место в мировом туристическом производстве, является так называемая исламская модель транснациональной корпорации, особенности которой, явно нетрадиционные для западных моделей корпоративного менеджмента, тем не менее, не стали причиной взаимной неприязни или сопротивления.

Исламские государства сегодня отнюдь не второстепенные участники мирового рынка туристических услуг, они активно участвуют как в процессе генерализации туристических потоков, так и в процессах приема иностранных путешественников на своих курортах и в туристических центрах. Туристический потенциал мусульманских стран огромен.

Как рынки сбыта иностранного туристического продукта отдельные исламские государства весьма перспективны ввиду растущего благосостояния их многочисленного населения и зачастую весьма либеральных условий для ведения бизнеса иностранными компаниями, в том числе и туристическими. К примеру, Эль- Кувейт (Кувейт), Дубай (ОАЭ), Доха (Катар), Манама (Бахрейн), Акаба (Иордания) – крупнейшие в глобальном масштабе проекты по созданию свободных экономических зон и финансовых центров. Такие государства, как Малайзия, Саудовская Аравия, Оман, Турция, а в ближайшей перспективе – Ливан, Марокко, Сирия обладают весомой в мировом масштабе емкостью внутреннего туристического рынка. Потенциал исламского мира как генератора туристических потоков также существенно увеличивается за счет высокой доли мусульманского населения в развитых европейских государствах, США, Китае, Индии и странах СНГ.

Особенно стоит выделить перспективы исламских государств как направлений международного туризма - их историческое прошлое, особенности культуры, высокая степень концентрации религиозных святынь на фоне весьма лояльных визовых и таможенных формальностей, стремительного роста показателей качества туристического обслуживания и характеристик инфраструктуры создают отличные возможности для превращения мусульманских стран в ведущие туристические дестинации в ближайшем будущем. Уже реализованные или реализуемые в исламском мире туристические проекты, по своему размаху и стоимости превосходящие многие западные (например, создание курортно-рекреационной зоны на острове Киш в Иране, формирование туристических центров мирового значения в Дубае (ОАЭ), Марса-Алеме (Египет), Порт-ля-Кантауи (Тунис), Средиземноморское и Эгейское побережья, а также лыжные курорты Турции), подчеркивают признание приоритета туризма правительствами или правителями мусульманских стран, а также наличие возможностей для привлечения иностранных или аккумуляции собственных финансовых средств для их сооружения.

В условиях динамичного развития рынка международного туризма в странах мусульманского мира весьма логично появление крупных, специализированных на туристической деятельности компаний, в настоящее время приобретающих черты транснациональных.

Для более полного представления движущих сил исламского стиля управления туристическими корпорациями рассмотрим исламскую концепцию бизнеса.

Справочно.

1. По данным Союза турецких туристических агентств, наиболее выгодными для турецкого турбизнеса являются туристы из арабских стран, потому что они тратят на отдых в Турции в десять раз больше денег, чем европейцы. Россияне оказались на третьем месте: средний российский турист тратит в Турции в двадцать раз меньше, чем турист-араб и соответственно в два раза меньше, чем туристы из Западной Европы. Однако туристы из России гораздо более многочисленны.

2. В Египте подготовлен проект строительства грандиозного развлекательного центра. Планируется, что 25% капиталовложений в этот самый крупный туристический проект в Египте сделают иностранные и местные инвесторы, а остальные средства будут получены от продажи акций будущей компании. Территория «Арабского Диснейленда» - так назван проект - составит 84 миллиона квадратных метров. При комплексе будут построены 20 отелей, каждый из которых будет носить название и иметь форму одного из всемирно знаменитых архитектурных сооружений, в том числе московского Кремля. Контроль за реализацией проекта будет осуществлять парламентский комитет по экономике.

По материалам: Аль-Джазира Миср-Травел.

Прежде всего, нужно отметить, что эта концепция основывается на этике. В арабском языке понятие этики выражено как ахлак, что в переводе означает «мотивация поведения». Понятие мотивации, как известно, включает в себя внутреннее намерение, волю и решимость, а поведение представляет собой образ жизни и действия человека. Очевидно, что мотивация лежит в основе поведения. Именно поэтому мусульманское вероучение направлено на развитие побудительных мотивов к благочестивым действиям и праведному образу жизни.

Исламские этические принципы определяют индивидуальный выбор человека, основанный не только на максимизации личной выгоды, но и выгоды для благосостояния общества. Исламская экономическая система поддерживает частную собственность и рыночную конкуренцию, но одновременно строго следит за справедливым распределением благ. Изначально все богатства принадлежат Аллаху, который передал их во временное эффективное пользование человеку. Поэтому человек должен бережно и рационально относиться к природным ресурсам, сохраняя природу для будущих поколений.

Мусульманские теоретики, доказывая нежелательность и пагубность такой категории, как ссудный процент в денежно-кредитной системе, приводят следующие аргументы:

· нарушение принципа справедливости (заемщик должен выплачивать заранее оговоренный процент по кредиту даже в случае убытков);

· рост потребительских, государственных и международных долгов;

· нарушение баланса в системе распределения доходов и благ;

· концентрация экономической власти в руках ограниченной категории лиц;

· увеличение темпов инфляции.

Исламская концепция предполагает принципы всеобщего равенства, которые отражаются во многих положениях Корана и заключаются в равенстве:

· мусульман перед друг другом;

· всех перед законом и правосудием;

· мужчины и женщины перед Богом;

· социальной ответственности.

Если христианская этика требует забыть себя ради Бога, то исламская мораль наоборот призывает заботиться о себе, своих ближних, об обществе, о Боге.

Два основных постулата концепции - это риба (запрет ссудного процента) и закят (долг и обязанность выплачивать часть дохода в пользу малоимущих).

Ислам поощряет человека приумножать свое материальное достояние, используя его во благо общества и извлекая прибыль. Будучи собственником, человек заинтересован в увеличении своего достатка, а это в свою очередь, является фактором производства.

Однако возрастание капитала допустимо в пределах, не нарушающих социальную стабильность, в формах, не подрывающих нравственность. Если обогащаются немногие, а бедность и нищета становится уделом большинства населения, то это разлагает все общество, возбуждая зависть, недоверие, иные порочные чувства и помыслы. Поэтому этика деловой культуры мусульман не допускает того безудержного предпринимательства в погоне за наживой, которое попирает интересы общества и мораль.

В контексте теории корпорации в рамках исламской экономики главной целью человека является достижение материальных и духовных благ. Исламский производитель, также как и исламский потребитель, стремится увеличить блага этого мира таким образом, чтобы приобрести блага вечной жизни. Поэтому их экономическая активность определяется нормами религиозной морали. В основе теории фирмы и производства лежат следующие этические правила:

· максимизация социальной полезности общечеловеческих интересов (маслаха).

· цели производства фирмы и виды деятельности должны соотноситься с шариатом (например, легкая промышленность не должна выпускать вещи, которые не соответствует критерию скромности и сдержанности, сельское хозяйство - заниматься свиноводством и т.д. );

· справедливая форма распределения дохода с акцентом на особый налог - закят и благотворительность;

· двойной контроль в управлении: божественный - на основе внутренней веры, внешний - со стороны уполномоченных органов;

· запрещение нанесения вреда или ущерба другим, минимизация общественных потерь.

Основные характеристики исламской корпорации:

· корпорация в своей деятельности ограничена этическими правилами шариата и ставит своей целью удовлетворение основных потребностей общества за счет минимизации затрат и установления приемлемых цен;

· корпорация получает прибыль в открытой конкурентной борьбе, без использования мошенничества и обмана;

· корпорация рассчитывает работать в условиях, при которых общий доход равен общим издержкам. Однако некоторые экономисты также считают справедливым подход, когда оптимальное производство устанавливается при условии равенства предельных издержек и предельного дохода;

· работодатель может устанавливать более высокую заработную плату по сравнению с уровнем на рынке труда, если считает, что так будет справедливо;

· корпорация несет социальную ответственность;

· права и обязанности рыночных агентов устанавливаются заранее и фиксируются в договоре.

Концепция работы мусульманской компании в полной мере распространяются и на туристическое производство. Туризм признан в исламе не только разрешенным, но и приоритетным видом деятельности из-за его позитивного воздействия, прежде всего, на условия жизни общества. Путешествия признаны духовным благом, а следовательно, как расходы мусульманина на совершение поездок, так и деятельность, связанная с их организацией или приемом иностранных туристов не могут считаться запретными, хотя существует и ряд традиционных для исламской религии ограничений и запретов, актуальных для сферы современного туристического производства.

Среди таких ограничений, оказывающих существенное воздействие на внутрикорпоративное устройство и внешнюю политику исламских туристических ТНК, можно выделить: [27]

1. Запрет на занятие любыми видами деятельности, связанными с производством и торговлей алкогольной продукцией. Непосредственное участие мусульманской корпорации в данном виде деятельности даже за пределами родного государства и даже в случае обслуживания туристов – немусульман считается недопустимым, что в современном бизнесе сказывается, например, на выборе объектов для иностранного инвестирования.

2. Приоритет зарубежных исламских государств или стран с существенной долей мусульманского населения во внешней политике мусульманских туристических ТНК, что прямо сказывается на преобладании перечисленных территорий в структуре объектов иностранного инвестирования мусульманскими ТНК. Так, более 70% всех иностранных капиталовложений в мусульманском мире приходится на исламские государства.

Однако последнее ограничение все в большей степени превращается в формальность. Ограниченный внутренний спрос на зарубежный туристический продукт в большинстве развивающихся мусульманских стран заставляет руководство стран-лидеров исламской туристической индустрии прилагать усилия, направленные на привлечение туристов из более богатых государств Старого и Нового Света. Так, весной 2006 года даже славящаяся своими суровыми религиозными ограничениями в сфере международного туризма Саудовская Аравия, ранее запрещавшая въезд на свою территорию гражданам неисламского вероисповедания, приняла решение о выдаче туристических виз туристам из европейских государств и их привлечения на курорты Красного моря.

Справочно.

В Саудовской Аравии принято решение властей королевства начать развивать светский туризм для иностранцев, а также начать выдачу туристических виз.

С этой целью в Саудовской Аравии планируется принять новый закон о туризме, который должен стимулировать приток в страну иностранных туристов, а также построить новые гостиницы и туристические городки на побережье Красного моря и специальные лагеря в пустыне для демонстрации быта бедуинов. 18 саудовских туркомпаний, уже имеющих лицензии на обслуживание иностранных туристов, готовятся начать экскурсионные поездки по различным маршрутам. Власти ожидают, что за первый год действия нового въездного режима, Саудовскую Аравию посетят около 1.5 млн. туристов.

По материалам: Турпром


Помимо перечисленных ограничений, на внутреннюю и внешнюю деятельность исламских туристических корпораций воздействуют особенности мусульманской финансовой системы, а также принятые шариатом принципы ведения бизнеса на внутреннем и международном рынках.

Чтобы банковская система соответствовала исламской философии, необходима ведущая роль государства в аккумуляции капитала в ней. Никакие банковские вклады в частные секторы экономики не допускаются. Данный принцип существенно изменяет традиционную для европейской цивилизации основу взаимодействия на туристическом рынке – только государственные туристические компании (которых, кстати сказать, большинство) имеют возможность привлекать банковские активы, например, для осуществления инвестиционных проектов на территории своей страны.

Частный же туристический бизнес вынужден либо аккумулировать необходимый для выхода на зарубежные рынки капитал самостоятельно (прибегать корпорациям к займам со стороны западных банков строжайше запрещено), либо действовать во взаимодействии с банковскими и иными финансовыми структурами на основе разрешенных шариатом схем, среди которых выделяются мудараба, мушарака, мурабаха, иджара и истисна.

На аналогичных же схемах основывается и процедура осуществления внутренних или иностранных инвестиций туристическими корпорациями (последние в таком случае выступают стороной с избыточным капиталом).

Мудараба как схема взаимодействия в исламском мире означает участие в прибылях. Согласно этой схеме владелец избыточных средств передает компании, обладающей необходимой возможностью, излишние финансовые средства в управление. При этом доход от приобретенных средств распределяется между доверяющим и доверенным лицом в соответствии с ранее подписанным соглашением, а убытки несет сам обладатель средств (доверенное лицо в таком случае не получает вознаграждения за свои усилия). При этом в качестве доверяющего или доверителя могут выступать как финансовые структуры, так и корпорации. В сфере осуществления инвестиционной деятельности материнская компания (ТНК) выступает доверителем излишних финансовых средств в строго оговоренном размере вновь созданному своему структурному подразделению внутри страны или за рубежом, получая законное право на дальнейшее получение части прибыли аффилированной структуры. Таким же образом корпорация может привлекать частные сбережения граждан (аналог западных финансовых рынков и эмиссии ценных бумаг), при этом не только гарантируя им регулярное получение определенной доли от прибыли корпорации, но и перекладывая на вкладчиков весь риск своей будущей хозяйственной деятельности.

Мушарака (партнерство или соучастие) означает одновременное внесение капитала двумя сторонами (например, компанией и банком). При этом заключается специальное соглашение, в соответствии с которым нуждающейся стороне оставляется определенная часть прибыли в качестве компенсации за предпринимательскую деятельность, остальная же часть делится между участниками совместного проекта в соответствии с долями финансирования. Мушарака активно используется как в традиционном инвестировании, так и в сфере слияний и поглощений. При этом слияния и поглощения, проведенные на основе мушараки, не подразумевают полного исчезновения объекта СиП, он остается юридически независимым агентом рынка на длительный срок или навсегда (юридически – до окончания срока совместной деятельности), фактически же представляя собой аффилированную структуру материнской компании.

Мурабаха (перепродажа) предполагает покупку банком или компанией, обладающей излишними финансовыми средствами, оборудования или сырья от имени клиента с целью последующей перепродажи по завышенной цене. Ценовая разница, формирующая доход кредитора от сделки, заранее оговаривается сторонами. Мурабаха активно используется коммерческими и государственными банками, тогда как в долгосрочном партнерстве в рамках ТНК практически не применяется ввиду своей краткосрочности и невозможности обеспечивать платформу для дальнейшей совместной работы в том числе и международного сотрудничества. Мурабаха может стать действенным инструментом во взаимодействии давно существующих и полностью адаптированных к потребностям единого производственного процесса иностранных филиалов исламской ТНК, позволяя на льготных основаниях переводить получаемую филиалом прибыль материнской компании (тем более что величина максимальной наценки шариатом не оговаривается). С этой особенностью марубахи связана ее популярность в арабских туристических ТНК середины 90-х годов (например, во взаимодействиях арабских строительных концернов – владельцев зарубежных отелей или авиакомпаний). Однако в современных условиях, когда рост конкурентоспособности туристической ТНК требует все большей децентрализации капитала и его рассредоточения по миру, потребность в интенсивных переводных операциях, а следовательно, в применении мурабахи, снижает свою приоритетность.

Иджара – одна из наиболее распространенных операций исламских банков, по существу представляющее собой соглашение о лизинге. Банк или корпорация покупает дорогостоящее имущество и сдает его в лизинг потенциальному покупателю. Данная схема применяется в туристической отрасли, особенно в ее сегменте авиационных перевозок.

Наконец, самой популярной в туристической индустрии арабских стран является истисна , представляющая собой форму компенсационной сделки. Согласно истисне, финансовая структура или материнская корпорация выступает генеральным подрядчиком крупного проекта (например, строительства гостиничного комплекса за рубежом), выделяет необходимые для реализации проекта средства и направляет их в адрес субподрядчика, который в дальнейшем будет непосредственно заниматься его реализацией. Субподрядчик (в нашем случае, строительная компания) получает необходимые для строительства оборотные средства, реализует проект в установленные сроки и продает его конечному заказчику, потребителю (которыми, кстати, могут являться сами материнские корпорации или банки) по заниженной стоимости, за вычетом части прибыли, уходящей на погашение пользования заемными средствами. Истисна, таким образом, наиболее близка по своему содержанию западным прямым инвестициям, хотя предполагает соблюдение ряда традиционных для ислама ограничений в выборе субподрядчика.

Разумеется, приведенные выше виды сделок не исчерпывают всего многообразия современных финансовых операций на туристическом рынке. Для придания «законности» другим видам операций прибегают к юридической уловке: представление неисламской практики финансовых операций как разрешенной шариатом. Налогообложение финансовых операций основывается на принципе «закят» - чистого отчуждения дохода в пользу бедных (на практике это выражается в фиксированном отчислении от прибыли в размере 2,5 – 5%).

Ситуация с финансированием деятельности туристических корпораций в мусульманских странах не так проста, как кажется. Как уже отмечалось, исламская концепция экономики запрещает использование ссудного процента, то есть ни частным корпорациям, ни исламским банкам не разрешается продавать и покупать деньги на рынке через кредитно-долговые отношения, что превращает обладающие финансовыми средствами компании и банки в своеобразные комплексные торгово-инвестиционные посреднические институты на рынке товаров и услуг. В этом качестве деятельность рыночных агентов фактически содействует перетоку капитала из менее эффективной сферы коммерческих операций в более эффективную, делая акцент на привлечении капитала в уставные фонды компаний, успешно действующих в соответствующем секторе экономики.

Многие специалисты считают, что «equity finance» (финансовые операции с уставным капиталом, в том числе и с акциями[28] ) как мобилизация средств через прямое участие в капитале – основа исламской системы», а также то, что именно за «equity finance» будущее корпоративных финансов[29] .

Вместе с тем, операции в сфере «equity finance» не покрывают всей потребности финансового рынка, в особенности в сфере кредитных средств, а также наталкиваются на ограничение к доступу к уставному капиталу компаний, не имеющих юридического статуса публичных, то есть компаний, чьи акции не котируются на фондовом рынке.

Правления корпораций и банков тщательно следят за тем, чтобы инвестиции не направлялись прямо или косвенно на финансирование деятельности компаний, занятых в алкогольном бизнесе, страховании или порнографии, для чего потенциальный объект инвестирования проходит многоуровневую проверку, череду фильтров.

Первый фильтр отсеивает те компании, которые производят продукцию или получают доходы, запрещенные шариатом. Так, например, в 1999 году было отказано в финансировании гостиничной цепи «Hilton», помимо основного бизнеса также занимающейся продажей алкогольных напитков и свинины, а также получением прибыли на платном телевидении в отелях. Далее отсеиваются компании с повышенной кредиторской задолженностью, большой дебиторской задолженностью, а также с источниками дохода на основе взимания процентов.

Может показаться странным, но именно особенности исламской системы финансов во многом оказались причинами для транснационализации мусульманских туристических компаний, ввиду того, что принятые на финансовом рынке исламских государств схемы инвестирования, помимо обоюдной коммерческой выгоды сторонам, влекут за собой сближение производственных процессов взаимодействующих субъектов рынка, даже если они расположены по разные стороны государственных границ.

Так, применение мударабы логично потребует определенного контроля коммерческой деятельности доверенного лица со стороны доверителя, материально заинтересованного в успехе начатого бизнеса. Если в европейской банковской системе, кредитор, оговорив свои проценты и «отпустив» должника на определенное договором время, заинтересован только в том, чтобы должник вовремя оплачивал суммы за пользование кредитом, теряет всяческую связь с ним, то в мусульманской финансовой системе ситуация диаметрально противоположная. Доверитель начинает выполнять некие патронажные функции над бизнесом доверенного, содействовать последнему в деле повышения прибыльности инициированного проекта, что в дальнейшем может сформировать мощную платформу для объединения материнского и дочернего бизнесов.

Аналогичные позитивные для транснационализации последствия могут оказывать мурабаха и истисна. Мушарака же изначально требует тесных партнерских отношений между сторонами инвестиционного процесса. Следовательно, в случае эффективного использования разрешенных шариатом схем финансирования может появиться стимул для дальнейшего слияния производственных процессов изначально независимых видов бизнеса.

Туристическая ТНК, обладающая необходимыми для осуществления инвестиционной деятельности ресурсами, действуя в условиях мусульманского финансового рынка, в большинстве случаев будет интересоваться возможностями дальнейшего сотрудничества в аналогичной (туристической сфере), в которой специалисты корпорации обладают определенным уровнем профессионализма, необходимого для принятия объективного решения относительно будущего предлагаемого проекта. Учитывая также и фактический запрет на осуществление в мусульманских странах страховой деятельности (согласно норм шариата, попытка застраховать себя от будущего, предначертанного Аллахом, - великий грех)[30] , а следовательно, отсутствие традиционных для Запада инструментов снижения инвестиционного риска, логично предположить, что транснационализация мусульманского туристического капитала будет осуществляться в рамках стратегии связной диверсификации, при которой материнские ТНК реализуют инвестиции в зарубежные отрасли, связанные прямо или косвенно с профильной туристической деятельностью. Наиболее часто совершаемые в арабском мире транснациональные сделки подразумевают осуществление инвестиций со стороны туристических и гостиничных цепей либо в аналогичный бизнес за рубежом (например, покупка гостиниц или туроператоров), либо в транспортную и строительную сферы, также зависящие от состояния туризма в регионах присутствия корпораций.

Как и для Европы, для мусульманского туристического бизнеса было типичным изначальное отставание в сфере транснационализации от других отраслей хозяйства (например, строительства, добычи полезных ископаемых, транспорта, легкой промышленности, торговли и т.д. – отраслей мусульманской экономики, первыми вышедшими на транснациональный уровень деятельности). Причинами такого отставания стало, прежде всего, более позднее развитие международного туризма в регионах распространения ислама – первые мусульманские курорты (вне бывших европейских колоний) появились только в 80-х годах прошлого столетия, а необходимый для осуществления транснациональных сделок уровень развития и доходности они получили и того позже – к началу 1990-х годов. Более того, национальный туристический бизнес отдельных мусульманских стран (например, Египта, Туниса, Ливана), пострадавший от политической нестабильности и имевших место террористических актов в 1990-х гг., до сих пор находится на стадии аккумулирования финансовых средств, необходимых для осуществления крупных инвестиционных проектов за рубежом либо уже упустил возможность превращения в транснациональный, передав лидерство представительствам западных туристических ТНК.

Ввиду этого отставания, вполне логично появление транснациональных туристических компаний в лоне уже существующих крупных корпораций, косвенно связанных с туристическим бизнесом. Наибольших успехов в транснационализации добились на сегодняшний день строительные, транспортные корпорации, а также гостиничные цепи ОАЭ, которые на протяжении последних трех-пяти лет все чаще объявляют о создании сети зарубежных туристических предприятий или агентских сетей. Так, к примеру, эмиратский холдинг Emirates, в число структурных единиц которого входит самая прибыльная и динамично развивающаяся авиакомпания мира – Emirates, с 2001 года – активный участник государственного холдинга Dubai Tour Development Group, осуществляющего помимо комплексного развития туристической инфраструктуры Объединенных Арабских Эмиратов, существенные капиталовложения в туристическую деятельность Саудии, Иордании, Египта, Ирана и ряда европейских государств (в том числе и России).

Справочно.

Один из крупнейших представителей строительной индустрии Объединенных Арабских Эмиратов, компания «Nakheel» объявила о своем выходе на мировой туристический рынок. Новое подразделение компании, «Nakheel Hotels and Resorts» намерено вложить в строительство 8 отелей $600 млн. уже в течение первого года деятельности. В последующие четыре года планируется построить и открыть еще 12 отелей.

В течение 2006 года «Nakheel Hotels and Resorts» планирует начать строительство двух отелей в странах бывшего Советского Союза. Особый интерес у компании вызвала Москва.

На данный момент строится первый отель компании - в африканской республике Джибути, граничащей с Эфиопией и Сомали и известной своим крупным портом и свободной экономической зоной. Управлять гостиницей будет группа компаний «Kempinski Hotels».

Источник: liga.net


Наконец, можно предположить, что разрешенные шариатом виды коммерческой деятельности, прежде всего, на финансовом рынке также стимулируют сделки, в которых обеими сторонами выступают дочерние структуры одной корпорации, в том числе и расположенные в разных исламских государствах. Подобные операции практически устраняют риск предпринимательской и инвестиционной деятельности в рамках мурабахи или мушараки, причем на совершенно легальной основе, явно оптимизируют дальнейший бизнес-процесс и совместную деятельность структур ТНК. Таким образом, на основе приведенных выше разрешенных финансовых операций – мудараба, мушарака, мурабаха, иджара и истисна - выстраиваются и внутрикорпоративные отношения в мусульманских ТНК, прежде всего, взаимодействия между их структурными подразделениями.

Основными принципами внутрикорпоративных отношений в исламских компаниях выступают:

· большая степень самостоятельности структурных подразделений в принятии решений в рамках своей компетенции;

· приоритет принципа автономии во взаимодействии подразделения и центрального правления;

· высокая степень ответственности (равная степени ответственности непосредственного исполнителя стратегического решения – структурного подразделения) Правления;

· узкая специализация структурного подразделения, основанная в том числе и на экономических положениях Каирской декларации прав человека в исламе (1990 год);

· наличие постоянно действующей и эффективной обратной связи между Правлением корпорации и структурными группами.

Права человека – работника корпорации также изложены в выше указанной Каирской декларации и в целом не отличаются от распространенных на Западе. Работник свободен выбирать работу, которая лучше всего ему подходит и может служить интересам его самого и общества; имеет право на безопасность и защиту, а также на все остальные социальные гарантии. Ему не могут быть поручены виды деятельности, с которыми он не справляется, он также не может быть подвержен принуждению, эксплуатации и другому ущербу в любой форме. Дискриминация по половому признаку запрещена и практически отсутствует как при приеме на работу, так и при определении размера заработной платы, иных выплат и социальных гарантий.

В сфере межкорпоративного взаимодействия в исламе разрешены четыре вида партнерства: инан, муфавада, вуджух и амаль.

Инан - это сотрудничество и в предпринимательском деле, и в его финансировании, при разделе дохода сообразно участию и в том и другом, а убытков - в зависимости от доли участия в капитале. По форме организации инан - это общество с ограниченной ответственностью. Оно включает в себя лиц или компании, которые вложили в общее дело разный по сумме капитал и несут различную ответственность. Соответственно, различна и получаемая ими прибыль, размер которой заранее оговаривается в договоре. Партнеры не должны превышать заранее оговоренные полномочия, если о таком превышении не была достигнута новая договоренность. В сфере туристического производства инан чаще всего используется при выходе мусульманских компаний на зарубежные рынки (через создание совместных предприятий, слияния и поглощения), а также в случае совместной (в том числе и с государством) реализации крупных проектов в отрасли.

Муфавада - долгосрочное соглашение между торговыми компаниями относительно обоюдной коммерции и взаимной торговли, поддержки, а также страхования. Муфавада по форме представляет собой общество с неограниченной ответственностью, предусматривающее страхование предпринимательского риска и оказание посреднических услуг. Члены этого товарищества имеют равные доли в капитале. Согласно договоренности, получаемая в рамках муфавады прибыль делится поровну между всеми партнерами. Муфавада распространена в сегменте агентских продаж туристического продукта, организации рекламно-выставочной и конгресс- деятельности.

Вуджух - соглашение о предоставлении кредита. Партнеры получают беспроцентный кредит и осуществляют совместную деятельность. Прибыль заранее оговаривается, а убытки несет каждый участник проекта на сумму используемой доли кредита.

Амаль - партнерство, основанное на совместном труде (как физическом так и интелектуальном) участников без привлечения капитала, когда двое или более производителей выбирают какой либо род деятельности и собственными силами осуществляют работу. Амаль исключает объединение денежных средств партнеров, предполагая кооперацию личных усилий; прибыли делятся на основе договоренности о вкладе каждого в общее дело. Говоря языком Запада, амаль в межкорпоративном взаимодействии может показаться идентичным альянсам и стратегическому партнерству (особенно в условиях высококонсолидированного туристического рынка).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основное содержание корпоративного управления на исламском туристическом рынке практически не отличается от традиционного западного. Мусульманские корпорации по своей организационной структуре, методам и принципам как внутреннего управления, так и стратегирования внешней политики оказались даже в более выгодном положении, нежели американские или европейские. Так, если западные компании доходили до партнерства и объединения цепочек создания ценностей; образования сетевой, плоской структуры корпорации с низким уровнем централизации; поиска новых форм взаимодействия центрального аппарата ТНК и ее структурных групп эволюционным путем, трансформируясь под воздействием рыночных факторов, порой теряя лучших представителей отрасли, не желавших перестраиваться и меняться, оставаясь в духе рынка и времени, то мусульманским корпорациям данные «достижения» Запада во многом специфичны, благодаря, прежде всего, особенностям ислама как религии и норм шариата как единственной правовой основы жизни (в том числе и ее экономической стороны) в мусульманских странах. Более того, как уже было обозначено выше, разрешенные шариатом формы финансовой деятельности и партнерства в бизнесе способствуют укрупнению и транснационализации компаний в различных отраслях деятельности гораздо больше, нежели индивидуализм и либеральные ценности западной экономической доктрины.

В отношении международного туристического рынка и его транснационализации в мусульманских государствах можно также выделить ряд особенностей, основанных, прежде всего, на налагаемых шариатом ограничениях на бизнес.

Учитывая запрет на осуществление любого вида коммерческой деятельности в сфере, например, связанной с производством и продажей алкогольной продукции, продуктов из свинины, а также существенные ограничения на биржевые операции (которые в большинстве случаев признаются запретными) и так далее, в международном туристическом производстве со стороны исламских корпораций осуществляются только прямые инвестиции. При прямом зарубежном инвестировании исламская ТНК уверена в «чистоте» объекта и не получает запрещенные шариатом процентные выплаты.

Пытаясь обойти запреты, связанные с видом осуществляемой деятельности, туристические ТНК из мусульманских стран в большинстве случаев, выступая собственниками (или крупнейшими совладельцами) приобретаемого за рубежом бизнеса, тем не менее, доверяют тактическое управление им западным управляющим компаниям. Подобное положение дел особенно типично для гостиничных цепей мусульманских корпораций, которые не имеют ни собственных брендов, ни торговых марок (кроме пожалуй знаменитой сети «Jumeira – Hotels & Resorts»), поскольку управляются широкоизвестными западными компаниями. При такой схеме зарубежного инвестирования, львиная доля прибыли концентрируется в руках материнской мусульманской корпорации, тогда как управляющая компания получает либо фиксированную выплату, либо процент за приложение своего квалифицированного управленческого труда. Лишая себя узнаваемости на рынке и части прибыли, отчисляемой управляющей компании или за пользование франшизой, исламская ТНК ограждает себя от непосредственного обслуживания посетителей гостиниц, могущего быть связанным, например, с торговлей алкоголем, приготовлением блюд из свинины и производной продукции, обеспечением просмотра кабельных телевизионных каналов, и, наконец, что особенно важно в отношении отдельных арабских стран, приемом туристов еврейской национальности. Формируется некая двухуровневая система гостиничных цепей, при которой непосредственными владельцами отелей выступают мусульманские ТНК, они же осуществляют основные инвестиции в данные объекты, разделяют возникающие инвестиционные риски, однако управление отелями в рамках стратегий материнских корпораций осуществляют работники западных туристических компаний. Происходит не пересечение зон интересов западных и мусульманских туристических корпораций, а параллельное достижение корпоративных целей в различных плоскостях. Западные корпорации усиливают свое присутствие на потребительском рынке (причем в глобальном масштабе), концентрируясь на маркетинге, сервисе, и отрываясь от материально-технического обеспечения гостиничного производства, а исламские - наращивают свою материальную базу, строя новые или приобретая уже существующие национальные или зарубежные гостиничные предприятия.

Данное положение типично не только для гостиничного бизнеса. Практически в любой производственной или торговой сфере, западные компании, пользуясь имеющимся преимуществом в сфере технологий, маркетинга, более квалифицированными кадрами (особенно управленческого труда) обеспечивают «оболочку» капиталоемких и трудоемких производств, созданных на средства иностранных корпораций. При этом наличие такой «оболочки» является гарантией выхода производимой продукции на западные потребительские рынки и получения готовой продукцией глобальных конкурентных преимуществ.

В сфере непосредственно туроперейтинга или розничной продажи туристического продукта мусульманские туристические корпорации не достигли столь ощутимых результатов, как западные ТНК. Это связано, прежде всего, с более низким внутренним спросом на туристический продукт, а также явным технологическим отставанием (особенно в сфере маркетинга, создания общественного мнения, стратегического управления в сфере услуг). Основными потребителями туристического продукта на мировом рынке являются развитые демократические государства, выход на внутренний рынок потребления туристического продукта которых корпорациям из мусульманских стран практически не возможен.

С другой стороны, эта ситуация вовсе не отбивает интерес арабских туристических компаний и их тягу к экспансии на Запад. Для реализации столь долгосрочной стратегии Правительства мусульманских стран сначала создали мощный плацдарм в виде защищаемого от проникновения западных корпораций внутреннего рынка, что актуально для государств, внутренний туристический потенциал которых начинает стремительно расти (Ливан, Сирия, Египет). При этом на внутреннем рынке создаются условия для выращивания «национальных чемпионов» в туристической отрасли с дальнейшим «забрасыванием» крупнейших из них на западные потребительские рынки.

Выход крупных мусульманских туристических корпораций на западные рынки – дело весьма далекой перспективы и на настоящий момент кажется нереальным. Однако большая доля мусульман как в странах Западной Европы, США, так и в Китае, Японии, странах СНГ может обеспечить необходимую для осуществления экспансии на зарубежные рынки клиентскую платформу. Мусульманские корпорации понимают это уже сегодня и активно занимаются продвижением принципиально нового турпродукта – мусульманского. Если до этого в виде чисто мусульманского туризма мог рассматриваться лишь хадж в Саудовскую Аравию, то в XXI веке исламские корпорации приготовили для мусульман целый комплекс специализированных туристических программ: от отдыха в исламских традициях (специализированная гостиничная база, атмосфера курортов, обслуживания и так далее) до получения духовного и светского образования в авторитетнейших учебных заведениях (например, Каира, Стамбула, Джидды, Тегерана). Подобная дифференциация на мировом туристическом рынке создаст для исламских корпораций прекрасные возможности для формирования собственной ниши, а стремительный рост количества мусульман в мире (ислам – единственная религия в мире, доля последователей которой в ХХ веке возросла практически на треть – от 17% до 24%[31] ) обеспечит мусульманским ТНК увеличение своего присутствия и роли в глобальном туризме.

Справочно.

Египетская государственная туристическая компания «Миср ЛильСияха» с 2005 года начала предоставлять российским мусульманам, туристические услуги, которые соблюдают исламские правила отдыха.

С представителями исламских организаций РФ заключен пакт о совместном сотрудничестве в предоставлении мусульманам из РФ полноценных туристических услуг на различных египетских курортах.

Компания уже подготовила несколько курортов для российских мусульман (Гуна, Марс Матруха, Алямейн и Нувэйба).

Российских мусульман-туристов, в Египет будут привозить две египетские авиакомпании. Это Egypt Air и AMC Airlines.

По материалам: RATA - news

В заключение стоит отметить еще одну основную черту, которой были во многом обязаны своим появлением многие характерные особенности мусульманских транснациональных компаний, - это роль государства в исламском бизнесе.

Роль государства в исламе была изначально огромной, по сути, не проводилось различия между светской и духовной властью. Наоборот, на начальном этапе глава государства – халиф – одновременно был и высшим духовным лицом. Социальная направленность ислама преследовала цель создания системы защиты для бедных слоев общества. Не случайно обязательная милостыня – «закят» – относится к одному из столпов мусульманского вероучения.

Роль государства в экономике мусульманских стран, в том числе и на туристическом рынке, огромна.

Дело в том, что в исламе есть понятие «умма», то есть община верующих. И если эта община составляет целое исламское государство, то и отношения в нем регулируются исламскими законами. И поскольку те или иные сферы экономики имеют стратегическое значение для уммы, то и контролировать их должны не отдельные мусульмане, а сама умма. В том числе и через государственный аппарат. Историческая ориентация исламских государств на экспансию требовала сосредоточения большей части стратегически важных производительных сил в руках государства.

Поэтому частных производственных компаний в странах ислама сравнительно немного. Даже в таком светском, но имеющем исламские исторические корни государстве, как Турция, доля госсектора выше, чем в любой из стран ЕС. Фактически социалистическим по типу своей экономики является и Иран, где после исламской революции были национализированы ведущие предприятия нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности и других стратегически важных отраслей.

Государство, как представитель общины, может активно вмешиваться в экономическую сферу, в том числе и в корпоративное управление в туристическом производстве. Так, например, специализированные государственные структуры могут активно вмешиваться в конфликты между работниками и руководством, выступая в качестве защищающей наемного работника стороны. Государство активно осуществляет антимонопольную деятельность, поскольку монополии по нормам шариата полностью запрещены и исключены. Государство в мусульманских странах – единственный возможный инвестор для частного сектора (банки могут лишь аккумулировать средства, либо же передавать их в пользование государству), а следовательно, может выступать координатором и инициатором крупных инвестиционных проектов в сфере туристического производства.

Наконец, в сфере туризма, государство является важным агентом на рынке. Роль государственных структур на туристическом рынке мусульманских государств зависит, прежде всего, от уровня развития туристического производства и финансовой самодостаточности туристических компаний на нем и меняется от функций контроля качества предоставляемых туристам услуг (разработка национальных стандартов качества туристического обслуживания) и обеспечения безопасности прибывающих туристов (в туристически развитых государствах существует система так называемой туристической полиции), до государственного регулирования цен на услуги, например, средств размещения или пассажирские перевозки и управления объектами сферы туризма, находящимися в государственной собственности.

Государство и крупные туристические корпорации исламских стран скорее партнеры, нежели стороны, находящиеся в вертикальном взаимодействии. Государство консолидирует крупные проекты в том числе и международные, привлекая к ним на разрешенных шариатом условиях частные туристические корпорации. В свою очередь корпорации через подрядные и субподрядные отношения создают условия для развития малого и среднего бизнеса, в том числе и аффилированного в структуру компаний.

Такой тип туристического хозяйствования, когда стратегически важные сферы (например, финансовые институты, крупные транспортные или гостиничные предприятия) находятся под контролем государства, а отрасли, обслуживающие потребительский рынок (пищевая, турагентские продажи, частные средства размещения) - в частных руках, создает удивительную гибкость исламского туристического бизнеса, который способен быстро проводить в жизнь широкомасштабные проекты, требующие значительных капиталовложений, и которые не под силу раздробленному частному капиталу.


1.5. Транснациональные корпорации в российском туризме: современная ситуация и перспективы

Приход в российский туристический бизнес зарубежных туристических корпораций – давно свершившийся факт. На нашем рынке более 10 лет успешно работают турецкие, египетские, китайские, европейские туристические корпорации, деятельность которых ориентирована, прежде всего, на организацию выездного туризма. Компании, вышедшие на российский рынок в 90-х годах, можно условно отнести к компаниям «первой волны экспансии».

Особенности компаний первой волны заключались в том, что все они в основном являются представителями сферы въездного туризма стран -популярных в России туристических дестинаций. Начав работать изначально в качестве партнеров российских туроператоров (как meet-компании), со временем компании первой волны осознали перспективы транснациональной деятельности и планомерно осуществляли стратегии экспансии на российский туристический рынок. Независимо от того, как компания начинала экспансию – через создание собственного офиса в Москве или в других городах либо через создание совместного с российской стороной предприятия, либо же через слияние или поглощение, финал был один – объявление о начале самостоятельной деятельности в России и продвижение собственного бренда в столице и регионах с концентрацией внимания на своей национальной принадлежности, а следовательно, на более высокой конкурентоспособности.

В настоящее время компании первой волны экспансии вполне успешно работают в России, представляя собой основных конкурентов национальным туристическим корпорациям.

Деятельность зарубежных туристических корпораций первой волны была и остается тесно связанной с материнским государством.

Справочно.

1. Компания Анекс Тур вышла на российский рынок в 1999 г. Она является одним из ведущих туроператоров по перевозке на чартерных рейсах и организации отдыха на Анталийском побережье. С каждым годом компания внедряет в свою работу все новые и новые технологии туризма. Благодаря нововведениям компания экономит время, силы и деньги не только себе, но и партнерам - агентствам. Туристы сами могут следить за количеством свободных мест на рейсах компании, в отелях, а также за остановкой продаж в гостиницах на сайте компании. Система бронирования туров он-лайн позволяет буквально за минуту забронировать требуемый тур, всего лишь заполнив простую форму, а затем и отслеживать состояние заявки (подтверждение, оплата).

В Турции туристов встречают гиды, окончившие высшие учебные заведения туристского профиля. Все они - отличные профессионалы своего дела и занимаются организацией отдыха и экскурсий каждого туриста индивидуально. С каждым годом пополняется список проводимых экскурсий. Трансфер до отелей осуществляется на комфортабельных фирменных автобусах.

2. Марка CORAL впервые появилась в России в начале 1995 г. Обладая богатым профессиональным опытом в сфере выездного туризма и более чем 11-летним стажем работы в России, туроператор предлагает на российском туристском рынке только высококачественный продукт.

CORAL TRAVEL - член международной группы компаний OTI (GROUP OF COMPANIES OTI). Основные направления деятельности компании CORAL TRAVEL - Турция и Египет, где CORAL TRAVEL по праву считается одним из ведущих туристских операторов России. Его продукт, единственный на российском рынке, обладает международным сертификатом качества ISO 9001:2000. CORAL TRAVEL является экспертом по отдыху в Турции и Египте, предлагая отобранные специалистами лучшие курорты и отели. Компания организует групповые и индивидуальные туры на базе собственной чартерной программы, а также активно занимается развитием такого востребованного в последнее время вида отдыха, как incentive-туризм. С 2002 года компания представляет уникальную, не имеющую аналогов на российском туристском рынке, программу VIP EXCLUSIVE SERVICE.

CORAL TRAVEL демонстрирует положительную динамику развития. За период существования компании на отдых совместно с турецким партнером - компанией ODEON TOURS было отправлено более 900 тыс. туристов. Показатель 2005 г. - 226 тыс. туристов, что на 56% превышает объемы 2004 г.. В 2006 г. запланирован прирост в 48% от уровня 2005 г.

По мнению независимых экспертов, CORAL TRAVEL является «законодателем туристской моды», то есть компанией, непосредственно формирующей общую политику на рынке туристских услуг. Это накладывает особую ответственность на деятельность CORAL TRAVEL, которая позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества.

По материалам: http://www.coral.ru/our;

http://anextour.ru/aboutcompany.php

К представителям крупного транснационального туристического бизнеса их отнести нельзя ввиду монопрофильности их деятельности, а также использования на мировом туристическом рынке только преимуществ собственной локализации (расположения в непосредственной географической близости от поставщиков), что соответствует транснациональному бизнесу лишь первых поколений. Безусловно, пытаясь закрепиться на туристическом рынке России и сгладить сезонные колебания продаж, зарубежные корпорации первой волны практически все начали диверсифицировать свои предложения, осваивая наряду с базовым туристическим направлением, другие, не требующие существенной перестройки отлаженного процесса производства турпродукта и создания принципиально новых агентских сетей. Так, для компаний, специализирующихся на отправке россиян на пляжные курорты Турции (актуальной лишь в летний сезон) было весьма логичным осваивать Египет (предлагающего тот же пляжный отдых, но в зимние месяцы), а со временем Таиланд. Работающие в нашей стране китайские корпорации также диверсифицировали свое предложение, но не за счет предложения туров в другие государства - туристический потенциал Поднебесной позволяет эффективно продавать и познавательный, и пляжный, и культурно-религиозный, и деловой турпродукты.

Структура компаний первой волны не позволяет отнести их к вертикально или горизонтально интегрированным транснациональным корпорациям. Большинство из них не имеет в собственности ни одного поставщика, не обладает собственной сетью уполномоченных агентств в России, следовательно, относится к представителям крупных классических туристических операторов. Данный факт существенно подрывает перспективы конкурентоспособности этих компаний даже на российском рынке. Отсутствие своих поставщиков является поводом для мобильности, например, хотельеров или экскурсионных бюро – они имеют возможности предлагать аналогичные льготные условия сотрудничества и крупным российским корпорациям. Следовательно, российские компании, достигшие определенного уровня продаж, могут приобрести те же самые преимущества, что и пришедшие в Россию в 90-х годах иностранные корпорации. К примеру, российская компания TEZ-tour вполне конкурентна, например, с турецкими Coral-Travel или Anex-tour (преимущества локализации корпорации теряют с ростом степени консолидированности рынка).

Компании первой волны зависят в основном от отечественных туристов, обслуживание которых и формирует их основные финансовые результаты. Как такового транснационального и дифференцированного предложения компании первой волны экспансии не имеют, концентрируясь только на работе с Россией (отсюда и их столь популярное на туристическом рынке прозвище «русские турки»). Для выхода на более прибыльные и перспективные европейские рынки у этих корпораций не хватает финансового и маркетингового ресурса. Единственным исключением является продолжение стратегии экспансии на рынки стран бывшего Советского Союза (например, Украины, Грузии, Казахстана, Прибалтики), что свойственно и для представителей российского туристического бизнеса.

Компании первой волны экспансии, достигая со временем определенного уровня рентабельности и рыночной доли, приобретались более крупными корпорациями Германии, Британии, Италии и других стран Европы, входя в структуру ТНК. Данные сделки, с одной стороны, давали корпорациям первой волны экспансии дополнительные преимущества на туристическом рынке, с другой - фактически являлись предварительным этапом грядущей второй волны пришествия на отечественный туристический рынок более крупных в глобальном масштабе европейских игроков. Они, приобретая известные в России турецкие, египетские, испанские компании получали как необходимую для дальнейшего эффективного выхода в Россию лояльную аудиторию агентов и потребителей, так и соответствующий опыт ведения бизнеса в российских условиях.

Справочно.

Крупным операторам массового туризма становится тесно в России. Их производственные процессы ориентированы на постоянное увеличение объемов, а это требует освоения все новых и новых рынков сбыта. Многие стремятся расширить сферы влияния за счет ближнего зарубежья, например Украины, где при 49-миллионной численности населения выездные турпотоки ежегодно возрастают на 30%. В последнее время в Киеве все чаще звучат хорошо знакомые россиянам имена: «ТЕЗ ТУР», «Трек Тревел», «Пегас Туристик», «Анекс Тур» (таких операторов там называют «русскими турками»). Также в украинской столице работает представительство турфирмы «Нева», недавно открылось подразделение UTE Megapolus group. А близким «родственником» киевской компании Turtess Travel является хорошо известный россиянам «Мостравел».

Наиболее массовыми направлениями местного рынка являются Турция и Египет. В 2005 году упомянутые страны приняли соответственно 130 тыс. и 45 тыс. украинцев. (Кстати, из России за тот же период в Турцию съездили 1,5 млн. туристов, в Египет – 695 тыс.)

В борьбе за эти сегменты отрасли наши туроператоры уже фактически перехватили инициативу у киевлян. Соперничать с «пришельцами» способны лишь очень немногие фирмы – среди них называют, к примеру, Pan Ukraine. Есть у наших компаний и несколько конкурентов из дальнего зарубежья – в частности, одним из ключевых операторов по Египту считается фирма Domina, которая имеет итальянские корни. Однако если оценивать общие объемы продаж, то львиная доля, по мнению местных экспертов, приходится на промосковских поставщиков турпродукта. В меньшей степени, но все же заметно их присутствие на таиландском и тунисском направлениях; ожидается, что скоро они начнут активный захват этих рынков. А вот ОАЭ, Испания, Италия, Греция остаются под контролем местных турфирм (Pan Ukraine, «Вояж», «Гамалия», «Сам», «Проланд», «Яна» и другие). Ситуация объясняется дипломатическими барьерами, возведенными между Украиной и странами, которые стремятся максимально обезопасить себя от нелегальных мигрантов.

По материалам: Горячая линия: туризм

Крупнейшей сделкой поглощения известного в России иностранного туроператора можно считать продажу турецким Deep-tour 49% своих акций немецкой компании Oeger Tours.

Компания Deep Tour была основана в 1993 г. в Стамбуле, занималась организацией туристических поездок в Турцию и Египет, предоставляя также VIP-услуги. В России подразделение фирмы зарегистрировано как российская компания со 100%-ным турецким капиталом.

Компания Oeger Tours имеет в своем активе чартерную авиакомпанию Atlas, сеть отелей Majesty в Турции, гостиницы в Испании и на Кубе, а также транспортную компанию. Большая часть акций немецкой туркомпании принадлежит турецкому семейству Егер, и еще 10% – авиакомпании Condor Flugdienest, входящей в концерн Lufthansa. Oeger Tours ежегодно перевозит в Турцию порядка 4 млн. туристов и входит в десятку крупнейших туристических компаний Европы, а ее финансовый оборот составляет порядка $10 млрд. в год.

После слияния компания Deep Tour могла предложить своим клиентам расширенную базу турецких отелей – около трех тысяч гарантированных номеров, эксклюзивные ценовые предложения и новый уровень сервиса. В борьбе за первенство на самом популярном в России туристическом направлении Deep Tour решила привлечь возможности и средства немецкого туроператора.

Сделка с Oeger Tours не оказала серьезного влияния на российский туристический рынок. Вместе с тем она наметила новую тенденцию в борьбе за лидерство в популярных направлениях. Из всех возможных вариантов продажа акций компании, владеющей собственной авиакомпанией и сетью отелей, – наиболее эффективное средство, с помощью которого можно существенно укрепить свои позиции. При этом Deep Tour сохранила принцип национального туроператора, поскольку немецкая Oeger Tours создана и контролируется турками. Таким образом, Deep Tour оставила турецкое направление в «местном» управлении, но приобрела более широкие европейские возможности для дальнейшего участия в рынке.

Перечисленные характеристики работающих в России иностранных компаний первой волны экспансии позволяют сделать вывод, что все они – существенные конкуренты отечественным корпорациям лишь по отдельным направлениям деятельности и туристическим дестинациям; они способствуют упорядочению рынка популярных туристических дестинаций. Вместе с тем в настоящее время, они теряют свои конкурентные преимущества (запаса которых не хватило на полноценный передел российского рынка в свою пользу), уступая первенство в рейтингах и объемах продаж российским компаниям, которые в большей степени настроены на формирование собственной лояльной потребительской и агентской аудитории, диверсификацию предложения (табл.1.2) и даже вертикальную интеграцию.

Таблица 1.2

Сравнение ассортимента российских и иностранных

туристических корпораций первой волны (сезон 2006 года)

Российские туроператоры

Иностранные туроператоры в России

Наименование

Профиль

Наименование

Профиль

Тез-Тур

Турция, Египет, Испания, Таиланд, Куба, Доминикана, ОАЭ

Пегас-Туристик

Турция, Египет, Тунис, ОАЭ , Таиланд

Натали-турс

Италия, Испания, ОАЭ,

Таиланд, Турция, Кипр,

Андорра, Россия

Анекс-тур

Турция

Египет

Инна-тур

Австрия, Греция, Индонезия, Таиланд, Тунис, Франция, Бенилюкс, Вьетнам

Трек-трэвел

Турция

Египет

Капитал-тур

Австрия, Болгария, Греция

Доминикана, Египет, Индонезия, Испания, Италия, Кипр, Нидерланды, Украина, Франция, Хорватия, Черногория, ЮАР

Сидре-тур

Турция

Стоит также отметить, что потеря иностранными туристическими корпорациями первой волны экспансии своих конкурентных преимуществ подтверждается также и тем, что уже сегодня эти туристические предприятия начинают становиться объектом для слияния и поглощения со стороны российских транспортных и туристических компаний.

Справочно.

Авиакомпания «Сибирь» приобрела контрольный пакет акций одного из крупнейших туроператоров на турецком направлении - компании «Пегас туристик». Финансовые аспекты сделки не разглашаются. Планируется, что в 2005 г. авиакомпания «Сибирь» отдаст туроператору 50 % своих чартеров, и таким образом «Пегас туристик» получит в свое распоряжение 480 рейсов в Анталью.

По материалам: Коммерсантъ-Dail y

Таким образом, экспансия зарубежных туристических корпораций
90-х годов, хоть и способствовала определенному переделу рынка в ущерб интересам российских операторов, вместе с тем, из-за малого запаса конкурентных преимуществ иностранных компаний, их узкой специализированности и отсутствия заинтересованности в долгосрочном закреплении в российском туристическом бизнесе (проявляющегося, например, в выстраивании вертикально интегрированных холдингов) кардинальных изменений российский туризм не претерпел, и отечественные компании не были вытеснены из туроператорского сегмента в результате конкурентной борьбы. Уже сегодня, как показывают статистические данные, российские компании лидируют по отдельным, даже профильным для корпораций первой волны, туристическим направлениям.

Вместе с тем, отечественный туристический бизнес находится перед началом второй волны экспансии иностранных корпораций, содержание и последствия которой могут оказаться куда более существенными.

Как уже было доказано выше, российский туристический бизнес, прежде всего представители его туроператорского сегмента по всем позициям и профилям деятельности уступают в конкурентоспособности крупным западным ТНК. Для успешного прихода на российский рынок немецких, британских и американских корпораций в нашей стране сегодня созданы все необходимые условия.

Попытки выхода западных туристических ТНК уже предпринимались в 90-х годах (одновременно с экспансией первой волны), так, например, один из дочерних туроператоров немецкого концерна TUI в начале 90-х годов открыл в Москве турфирму «Ультрамар-экспресс», делавшую ставку на испанские курорты. Однако эта попытка была весьма робкой и недальновидной. Дочернее предприятие в Москве не использовало колоссальные конкурентные преимущества немецкого гиганта, вело осторожную и узко специализированную деятельность в направлении Испании, динамика которого существенно уступала, например, турецкому или египетскому. В связи с этим, вторжение в скором времени захлебнулось, к 1997 году испанские учредители признали компанию финансово несостоятельной и продали российским бизнесменам. После кризиса 1998 года компания и вовсе была закрыта.

Весной 2003 года начался новый этап освоения иностранцами отечественного туррынка. О своем намерении начать работу в России вновь объявил концерн TUI. В начале года руководство туристического гиганта заявило, что Россия вместе со странами Восточной Европы находится в списке приоритетных направлений развития бизнеса TUI. Правда, вскоре после начала боевых действий в Ираке концерн решил повременить с экспансией.

Этим не замедлил воспользоваться другой лидер немецкого туристического рынка - входящая в торговую группу Rewe компания LTU Touristik, третий по величине немецкий туроператор. В конце марта 2003 года впервые после финансового кризиса на российском туррынке появился новый иностранный игрок: для работы в России LTU совместно с «Авиалиниями 400» (авиакомпания, созданная на базе Внуковского авиаремонтного завода) учредила дочернюю турфирму ITS.

Группа Rewe учла опыт «Ультрамара» и не стала ограничиваться одним или даже двумя массовыми туристическими направлениями. Было принято решение одновременно осваивать сразу семь популярных маршрутов: Египет (Хургада, Шарм-эш-Шейх), Тунис, Турцию, Кипр, Болгарию (Варна, Бургас), Крит и Мальорку. По каждому из этих направлений «Авиалинии 400» будут выполнять по заказу ITS два рейса в неделю. Подобная активность позволила туроператору к концу летнего сезона- 2006 обслужить 35 тыс. туристов, оборот ITS при этом составил примерно 30 млн. евро.

Проект LTU Touristik - едва ли не самый амбициозный дебют иностранного туроператора в России. По существу, турфирма за одно лето вошла в число крупных игроков выездного рынка (по российским меркам 35 тыс. туристов - очень значительный объем).

Помимо резервов LTU (оборот которой больше, чем у всей российской индустрии), немцам будет на руку и сходство в предпочтениях российских и немецких туристов. По существу, они отдыхают на одних и тех же курортах: как и в России, в Германии популярностью пользуются Турция, Египет, Тунис, Кипр, Болгария. Таким образом, для приема новых клиентов из России немецкий туроператор использовал уже отлаженную схему. Группе Rewe принадлежит 55 отелей на этих курортах. Кроме того, как и любой крупный международный туроператор, Rewe заранее выкупает блоки мест на всех популярных курортах. Здесь российские фирмы снова не в состоянии конкурировать с немцами: объем закупок и сроки - обычно международные туристические холдинги заключают договоры на год вперед - позволяют Rewe получать значительно более выгодные условия.

Руководство ITS заявило, что намерено конкурировать не ценой, а качеством своих турпутевок. Но, даже если немцы не будут сознательно демпинговать, можно предположить, что их цены всегда будут ниже, чем у отечественных туркомпаний.

Основной проблемой, с которой столкнулся при выходе на российский рынок немецкий туроператор, - это отсутствие у него заранее отлаженной системы сбыта. Однако, холдинг довольно быстро сумел разрешить эту проблему, причем не с помощью традиционных инструментов стимулирования турагентств, а просто слившись с крупнейшим и известным в России «Туральянсом», в структуру которого входит и одна из наиболее динамично развивающихся отечественных агентских сетей «Куда.ру». В результате состоявшейся в 2005 году сделки, холдинг «Туральянс» передал свой туроператорский бизнес компании ITS, 27% акций которой он до этого приобрел[32] .

Справочно

В Москве открыта фирма «И-Турс» (ItourS), учрежденная третьим по величине туроператором Германии LTU Touristik GmbH (70%) и авиакомпанией «Авиалинии-400» (30%). Фирма представляет предложения по семи массовым направлениям отдыха россиян (Египту, Турции, Тунису, Кипру, Криту, Майорке, Болгарии), в которых в общей сложности 137 отелей. Продажа производится через собственный центр бронирования, а также с помощью турагентств. Полеты осуществляются 4 дня в неделю на самолетах Ту-154М «Авиалиний-400» по 2 рейса на каждом направлении.

Присутствие ITS на русском рынке рассчитано на многие годы. Запланировано постоянное расширение программы предложений. Приблизительный оборот в России отдела воздушного туризма LTU Touristik в летний сезон 2003 года составил €30 млн., обслужено около 40 тыс. клиентов.

LTU Touristik GmbH входит в состав группы Rewe Trading Group, одну из крупнейших в мире торговых компаний. Rewe владеет 9306 магазинами розничной и оптовой торговли знаменитой марки Cash & Carry, 1055 специализированными магазинами, 6 туроператорами и 835 бюро путешествий. Общий годовой оборот группы Rewe Trading Group - € 37,43 млрд., оборот туризма - € 4,37 млрд.

По материалам: RATA - news

Компания «Туральянс» в настоящее время не занимается массовым туризмом, ограничившись VIP-турами и турами на заказ, что позволило ей высвободить средства и направить их на главный участок – розничную сеть «Куда.ру». Планируется, что в эту сеть войдут 150 новых агентств. В свою очередь, ITS, продав часть своих акций «Туральянсу», отказалась от планов создания собственной сети.

Теперь ей предстоит, используя свои главные козыри - немецкое качество и хорошую агентскую базу - усилить позиции на рынке и войти в число лидеров.

Если первые полтора года работы ITS после ее прихода на российский рынок можно было «списать» на знакомство с системой турбизнеса России, то последующие годы оказались явно неудовлетворительными, и сейчас компании предстоит наверстать упущенные возможности. Хорошим подспорьем в этом станет новая система бронирования ITS. Она разработана в LTU и отлично зарекомендовала себя в Германии и Австрии.

Справочно.

В планах компании «Куда.ру» – освоение регионов, удвоение числа офисов как за счет предоставления франшизы, так и путем открытия собственных офисов. Главный акцент, судя по всему, придется на Питер, где открылись 8 офисов «Куда.ру».

Эксперты осторожно оценивают перспективы появления новой доминаты в туризме. «У «Куда.ру» есть неоспоримые достоинства, например, детально разработанный фирменный стиль, умение выбрать правильные точки продаж, отличные «работающие» вывески. При всем этом сеть с достаточными средствами смогла выйти на уровень рентабельности только на третий год своего существования, что говорит о наличии у нее серьезных управленческих проблем.

Среди основных причин, которые могут помешать «Куда.ру» в ее амбициозных планах, операторы называют невысокий профессиональный уровень менеджеров, не слишком четкое позиционирование, отсутствие своего продукта, нерешенные до сих пор технологические проблемы, в частности, система единых централизованных расчетов с операторами. Вряд ли кардинально изменит ситуацию и масштабная рекламная кампания, тем более что ее сумму трудно назвать достаточной для федерального охвата.

Тем не менее, в истории «Куда.ру» немало моментов, которые были по-настоящему революционными для нашего рынка: компания ввела корпоративные стандарты и униформу для своих сотрудников, совершила оригинальный маркетинговый ход, вступив в сеть «Шесть семерок».

По материалам RATA - news

Анализ сделки доказывает долгосрочность намерений немецкого концерна в российском туризме, а также колоссальные преимущества, которыми обладают транснациональные туристические корпорации в сравнении с национальными. Обладая определенным запасом финансовой прочности, немецкий туроператор избавил себя от необходимости расходовать средства и время на создание собственной агентской сети и просто приобрел возможность приоритетного сотрудничества с наиболее известной и крупной из них, а следовательно, и определенные конкурентные преимущества, которые в современной российской ситуации, характеризуемой существенным увеличением доли продаж сетевых агентств, имеют стратегическое значение.

По мнению экспертов в сфере туристического бизнеса, в течение ближайших 5 лет в России на смену туристическим агентствам придут сети, способные предлагать как более выгодную цену, так и более качественное обслуживание, что способствует росту клиентской лояльности, а следовательно, более прочным позициям сети на рынке розничных продаж. Средняя эффективность агентских сетей в сравнении с обычными туристическими агентствами в два раза выше. Кроме того, в сети исключено скрытое или явное завышение цены, поэтому по количеству клиентов сети дают более высокий результат. Более того, обычное агентство не может иметь достаточных ресурсов – ни кадровых, ни финансовых – для продуктивной маркетинговой работы на рынке. Его совокупная прибыль, вопреки бытующему мнению, невысока, а сам туризм, в силу жесточайшей децентрализации, малодоходен.

Сегодня сети контролируют до 25-30% объемов московского туристического рынка и максимум до 20% – в регионах. Остальные 75% объемов туристы покупают в обособленных агентствах. Но процесс сетевого строительства начнется только тогда, когда сети начнут ориентироваться на ценность своих марок, жестко позиционировать свой бизнес. Через два-три года не меньше 50% туристического рынка будет контролироваться сетями.

Сейчас роста туристического рынка почти нет – ежегодный прирост составляет всего лишь 10%. Это довольно мало, поскольку туризм все же – бизнес оставшихся денег. Даже при достаточно ощутимом росте доходов населения и демократичных ценах на отдых российский туристический рынок растет медленно. Но уже через несколько лет перед его участниками встанет задача по его подъему, конкуренции за бюджет с другими отраслями.

Функционирующие в России агентские сети претерпевают изменения, прежде всего, в силу постоянного роста конкурентной борьбы, оставляющего сетям все меньше шансов быстро охватить большую часть регионов России, а также из-за необходимости реализовывать эффективную стратегию позиционирования на туристическом рынке с целью приобретения стратегических преимуществ агентского объединения.

Так, например, сеть туристических агентств Well позиционирует себя только как продавцов пляжного туристического продукта, а «Магазин горящих путевок» - недорогих стандартных туров с мгновенным подтверждением продажи, сеть «Куда.ру» приняла стратегию превращения в своеобразный супермаркет для путешественников, в офисах агентств, входящих в эту сеть помимо туристического продукта будет предлагаться большой набор товаров для путешественников.

Наблюдается также и стремительный экстенсивный рост сетей. Они все сильнее акцентируют свое внимание на регионах России, предлагая местным турагентствам систему традиционных франшизных взаимоотношений.

Следовательно, учитывая возможные трансформации агентского сектора российского туристического рынка, а также стратегические приоритеты западных корпораций, готовящих вторую волну экспансии и испытывающих единственную проблему, связанную с приходов в Россию – отсутствие собственной сети розничных продаж, - можно предположить, что в отличие от первой, вторая волна экспансии иностранных игроков туристического бизнеса будет начинаться именно с приобретения существующих национальных агентских сетей либо с присоединения к структуре ТНК крупного российского туроператора, обладающего географически рассредоточенной с высокой степенью лояльности собственной агентской сетью.

Именно по такому графику на российский туристический рынок выходит самый крупный игрок туристического рынка Европы – немецкий концерн TUI.

Справочно.

Сеть туристских агентств BLUE SKY объявила о новом направлении деятельности - открытии туристских агентств в Москве и в регионах на франчайзинговой основе под общей маркой BLUE SKY.

BLUE SKY динамично расширяет сеть собственных офисов, на сегодняшний день их функционирует уже семь. Фирма является участником группы компаний OTI - мощной международной структуры, в которую также входят туроператоры ODEON TOURS (Турция, Египет), HOLIDAY’M SERVICE (Турция), CORAL TRAVEL (Россия), SUNMAR (Россия), WEZYR HOLIDAYS (Польша), гостиничная сеть OTIUM HOTELS INTERNATIONAL (Турция) и компания OGD SECURITY & CONSULTANCY (Турция).

Решение BLUE SKY выступить в роли франчайзора принято на основе тщательного анализа рынка. Договор франшизы не случайно пользуется популярностью в турбизнесе. Раскрутка нового бренда связана с большими финансовыми затратами, выгоднее воспользоваться известной маркой. Для многих фирм схема работы, которую предлагает BLUE SKY, станет оптимальным решением.

Работа с будущим участником сети проходит в несколько этапов. Сначала потенциальный франчайзи представляет сведения о фирме, а BLUE SKY, в свою очередь, - всю информацию о программе франчайзинга, объеме первоначальных инвестиций, а также о ряде необходимых требований к открытию офиса продаж BLUE SKY. Фирма заполняет заявку, которая оперативно рассматривается в BLUE SKY. С теми, кто прошел отбор, оформляются договорные отношения. Затем начинается работа по открытию офиса франчайзи. BLUE SKY осуществляет единую маркетинговую политику, обеспечивает франчайзи едиными технологиями, стандартами проектирования офиса и рекламы, заключает договоры с ключевыми операторами, предоставляет доступ в систему поиска тура, осуществляет юридическую и аудиторскую поддержки, контроль качества, проводит стажировку сотрудников франчайзинговой фирмы в центральном офисе BLUE SKY.

Помимо вступительного взноса и депозита, франчайзи берут на себя обязательства по ежегодным платежам за использование товарного знака, ежемесячным маркетинговым взносам и ройалти с оборота.

По материалам: Турпром

В отличие от неудачной первой попытки 90-х годов, новый выход корпорации планируется одновременно на все популярные как среди немцев, так и россиян направления, прежде всего, в Турцию и Египет, в которых TUI обладает не только высокими рыночными возможностями (например, выкупая блоки мест в отелях за полгода, в отличие от наших крупнейших игроков, рыночные возможности которых позволяют выкуп блоков мест лишь за 2-3 месяца перед сезоном), но и собственной сетью гостиничных предприятий и авиаперевозчиков.

Свое второе пришествие в Россию компания TUI начала с приобретения в 2004 году компании «Мостравел», созданной в 1996 году турецкими учредителями, и в настоящее время специализирующейся на отправке российских туристов в Турцию и Египет. По оценкам участников рынка, в 2003 году оператор «Мостравел» обслужил более 100 тысяч туристов, а его оборот равнялся 35 млн. долл. США.

Решение о выборе в качестве стратегического партнера компании «Мостравел» немецкий концерн принимал в течение 3-4 предшествующих лет. Проблема выбора была очевидна – российский рынок в начале CC в. не отличался особенной консолидацией (чего не наблюдается и сейчас), а следовательно, покупка ни одного из действовавших тогда туроператоров не принесла бы западному концерну желаемых выгод в виде крупной агентской сети и сильного туристического бренда.

Концерн TUI впервые объявил о желании обосноваться на российском рынке еще в 1999 году, как только стали проходить негативные для туристического рынка последствия финансового кризиса. Директорат ТНК внес Россию в список стратегически важных направлений корпоративной экспансии сразу же после Польши, Венгрии и Чехии, на рынке которых в течение 1999-2003 годов компания TUI практически стала монополистом, вынудив национальных туристических операторов уйти в агентский сектор туристической деятельности. Также была объявлена схема присоединения российского туристического оператора – потенциального стратегического партнера - к немецкой корпорации: изначальное приобретение ТНК 25% акций российского оператора с правом выкупа контрольного пакета акций в течение 3-4 лет совместной деятельности. Предложенная схема подтверждала осторожность TUI, которая в отличие от REWE отказалась от резкого появления на российском рынке, намереваясь сначала проверить его на емкость и перспективность, а заодно себя – на конкурентоспособность. Весьма возможно, что поводом для столь высокой осторожности концерна явился прежний, негативный опыт работы (кстати, самостоятельной) на российском рынке, доказавший немцам, что их технологии формирования и продажи туристических услуг не соответствуют требованиям и условиям российского рынка, а также вполне традиционное для западных компаний недоверие к России.

На протяжении года концерн вел переговоры с крупнейшими российскими туроператорами – «Инна-тур», «Нева», «Туральянс» и «Спасские ворота». Однако свой выбор корпорация остановила на «Мостравеле». Такое решение основано на том, что покупка лидирующей на российском рынке корпорации была бы более проблематичной, не только из-за ее более высокой стоимости, но, прежде всего, из-за того, что работу крупной российской компании намного сложнее перестроить в соответствии с требованиями материнской ТНК.

Справочно.

В августе 2004 г. создано совместное предприятие (СП) TUI Mostravel Russia (TMR). Как следует из названия новой компании, партнером концерна стала московская фирма «Мостравел».

На начальном этапе доля TUI в капитале совместного предприятия составляла 34%. в 2006 г. TUI может приобрести еще 17% и тогда будет владеть контрольным пакетом в 51% в капитале TMR. «Мостравел» переведет всю свою деятельность и своих сотрудников в новое совместное предприятие, которое, тем не менее, будет работать в России под маркой Mostravel.

В рамках стратегии экспансии TUI в Восточной Европе концерн имеет собственные туристические фирмы в Венгрии, Польше, Словении и Словакии. В Румынии, Болгарии и Сербии он осуществляет сотрудничество с фирмами при продаже туров. В ближайшие годы планируется расширение бизнеса на другие страны Европы.

По материалам: RATA - news

Руководство компании TUI рассчитывает, что в 2006 г. услугами нового СП воспользуются 200 000 клиентов, а его объем продаж составит $100 млн. В 2007 г. число клиентов должно увеличиться до 300 000, доход же вырасти до $160 млн. Таких оборотов TMR планирует достигнуть, продавая туры всего на два направления - в Турцию и Египет, причем под маркой «Мострэвел».

Каким образом это будет сделано, пока неясно - сумму инвестиций немецкой компании, а также детальные планы стороны не разглашают. Известно только, что концерн TUI будет принимать участие в формировании стратегии TMR, разработке новых продуктов и взаимодействии с другими компаниями.

Очевидно, что, пользуясь финансовыми ресурсами TUI, TMR сможет выкупать места в отелях более чем за полгода, тогда как российские компании - максимум за три месяца. Только за счет этого TMR сможет выиграть на продаже отелей в России не менее 25%. Более того, конкурентоспособность TMR сможет резко вырасти за счет того, что TUI является владельцем нескольких гостиничных цепей в самых популярных туристических дестинациях и чартерных авиакомпаний.

С другой стороны, отдельные представители туристического бизнеса России подвергают сомнению реализацию наполеоновских планов TUI. Так, демпинговать, а именно демпинг является фирменным инструментом конкурентной борьбы немецкой корпорации на стадии выхода на новые рынки, уже научились и российские туроператоры. Кроме того, отдельные российские компании (например, TEZ-tour) уверены в силе собственных брендов и лояльности потребительской аудитории, заявляя, что немцы упустили свой шанс блиц-крига два-три года тому назад. Кроме того, не в пользу TUI свидетельствует и не совсем успешный и оправдавший надежды выход на российский рынок компании ITS, третьей по обороту в Германии, которая за два года работы в России так и не смогла занять доминирующих позиций ни по одному из популярных направлений аутгоинга.

Нельзя не согласиться, что такая деятельность российских туристических корпораций, с одной стороны, подтверждает их уверенность в собственных финансовых и маркетинговых возможностях. Но с другой стороны, нельзя не брать в расчет и то, что наученная горьким опытом первого выхода на отечественный туристический рынок немецкая ТНК, обладая конкурентными преимуществами в разы превышающими аналогичные показатели всего вместе взятого российского туризма, в этот раз не станет «идти напролом», создавая с нуля как агентские сети, так и лояльную потребительскую аудиторию. Став более осторожными, представители немецкого гиганта, скорее всего, продолжат экспансию через традиционные слияния и поглощения с известными российскими операторами, обладающими необходимыми для получения мгновенной отдачи и финансовых результатов атрибутами, а также бесценным опытом работы в условиях российской финансовой и налоговой системы. При этом, учитывая финансовые резервы TUI, можно лишь догадываться о темпах динамики такой неявной экспансии.

Так, спустя лишь полгода после приобретения «Мостравела» корпорация TUI заявила о продолжении своей экспансии путем покупки контрольного пакета акций крупнейшей петербургской компании «Ривьера», обладающей высокой долей на рынке северной столицы и, что не менее важно, собственной сетью региональных агентств.

Справочно.

Договор об этом компании подпишут сегодня, пишет газета «Ведомости». По словам генерального директора «Ривьеры» Вадима Лежнина, «объединение выгодно обеим компаниям». «Ривьера» располагает широкой сетью региональных офисов продаж, а TMR при поддержке немецкого концерна предлагает более низкие цены на гостиницы за рубежом для российских клиентов, что приведет к снижению стоимости тура. Путевки будет продавать «Ривьера» как агент TMR. В 2006г. питерская компания планирует открыть еще четыре офиса - в Самаре, Ростове, Казани и Уфе.

У компании TMR есть опцион на покупку 51% акций «Ривьеры» в течение четырех лет. В дальнейшем компания планирует рассмотреть возможность увеличения своей доли до 100%. Сумму сделки в компаниях не раскрывают, ссылаясь на коммерческую тайну. Однако известно, что она не превысила $10-12 млн.

По материалам: RATA - news

Безусловно, выход немецкой компании на российский рынок существенно затруднен в связи, как это ни странно, с низкой степенью его консолидации. С одной стороны, отсутствие в России многопрофильных национальных туристических корпораций, прежде всего, ведет к ценовой конкуренции, в которой у западных ТНК колоссальные преимущества. С другой, низкая степень консолидации туристического рынка в России не дает возможность западным корпорациям одномоментно выйти на все популярные туристические направления выездного туризма, присоединив к своей структуре одну- две крупные туристические компании (как например, это было в Чехии и Польше). Последняя особенность затягивает по времени процесс экспансии западных корпораций, распыляет их инвестиции и в целом увеличивает коммерческие риски.

В настоящее время среди средних представителей российского туроперейтинга становится популярной демонстрация желания «продаться» западным концернам (прежде всего TUI и REWE) подороже, ради чего они искусственно «раздувают» агентские сети, включая в их состав даже единожды обратившиеся и уже не существующие предприятия; устраивают парад скидок и высоких комиссий, специальных предложений и рекламных туров для того, чтобы увеличивать статистику отправлений туристов. Данная тенденция лишь подтверждает тот факт, что если крупные туристические компании как-то намереваются продолжать конкурентную борьбу на своем рынке, то представители среднего бизнеса (а их в России весьма много) уже предчувствуют свой вынужденный уход из туроперейтинга.

Тем временем корпорация TUI не останавливается о достигнутом и подогревает отечественный туристический рынок заявлениями о том, что одним лишь «Мостравелом» и в перспективе «Ривьерой» их экспансия не закончится.

Еще одна проблема, которую с целью обеспечения устойчивой платформы для передела российского рынка пытается решить TUI, - это обеспечение собственной эффективной системы сбыта или создания широкой агентской сети национального масштаба. И в этом направлении корпорация идет по проторенному пути – через приобретение существующих агентских объединений. По большому счету, таких сетевых структур в России немного, а крупных, могущих быть отнесенными к национальным – единицы. Поэтому неудивительно, что корпорация всерьез заинтересовалась покупкой крупнейшей и самой географически распространенной сетью российских туристических агентств – «Магазином горящих путевок» (учитывая, что вторая крупнейшая агентская сеть «Куда.ру» была фактически присоединена к ITS).

Справочно.

Туристический концерн, по данным западной прессы, TUI AG доволен результатами работы на российском рынке, намерен расширить свое присутствие. В ближайшее время у немецкого гиганта помимо компании «Мостравел» появится еще один партнер в России. TUI не собирается ограничиваться Турцией и Египтом. В его ассортименте намного больше направлений, и продолжают появляться новые. Поэтому, возможно, новый партнер будет специализироваться на других странах. В компании «Мостравел» о перспективах появления нового совместного проекта TUI знают и относятся к этому как к должному.

По материалам ИС «Банко»

«Магазин горящих путевок» (МГП) можно по праву отнести к лидирующей не только с точки зрения географии работы входящих в ее структуру агентов, но и с точки зрения технологичности. Так, руководство сети разработало современное программное обеспечение, в частности, поисковую систему SpyGlass, а также уникальный для России проект, направленный на профессионализацию работы туристических агентов – «Тонкости продаж». Безусловно, приобретение МГП создало бы для TUI колоссальные конкурентные преимущества как в перспективе (по мнению руководства МГП, к 2009 году более половины всех агентов России будут так или иначе пользоваться программным продуктом сети[33] ), так и в современных условиях (уже сегодня 10% пляжных туров в России продается через агентства «Магазина горящих путевок»; кроме того, МГП – единственное сетевое объединение, вошедшее в Российский союз туриндустрии[34] ).

Однако сам МГП так и не смог назвать итоговую стоимость пакета своих акций потенциальному немецкому покупателю, сделка зашла в тупик. В результате TUI опередил извечный конкурент REWE, который через свою аффилированную российскую компанию «Туральянс», которая в результате слияния с ITS начала заниматься только агентским бизнесом, приобрел акции МГП за $ 5,5 млн. в 2005 году.

Сегодня для стремительного роста доли TUI на российском рынке осталось гораздо меньше возможностей, прежде всего, по причине отсутствия других, могущих сравниться по объемам с МГП и «Куда.ру» агентских сетей, готовых к поглощению немецким концерном. Корпорация может либо продолжать свою стратегию за счет приобретения крупных туристических операторов, обладающих широким охватом региональных ритейлеров, пытаясь создать собственную агентскую сеть, либо выжидать созревания очередной, интересной для поглощения или слияния национальной сетевой структуры. Последнее вполне вероятно на фоне активизации желания российских агентов к совместной практике.

Помимо известных всему туристическому рынку немецких компаний, в России также начали работу некоторые менее крупные западные и американские туристические ТНК. Их приход в Россию не был ознаменован крупными сделками и поглощениями, и в настоящее время не вызывает у представителей туристической общественности опасения, аналогичного немецкой экспансии. Причин для того несколько.

Во-первых, идущие вслед за TUI и REWE корпорации не являются ориентированными на массовый туристический спрос, в сегменте которого заняты основные крупные игроки российского туроперейтинга. Эти компании в основном нацелены на нишевый туризм, предполагающий индивидуальное и, следовательно, более дорогостоящее обслуживание. Таким образом, приход этих корпораций в Россию не вызовет ценовых баталий, кардинальной смены рыночных долей и пересмотра чартерных программ. Однако успокоенность национального туристического бизнеса, склонного даже к критике столь робкой экспансии, например, швейцарской Kuoni или американской American Express, напрасна. Эти туристические предприятия нацелены на обслуживание состоятельного сегмента покупателей туристического продукта, а также на оказание всех мыслимых «около-туристических» услуг, включая финансовые и страховые. Появление в России класса VIP-туристов и устойчивый рост благосостояния россиян определили привлекательность российского туристического рынка для этих компаний, в результате деятельности которых отечественный туристический бизнес просто потеряет все возможности для обслуживания высокого сегмента потребителей, окончательно загнав себя в рамки традиционных массовых направлений, в которых, скорее всего, через несколько лет не будет равных немецким гигантам.

Во-вторых, выход западных ТНК на рынок продаж индивидуальных и эксклюзивных туров ограничивается в основном сегментом бизнес-поездок, элитного отдыха, обучающих программ за рубежом, конгресс-туризма и так далее, география которых существенно отличается от географии массовых направлений аутгоинга. В ассортименте Kuoni вряд ли когда – нибудь появятся туры в Турцию на чартерных рейсах по 300 долларов за неделю либо предложения отдыха в Болгарии или Египте. Зато эта корпорация имеет колоссальный опыт отправки и приема туристов в Швейцарии, Италии, Франции, Скандинавии, Японии. Более того, ее активно поддержат консульские службы иностранных государств в России, что будет способствовать мгновенному укреплению этой компании среди потребителей с высоким уровнем доходов и высокими требованиями к качеству обслуживания.

Ввиду того, что стратегические приоритеты, например, TUI и American Express на российском туристическом рынке отличаются, отличаются и применяемые ими инструменты прихода в Россию.

Так, одна из крупнейших в Европе туристических компаний Kuoni Group начала бизнес в России в феврале 2005 года. Эта компания, созданная в Цюрихе в 1906г., сейчас насчитывает порядка 7 тыс. сотрудников и является авторитетным оператором по самым разным видам отдыха. Оборот компании за девять месяцев 2005 года составил 1,2 млрд. швейцарских франков, или примерно $1 млрд.

Свою деятельность Kuoni Destination Management (DMC), одно из подразделений Kuoni Group, ведет в России через офисы своего партнера - компании TMI Consultancy. Последняя специализируется на рекламном продвижении многих национальных туристических офисов в России, а также представляет интересы некоторых иностранных операторов в нашей стране.

Появление в России этой компании, скорее всего, продиктовано желанием не только «прозондировать» растущий рынок, но и расширить присутствие самой Kuoni в мире (в последнее время Kuoni Group действительно активизировала свою деятельность за рубежом и создала 14 собственных офисов в Европе и Азии). Интересно также отметить, что на протяжении предшествующих лет, компания Kuoni вообще никак не проявляла интереса к российскому рынке – не принимала участия в российских туристических выставках и даже не сотрудничала с российскими туроператорами в качестве meet‑компании, например, по швейцарскому направлению.

Американские туристические операторы начали свою деятельность в России позднее всех, что вцелом возможно объяснить резким различием во вкусах и предпочтениях российских и американских туристов, а следовательно, и в профилях работы крупнейших национальных туроператоров и ТНК Нового Света. Рост благосостояния россиян, а вместе с этим и их интереса, например, к индивидуальным поездкам по миру, финансовым услугам для туристов, а также круизному отдыху стимулировал появление американских туристических концернов в нашей стране.

Практически все американские туристические ТНК свою деятельность в России начали с поиска уполномоченного агента, через которого и будет осуществляться стратегия проникновения на российский рынок.

Так, круизная корпорация Carnival Corporation приняла решение активизировать свое присутствие на российском рынке и назначила агента по России и странам СНГ. Им стала с февраля 2000 года московская компания «Атлантис Лайн» - оператор по круизам. Специально для продвижения своего продукта в стране Carnival открыл сайт www.carnivalcruise.ru на русском языке.

Справочно.

На сегодняшний день Carnival Corporation - самый крупный в мире международный круизный холдинг. Он владеет известными брендами Carnival Cruise Lines, Costa Cruises, Princess Cruises, Cunard Line, Holland America, Seabourn, Windstar и другими . Компания ежегодно отправляет в круизы по всему миру около 5,5 млн. человек. Суммарный флот холдинга насчитывает 77 лайнеров и постоянно пополняется. К 2007 году планируется спуск на воду девяти новых судов. А в июне 2005 года с классических европейских маршрутов начнет свой сезон Carnival Liberty - самый большой и самый современный лайнер компании.

Carnival признан законодателем круизной моды, предопределяет развитие индустрии морских путешествий, используя самые прогрессивные достижения в технологии отдыха и развлечений. Благодаря своей концепции fun ships (корабли развлечений), согласно которой пассажирам предлагаются «все радости жизни в режиме non-stop», компания завоевала огромную популярность на мировом туристическом рынке. Рестораны, бары, казино, спортивные площадки, включая теннисные корты и поле для гольфа, бассейны, сауны, SPA-центры, талассотерапия, массажные кабинеты, развлекательные программы с участием мировых звезд, конкурсы, показы мод, многочисленные экскурсии в портах захода - вот далеко не полный перечень возможностей круизного отдыха с Carnival Corporation. Помимо познавательно-развлекательно-оздоровительных, холдинг организует и тематические морские путешествия: музыкальные, спортивные, круизы-турниры и т.д.

По материалам «Турпром»

American Express также нашел своего представителя в России, которым стала недавно созданная компания «Мир Аэрофлота».

Возраст корпорации American Express уже перевалил за 150 лет. Первый парижский офис компании начал обслуживать путешественников еще в 1850 г. Сегодня American Express имеет более 3,3 тыс. офисов и 1,8 тыс. представительств в 130 странах мира. Помимо выпуска известных в России пластиковых карт и дорожных чеков, одним из основных видов деятельности корпорации является деловой туризм. Сравнительно недавно компания стала предлагать программы так называемого традиционного отдыха. При этом клиенты American Express автоматически имеют право пользоваться преимуществами фирменной программы «Всемирной поддержки клиента» - Worldwide Customer Care. Она предусматривает «сопровождение» путешественника во время поездки, консультации и практическую помощь в представительствах корпорации, различные бесплатные услуги, как-то, подтверждение и перебронирование авиабилетов, заказ экскурсий, бронирование гостиниц, перепланирование графика перелета и т.п.

«Мир Аэрофлота» в качестве официального представителя корпорации в России предлагает полный спектр услуг American Express. Это позволяет клиентам пользоваться преимуществами путешествия по высшим американским стандартам. Речь идет, например, о гарантированной цене на турпакет после его резервирования (без внесения предоплаты) и гарантиях безопасности отдыха, предоставляемых Ассоциацией туристических организаций США.

Акцент в работе на российском рынке пока делается на страны Европы. Уже увидел свет совместный 74-страничный каталог «Европа-2001», в котором представлены экскурсионные программы и гостиницы в 42 европейских городах. При этом клиентам предлагаются как групповые, так и индивидуальные маршруты.

Таким образом, российский рынок столкнулся с экспансией западных туристических ТНК, которая в свете присоединения нашей страны к ВТО и дальнейшей либерализации национальной экономики будет продолжаться. В настоящее время существенных перемен на рынке, под воздействием западных концернов не происходит, что, учитывая малый опыт (не более 3 лет) функционирования структурных подразделений транснациональных корпораций в России, можно объяснить, их желанием как можно более эффективно адаптироваться к условиям и особенностям отечественного туризма. Не стоит также сбрасывать со счетов грядущие с отменой лицензирования и введение финансовых гарантий туроператоров нововведения, которые могут затормозить инвестиционную активность западных корпораций. В конце концов, размеры и деконсолидированность российского туристического рынка требуют более тщательной разработки стратегии экспансии западными корпорациями, чего, например, не требовалось в Польше, Чехии или Прибалтике. Вступление западных туристических ТНК в жесткую конкурентную борьбу с российскими туристическими предприятиями, равно как и приход в Россию новых глобальных туристических корпораций, вопрос времени.

Стоит отметить, что несмотря на явно незаметное влияние, например, TUI и REWE, на структуру рынка выездного туризма, последствия их прихода в Россию уже сейчас существенно стимулируют процесс консолидации, прежде всего отечественных лидеров отрасли, которые в условиях визуализации возможного будущего стали более адекватно относиться к вопросам интеграции, а также своей инвестиционной деятельности.

С 2004 года (как раз после начала деятельности ITS) российский туристический рынок стал явно проявлять симптомы консолидации. В отличие от иных отраслей здесь этот процесс начался позже, и, судя по частоте и масштабу событий, подходит к своему пику. На это указывают всплеск инвестиций в турбизнес со стороны и активность крупнейших игроков; они скупают конкурентов, доли в авиаброкерских фирмах, активы за рубежом. Итог эксперты видят следующим: вливание финансовых ресурсов ускорит консолидацию, к 2008-2009 годам количество туроператоров на выездных рынках сократится в несколько раз, и массовые направления поделят между собой 10-15 туроператоров[35] .

Так, начало 2005 года было отмечено небывалым по меркам российского туррынка всплеском инвестиционной активности. В абсолютных цифрах суммарные инвестиции невелики: в турфирмы, отправляющие россиян за рубеж, было вложено около $40 млн. Однако принципиальным в данном случае было не то, сколько потратили на покупку турфирм, а то, кто потратил эти деньги. В туристический бизнес впервые вложили средства те, кто до сих пор не жаловал своим вниманием этот сектор отечественной экономики,– два фонда прямых инвестиций. UFG Privat Equity Fund приобрел у холдинга «Туральянс» 25% акций ОАО «Академ Альянс М», управляющего второй в России по размеру сетью турагентств «Куда.ру». Сумма сделки – $13,5 млн. – была рекордной для отечественного туррынка. О продаже 25% акций немецкому фонду прямых инвестиций «Квадрига Капитал» объявила турфирма «Нева» (занимает пятую строчку в рейтинге крупнейших туркомпаний России). Сумма сделки не разглашалась, представители фонда сообщали лишь, что работают с инвестициями в размере $5-25 млн.

Средства от продажи акций владельцы туркомпаний не забрали на личные нужды, а сразу же вложили в расширение бизнеса. Например, «Нева» объявила о покупке отеля Alegra 4* на болгарском курорте Золотые Пески.

ВАО «Интурист» приобрело долю в авиаброкерской фирме «Мегаполюс-Авиачартер», занимающейся организацией чартерных рейсов за рубеж. По оценке участников рынка, 51% долей в «Мегаполюс-Авиачартере» обошелся покупателю не более чем в $2 млн. Руководство «Интуриста» сообщило, что таким образом ВАО, лидер на рынке приема иностранцев в России, намерено усилить позиции на выездных направлениях.

Стало известно еще об одной сделке. Байкальский банк Сбербанка РФ приобрел у «Иркутскэнерго» 50% акций ООО «Гранд Байкал», крупнейшего туроператора Восточной Сибири. Созданная в 2002 году компания «Гранд Байкал» владеет крупными базами отдыха, пансионатами и санаториями в Иркутской области и Бурятии, гостиничным комплексом и собственным флотом на Байкале. За 50% акций ЗАО «Гранд Байкал» Байкальский банк Сбербанка заплатил €5,5 млн.

По мнению экспертов, консолидация выездного рынка и укрупнение работающих на нем компаний займет от трех до пяти лет. Финансовые вливания потребуются туроператорам уже в ближайшем будущем не только для того, чтобы расширить бизнес, но и для того, чтобы сохранить позиции.

Справочно.

Туристическая компания «Инна тур» официально заявила о том, что Национальный Резервный Банк (НРБ) решением кредитного комитета одобрил выдачу банковской гарантии для компании вместо гарантии «Гута-Банка» на сумму $3,5 млн. Решение было принято всего за три дня, хотя обычно подобная процедура занимает несколько недель. В официальном пресс-релизе говорится, что подобная быстрота обусловлена заинтересованностью в сотрудничестве с туркомпанией. На фоне ситуации с «Гута-Банком» подобное решение многие характеризуют как непосредственный интерес НРБ к «Инне тур». Однако и банк, и компания утверждают, что ни о каком дальнейшем сотрудничестве речь пока не идет. Правда, в НРБ все-таки не исключают, что в какой-то момент банк может заинтересоваться идеей покупки туристического актива.

Компания «Инна тур» с 2001 года она входит в состав финансово-инвестиционной ассоциации «Группа ГУТА». Сейчас компания располагает сетью из 197 субагентов и 12 офисов, работает с компаниями «Аэрофлот», «Сибирь», «Пулково», «Трансаэро», «КрасЭйр», Транспортной клиринговой палатой и 37 зарубежными авиакомпаниями. По итогам 2003 года оборот компании составил $133 млн., из которых $43 млн. пришлось на туризм и корпоративное обслуживание, а еще $90 млн. – на авиабизнес. Когда «Гута-Банк» приостановил свою деятельность, компания перешла на обслуживание в Сбербанк и НРБ. При этом НРБ поручился в «Аэрофлоте», что предоставит компании гарантии по продажам билетов на чартерные и регулярные рейсы.

Финансовая поддержка НРБ позволит компании «Инна тур» не только поддержать текущие операции, но и серьезно расширить бизнес продажи авиаперевозок и корпоративного обслуживания. При этом компания намерена перевести в НРБ все свои основные финансовые потоки.

По материалам: RATA - news

Первые итоги процесса укрупнения отечественного туррынка можно подводить уже сейчас. Наиболее драматичные изменения произошли за последние годы на массовых направлениях – турецком, испанском, египетском. Рейтинг «Банко» по египетскому направлению по итогам зимнего сезона 1998/99 года возглавляли три фирмы, которые поделили между собой 29,9% голосов турагентств. В него попали 19 компаний. По итогам 2005/06 в рейтинге остались всего шесть из них. При этом 33% голосов турагентств достались Тez-tour. Схожая ситуация и на других массовых направлениях.

Участники рынка отмечают, что достичь подобных результатов сегодняшним лидерам рынка удалось не без помощи финансовых структур. По их словам, инвесторов, вложивших деньги в турбизнес, сегодня гораздо больше, чем может показаться. Чтобы остаться в бизнесе, многие крупные туроператоры, отправляющие туристов за рубеж, продали часть своих компаний либо взяли кредиты под залог акций[36] .

Наконец, на туристическом рынке появились примеры горизонтальной интеграции, целью которой, прежде всего, является оперативное создание эффективной многопрофильной компании, взамен длительного самостоятельного освоения новых направлений туристического рынка.

Так, слились туристические операторы «Эрцог» и «Регулос», принципиально отличавшиеся в профилях своей деятельности (компания «Эрцог» ориентировалась в большей степени на горнолыжный туризм, а «Регулос» - на отправку туристов в ОАЭ и Хорватию). В результате слияния была сформирована многопрофильная, хорошо сбалансированная и конкурентоспособная туристическая фирма, имеющая возможность работать круглый год сразу по нескольким направлениям.

Справочно.

Имеются сведения о слиянии двух крупнейших российских компаний по въездному туризму – ВАО «Интурист» и «Академсервис ДМС».

По взаимной договоренности между ВАО «Интурист», его основным акционером АФК «Система» и «Академсервис ДМС» ведутся переговоры о возможном объединении, основная цель которого – консолидация усилий для увеличения потока иностранных туристов в Россию, проведение согласованной ценовой политики, совместных рекламных и имиджевых мероприятий. На данном этапе определяются возможные формы сотрудничества, варианты финансовых и юридических взаимоотношений. Точные сроки принятия окончательного решения пока не известны

По материалам: RATA - news


Наметилась также тенденция трансформации принципов строительства агентских сетей. Если еще сравнительно недавно агентские сети преследовали единственную стратегию экстенсивного роста, с обязательным выходом в регионы, то с 2005 года ведущие агентские системы объявили о сдвиге приоритетов в сторону качества и эффективности сотрудничества между корпоративными единицами.

Так, сеть бюро путешествий «Куда.ру», приняла решение повысить роялти для своих франчайзинговых агентств. В зависимости от объемов агентства, а также других условий повышение составит не менее 50%, при этом годовой взнос агентства вырастет с $10 тыс. до $20 тыс. Этот шаг объясняется большими затратами на рекламу, на поддержание имиджа и стандартов сети.

Среди мотивов, объясняющих столь принципиальное изменение, выделяется, прежде всего, рост расходов сети на повышение уровня стандартов и узнаваемости самой марки.

Не скрывается и вторая цель такого решения - сокращение числа агентств. Сеть больше не заинтересована в хаотическом росте франчайзинговых агентств. Сейчас компания имеет 34 своих агентства и 120 - франчайзинговых. По планам «Куда.ру», через год сеть должна располагать 250-300 офисами продаж, из них на франчайзи будет приходиться не более 10%. «Куда.ру» будет открывать собственные офисы продаж или совместные с региональными игроками предприятия там, где раньше этой сети не было. Совсем недавно, например, центральный офис и 5 офисов продаж уже появились в Санкт-Петербурге.

Нельзя сказать, что это стало неожиданностью на рынке. Об ужесточении франчайзинговой политики руководство сети регулярно предупреждало. Тем не менее, для большинства агентств оно оказалось громом среди ясного дня. Руководство «Куда.ру», считает свои расходы на рекламу, но в раскрутке бренда есть и агентские деньги, ведь в 2004-2005 годах головной офис вообще рекламой не занимался, а бренд «Куда.ру» фактически «тянули» на себе те самые франчайзинговые агентства, от которых сеть теперь хочет избавиться. Судя по реакции агентств, многие из них сейчас решают: уйти или остаться в сети. Не для всех $ 20 тыс. в год - посильные деньги.

То, что «Куда.ру» «дрейфует» в сторону собственных агентств и повышает роялти для франчайзинговых, говорит о ее серьезных намерениях развивать розничный бизнес. Свои сети гораздо более управляемы и контролируемы, да и консолидация на туристическом рынке России сегодня жизненно необходима, прежде всего, в свете проявления к нашей стране интереса со стороны ведущих зарубежных ТНК.

Явное столкновение интересов российских туристических компаний с западными корпорациями определенным образом стимулирует и трансформацию в сфере корпоративного управления в национальном туристическом бизнесе.

Российская модель корпоративного управления многими специалистами по менеджменту выделяется в принципиально отличную от, например, японской или немецкой. Так, некоторые специалисты по корпоративному менеджменту выделяют несколько особенностей отечественной системы корпоративного управления (табл. 1.3). [37]

В России создание туристических корпораций до недавних пор происходило исходя из «наличных возможностей». Прежде всего, исходя из объема располагаемых финансовых ресурсов группы, создающей компанию, имеющейся в стране или регионе структуры нераспределенных либо доступных для приобретения производственных активов необходимого профиля и качества, возможностей создания и кадрового наполнения новых недостающих производственных единиц, потенциала собственников и т.д.

Содержание этих «наличных возможностей» в России после разрушения административно-плановой экономики в большинстве случаев оказалось бессистемно приватизированным.


Таблица 1.3

Сравнительная характеристика российской модели управления акционерным обществом и основных моделей корпоративного управления

Сходства между российской и англо-американской моделями управления

Сходства между российской и немецкой моделями управления

Сходства между российской и японской моделями управления

Треугольник управления акционерным обществом.

Защита прав акционеров, не имеющих контрольного пакета акций (например, кумулятивное голосование).

Многосторонний мониторинг (т.е. аудиторская комиссия и ревизионная комиссия)

Личные контакты директоров играют важную роль при выборе кандидатов в совет директоров.

Инвестиционные фонды внутри страны являются основными внешними акционерами в обеих странах

Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли.

Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки)

Структура владения акциями похожа: российские компании являются одними из крупнейших акционеров в российских АО; немецкие компании владеют большей частью акций в немецких АО.

Треугольник управления акционерным обществом.

Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли.

Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки). Сети кейрецу, возглавляемые банками (финансово-промышленные группы), существуют на обоих рынках.

Различия между российской и англо-американской моделями управления

Различия между российской и немецкой моделями Управления

Различия между российской и японской моделями управления

Роль Государственного комитета по управлению имуществом в России и отсутствие государственного владения американскими АО.

Появление в России финансово-промышленных групп (типа сети кейрецу).

Российские банки универсалы, американские – нет.

В соответствии с законом генеральный директор в России не должен одновременно быть председателем совета директоров; в США или Великобритании такого требования нет.

Российские АО используют треугольник управления; немецкие АО – двустороннее управление.

Российские АО имеют право изменить размер совета директоров; размер наблюдательного совета в Германии установлен законом.

Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецкими АО.

Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Германии – нет.

Работники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители.

Иностранное владение акциями российских АО незначительно, иностранцы же играют определенную роль в советах директоров и правлениях тех АО, куда они входят; японские АО создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров.

Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России; а в Японии - нет


Но гораздо важнее была возникшая в ходе разрушения хозяйства советского образца системная экономическая неопределенность, лишающая туристическую деятельность гарантий устойчивости и бросающая хозяйствующих субъектов на собственный страх и риск. Причем ощущалась острейшая нехватка ресурсов для функционирования капитала, были катастрофически оборваны или деформированы кооперационные связи и цепочки создания туристического продукта, эффективно действовавшие в советский период централизованного туризма[38] .

И по этой причине практически все крупные туристические корпорации России развиваются по схеме «веерной диверсификации», с вовлечением в централизованное управление расширенной системы сервисных и финансовых структур с тем, чтобы охватить под единым управлением весь цикл создания туристического продукта – от финансирования до продажи. В ситуации резко повышенной неопределенности диверсификация с элементами вертикальной интеграции, обеспечивающими известную автономию от непредсказуемых импульсов рынка, зачастую оказывается просто условием выживания.

Но в целом, как показывают индикаторы прибыльности, ресурсоемкости и способности реагировать на экономические, инновационные и иные вызовы, такая стратегия не может обеспечивать достаточную конкурентоспособность на глобальном туристическом рынке. И поэтому, в последнее время собственники и менеджеры-создатели туристических корпораций начали пристально анализировать структуру своего хозяйства, а также активно использовать в разработке стратегий те или иные критерии экономической, структурной и иной эффективности, достижимой только на основе полноценной вертикальной интеграции.

В нынешних условиях эффективные стратегии развития корпораций в обязательном порядке предполагают наличие в их структуре «базисного» комплекса (жесткого ядра), производственных единиц и внутрикорпоративных связей и одновременно достаточно объемной внутрикорпоративной периферии, включая некоторые так называемые «непрофильные активы». Именно указанная «периферия» во многих случаях дает возможность меньше зависеть от внешних факторов в недостроенном и нестабильном институциональном окружении.

При этом отметим, что современные российские туристические компании почти не используют стратегически и не нацеливают свою кооперационную периферию для деятельности в другом качестве – в качестве внутрикорпоративных «лидеров» развития. В то же время в мировой экономике такой опыт – причем успешный – имеется. В частности именно на почве внутрикорпоративной периферии крупных западных туристических ТНК в ХХ веке выросло множество новых технологий туристического производства, маркетинга, продажи, в последствии нередко организационно оформлявшихся в хозяйственные подразделения корпораций, а далее – в самостоятельные предприятия и новые корпорации. В европейских корпорациях во второй половине прошлого столетия, сам туроперейтинг как вид деятельности вышел из периферии, например, гостиничных цепей, торговых или транспортных компаний (в американских же корпорациях туроперейтинг в основном и продолжает оставаться на периферийном положении). В настоящее время на перифериях крупных туристических концернов формируются, например, издательский и рекламный бизнес, общественное питание и управляющие гостиничными предприятиями центры.

Такого рода периферия «лидеров» развития, видимо, должна создаваться и функционировать в виде структурных подразделений туристической корпорации, располагающих определенной самостоятельностью принятия решений и действующих по сути на основе «венчурных» стратегий.

В сфере организационно-управленческих решений оно обычно рассматривается с точки зрения адаптации к нашим условиям методов планирования, контроля, отчетности, описанных в соответствующих западных учебниках и монографиях. Основа такого подхода – тезис о безусловной необходимости и плодотворности «догоняющей» модернизации российской системы управления.

Однако такой подход, как уже осознали многие менеджеры, нередко порождает не только позитивные эффекты, но и новые трудности и проблемы. Оказывается, что перенимаемые управленческие технологии, основанные на специфических стереотипах и стандартах мышления и поведения, практически не отчуждаемы от той конкретной культуры, в которой эти технологии создавались и развивались. Иначе говоря, в стране – реципиенте они принципиально не могут быть столь же эффективны, как в стране - их разработчике.

В то же время, у России пока что сохраняются другие, практически не задействованные преимущества. В их числе не только высокие технологии и «ноу-хау», но и высокие творческий потенциал и образовательный уровень работников туристической сферы. Полноценная реализация этого потенциала – крайне сложная проблема и зависит от организации и подготовки персонала, производства и управления. Здесь, опять таки, попытки копирования зарубежных рецептов непродуктивны именно в силу специфики стандартов мышления, поведения, творческой активности, в основании которых – специфика национальной культуры.

В Японии в этом смысле оказываются эффективными свои механизмы – от «кружков качества» и пожизненного найма до инновационной активности работников как важного фактора вертикальной мобильности в корпорации. В Корее, Китае или Бразилии – подобные механизмы иные.

Новый российский опыт использования человеческого фактора как преимущества в туристическом производстве не только крайне недостаточен, но и весьма противоречив. Копирование зарубежных моделей переподготовки персонала или повышения лояльности работников за счет программ компании и создания «гимнов» фирмы оказалось мало успешным в условиях российского турбизнеса. А поощрения инновационной творческой активности работников на фоне отдельных крупных результатов начало входить в противоречие со строгим соблюдением технологических требований и производственных регламентов.

Представляется достаточно ясным, что решение управленческой задачи использования «человеческого фактора» как преимущества в России вряд ли возможно на уровне отдельных предприятий и компаний. Как показывает исторический опыт развитых стран, решение этой задачи – прежде всего, проблема государственной политики. В связи с этим можно отметить, что большинство новых технологий в ХХ – XXI веках, в том числе управленческих, разрабатывается государством или при его активной координирующем участии.

В условиях глобализации при повышении взаимозависимости рынков, резко возрастает опасность выработки ошибочных, в том числе навязанных «гонкой за конкурентами» стратегических целевых функций, на основе которых определяется, в свою очередь, широкий спектр фундаментальных управленческих решений. Отсюда также вытекает тенденция возрастания роли государства во всей системе управления туристической отраслью и корпорациями. Эта роль заключается, прежде всего, в разработке системной долгосрочной государственной стратегии развития туристической отрасли.

Помимо государства, определенный вклад в процесс трансформации корпоративного управления в туристической отрасли должны вносить и саморегулируемые организации. По нашему мнению, в целях формирования конкурентоспособного российского туристического бизнеса необходимо создание в нашей стране системы саморегулирования туристического рынка, в рамках которой должны быть регламентированы полномочия туристической администрации и саморегулируемой организации, официально признанной властями, а также определены принципы и направления взаимного сотрудничества между ними[39] . Модель саморегулирования туристического рынка будет совмещать, с одной стороны, преимущества владения локальной информацией и профессионализм саморегулируемых организаций, с другой – обеспечивать доступ к бюджетным средствам и инструменты государственного воздействия туристических администраций.

В качестве претендента на роль единственной саморегулируемой организации в России можно реально рассматривать только Российский союз туриндустрии (РСТ), созданный более 10 лет назад и включающий наибольшее количество членов.

Собственно, жизнь РСТ сегодня[40] , в какой-то степени напоминает работу пожарной команды, которая начинает действовать в экстремальных ситуациях, возникающих как в масштабе отрасли, так и на уровне отдельных компаний.

Но, разумеется, работа РСТ не сводится к разовым акциям, поскольку разрешение экстренных ситуаций возможно лишь при планомерной деятельности по решению возникающих в бизнесе вопросов. К примеру, активная работа Союза с зарубежными консульствами в России во многом способствовала улучшению визового обеспечения российских турпотоков и взаимодействия консульских служб с турбизнесом. В немалой степени это самортизировало процесс введения визового режима с Россией странами Восточной Европы. Последний пример – Польша, которая ввела минимальные визовые сборы на въезд в страну, что помогло сохранить автобусный транзитный турпоток в Европу.

Другая конкретная проблема, которой сейчас занимается РСТ –сохранение и развитие в условиях сокращения финансирования из средств ФСС санаторно-курортного комплекса страны как лечебно-профилактического и привлечение в отрасль части средств, выделяемых населением на платное лечение, в том числе через систему агентских и прямых продаж. Прежде всего, это должно способствовать повышению межсезонной загрузки за счет реализации лечебных программ.

Волнуют РСТ и многочисленные проблемы агентского бизнеса. Для их разрешения создана Агентская комиссия, в состав которой вошли управляющие компании известных агентских сетей «Магазин горящих путевок», «ВКО клуб», «Гринэкс», «Куда.ру» и независимые агентства, в том числе региональные. Среди задач, которые намерена решать комиссия, можно назвать более полное обеспечение входящих в РСТ агентств информацией о предлагаемом на рынке турпродукте, содействие использованию современных технологий, совершенствование договорной базы агентских отношений, защиту прав самих агентских структур и потребителей их услуг. И даже выявление фактов завышения заявленных тиражей туристических изданий, чтобы пресечь обман рекламодателей.

Остаются на повестке дня и более сложные проблемы. Одна из главных – преодоление возникшего в отрасли кадрового кризиса, который, по оценкам РСТ, стал чуть ли не основной проблемой развития бизнеса. Сегодня совместно с Минэкономразвития России и Минобразования России Союз участвует в работе над созданием современных образовательных стандартов, направленных на то, чтобы привести содержание учебных планов, программ и всей системы подготовки кадров в соответствие с требованиями работодателей и передовым зарубежным опытом. Организован специальный Центр подготовки кадров «Туриндустрия», который проводит курсы повышения квалификация в Москве и регионах по таким актуальным темам, как «Психология и технология эффективных продаж турпродукта» и »Налогообложение и бухгалтерский учет туристских предприятий».

В числе первоочередных задач союза остается и работа по привлечению инвестиций для развития туристической инфрастуктуры, слабость которой во многом сдерживает развитие въездного и внутреннего туризма. Проблем здесь немало, начиная от выделения землеотводов, экономически обоснованного отбора проектов, самого строительства и организации управления предприятиями гостиничного комплекса и другими объектами инфрастуктуры. И хотя турбизнес обычно не является крупным инвестором, многие фирмы, в том числе члены РСТ, столкнувшись с трудностями в размещении своих туристов, стали вкладывать деньги в строительство и реконструкцию объектов размещения.

Отдельное и важнейшее направление деятельности РСТ – работа с регионами. Например, экспертами Северо-Западного отделения РСТ разработан новый модельный закон «О государственной поддержке развития туризма в субъекте Российской Федерации».

Среди других направлений работы Союза можно назвать активное информационное обеспечение отрасли, в частности, с помощью электронной газеты RATA-news и ее еженедельных приложений «Санкур» и »Детский отдых», а также журнала «Тур 1».

Конечно, проблем у РСТ, как и у туристического рынка в целом, пока больше, чем успехов. Но важно, что сама организация за 10 лет своего существования сформировалась как крупнейший и независимый предпринимательский отраслевой союз.

Что касается проблемы строительства национальной системы туристической корпорации в российской среде хозяйствования, то мнения заметно поляризовались. На одном фланге, по-прежнему, говорят, что делать ничего и не надо, все устроит его величество рынок. На другом - утверждают, что без масштабной национализации нормальную и эффективную корпоративную структуру в стране не создать. Представляется, что истина все-таки где-то посередине, а потому речь должна идти о том, чтобы пользоваться возможностями рынка и корректировать экономическую политику в пределах корпоративной парадигмы. Но в этом случае необходимо понимать существо рынка в его полноте. Во-первых, осознавая, что в любой рыночной экономике существуют сегменты, зоны, ситуации, которые нередко обобщенно характеризуют как провалы рынка. И что именно здесь располагается огромный объем функций и обязательств, который ложится на государство. И, во-вторых, понимая, что создание устойчивой, эффективной, конкурентной системы требует времени, волю, целенаправленных усилий, в том числе и властно-государственных.

При этом необходимо использовать тот позитивный опыт, который накопили другие страны самого разного типа. Так, нужна крупная государственная программа, направленная на обеспечение в России несомененной легитимности собственности. Речь должна идти и об истории создания корпораций и компаний, и о составе их реальных владельцев и о специальных мерах, направленных на легитимацию частных и корпоративных имущественных приобретений постоветской эпохи. Нужно обеспечить необходимую прозрачность деятельности, а также финансового состояния и качества производственных активов компаний.

Наконец, нужно решать проблемы инновационной пассивности подавляющего большинства российских туристических компаний. Здесь мировой опыт свидетельствует о необходимости активного участия государства в инновационном процессе. В частности, практика показывает, что доля расходов негосударственных компаний в общем объеме национальных НИОКР не превышает 20%, но и государственные расходы на НИОКР в России в долях ВВП по крайне мере вдвое ниже, чем в большинстве развитых и успешно развивающихся стран.

Конечно, перечисленное – это только отдельные общие примеры и соображения, для реализации которых понадобятся конкретные решения. При развитии корпоративной системы российского туризма потребуется точный учет отраслевой специфики, включая приоритеты и перспективы занятия и сохранения отечественными корпорациями благоприятных сегментов на мировых рынках. Наконец, все подобные меры необходимо реализовать системно в увязке друг с другом.

И конечно, этого не сделать в одночасье, но нужно хотя бы поскорее верно определить и начать решать проблемы формирования вертикально интегрированных корпораций в туристической отрасли.

В приложении изложены стратегии поведения ТНК в странах различного уровня развития.


ГЛАВА 2
СТРУКТУРА И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ

С точки зрения теории систем ТНК представляют собой открытые, сверхсложные социально-экономические системы, функционирующие в условиях изменчивости и слабой предсказуемости внешней среды[41] . Функционирование туристической ТНК во многом определяется необходимостью их учета и оперативной адаптации к многочисленным факторам, определяющим туризм как человеческую активность и деятельность, в связи с чем ТНК должны отвечать следующим требованиям:

· возможности прогнозирования собственного поведения в конкретных возникающих условиях;

· способности противостоять разрушающим систему внешним и внутренним тенденциям;

· способности изменять свою структуру и формировать варианты поведения;

· способности и стремление к целеобразованию, то есть формирование целей внутри системы[42] .

Создание эффективного управления и организационной структуры ТНК на туристическом рынке должно учитывать множество специфических условий, среди которых можно выделить следующие наиболее важные:

1. Глобализация. Деятельность ТНК явилась следствием глобальных тенденций на туристическом рынке. ТНК приобрели черты современной эволюционной формы благодаря предоставленным глобализацией туризма возможностям ведения деятельности в глобальных масштабах.

Международная компания не должна ограничиваться только производством или экспортом продукции в другие государства. Ей необходимо формировать глобальную стратегию поведения, «мыслить» в общемировых категориях потребительских предпочтений или конкурентной борьбы, формировать трансграничную цепочку создания дополнительной стоимости, принимать во внимание при этом условия конкуренции и внешней среды в десятках задействованных в корпоративном производстве стран и территорий.

2. Открытость экономической системы ТНК. Международные туристические корпорации несмотря на их возможности оказания внешнего давления как на государства, так и на потребителей и конкурентов, должны всегда оставаться открытыми системами, формировать новые и поддерживать эффективность функционирования существующих каналов связи с представителями глобальной внешней среды. Это – залог успеха корпорации, стимул для оптимизации ее внутренних бизнес-процессов и корректировки внутренних целей. С другой стороны, корпорация должна оставаться прозрачной для потребителей и государств, разумеется, в пределах допустимых особенностями туристического бизнеса, проявлять внимание к вопросам этики бизнеса в других странах, играть активную роль в поддержке бесприбыльных структур (например, культурных, социальных и т.д.).

3. Создание добавленной стоимости и поддержание стандартов качества работы. Максимизация экономической эффективности усилий и средств в тех сферах, где компания имеет конкурентные преимущества и возможность производить турпродукт высшего качества с минимальными издержками. Это требует не только оптимизации распределения ресурсов компании, но и перманентного мониторинга внешней среды, в особенности потребительских предпочтений на всех охваченных и перспективных региональных рынках.

4. Ведущая роль клиента. Чем сильнее ТНК поддерживает свою клиент-ориентированность, тем прочнее ее рыночные позиции и глобальное конкурентное превосходство, поэтому постоянное отслеживание потребительских предпочтений, поддержание эффективности каналов обратной связи, концентрация усилий на максимизации удовлетворения клиентов - непременное условие успешной деятельности даже крупнейших корпораций в сфере туризма. Увеличение рыночного присутствия, капитализации или силы торговой марки корпорации не должны означать ее отрыва от нужд простых потребителей. Рост практически любой туристической компании в направлении потребительского рынка также неотъемлемое условие ее функционирования.

5. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционное функционирование системы управления охватывает такие отдельные его сферы, как маркетинг, производство, научные исследования и т.д. В сложных социально-экономических системах, каковыми на сегодня являются ТНК, функции должны координироваться. При таком подходе к управлению организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские (матричные) с минимальным числом уровней между высшим менеджментом туристической ТНК и непосредственными исполнителями.

6. Гибкость. Одним из отличительных свойств ТНК в сфере туризма должно быть постоянное приспособление к динамичной внешней среде за счет, прежде всего, приверженности индивидуумам, преимущественного использования команд и стремления к диверсификации.

Обобщая приведенные требования и условия, которым должна соответствовать современная организационная структура управления ТНК, следует отметить, что оптимальная структура ТНК ориентирована на бесперебойное руководство материнской компанией своими зарубежными филиалами, и в то же время должна предоставлять возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны.

Традиционные подходы к организационным структурам компаний, существующие в менеджменте, основанные на выделении линейных, функциональных и линейно-функциональных моделей организационной структуры не способны к полному копированию и эффективному использованию в транснациональной корпорации.

Сфера применения выше обозначенных и ставших в настоящее время классическими моделей должна быть четко структурирована, статична, и наконец, конечна.

В рамках современной туристической ТНК невозможно внедрение единой и четкой структуризации, выделение звеньев управления по одному определенному критерию – таких критериев значительно больше, кроме того, приоритет того или иного возможного для проведения структуризации ТНК принципа меняется весьма динамично, реагируя на внутренние процессы (например, рост, стагнация корпорации) или внешние факторы (динамика предпочтений потребителей на региональном рынке, например).

Границы ТНК также не являются статичными. Активизировавшиеся в конце 90-х годов и практически имплантированные в практику транснационального хозяйствования процедуры слияний и поглощений, способствуют дальнейшему размыванию границ транснациональной корпорации, периодическому их изменению и пересмотру.

Взаимоотношения между отдельными звеньями транснациональной корпорации также существенно отличаются от традиционных вертикальных и горизонтальных взаимодействий. Все чаще вертикальные связи начинают иметь двусторонний характер (например, в связке «менеджер – проектная группа» или «менеджер-команда»), а горизонтальные взаимодействия уступают место стратегическим партнерствам, альянсам, союзам (например, создание стратегических зон бизнеса или центров инвестиций) в рамках одной ТНК.

Это лишь несколько особенностей современных транснациональных корпораций, сводящих к невозможности применения в разработке их организационных структур и, следовательно, каркаса внутренней среды, классических принципов. Требуется определение и исследование принципиально новых форм организации корпоративного управления, учитывающих и особенности ТНК как субъекта современного глобального туристического рынка, и особенности внешней среды деятельности туристических транснациональных компаний.

Анализ деятельности ТНК в сфере туризма позволяет выделить несколько принципиальных подходов к созданию их организационных структур, основанных на дивизиональном управлении и создании своего рода альянсов и объединений (стратегические зоны бизнеса, центры инвестиций) внутри корпорации. Обе эти модели активно использовались компаниями, осуществляющими деятельность на транснациональном уровне, в прошлом. Выявление недостатков приведенных моделей, а также растущая необходимость учитывать специфику туризма как вида коммерческой деятельности, требуют также определения новых принципов формирования организационных структур так называемых адаптивных моделей.

2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма

Дивизиональная структура управления возникла в конце 30-х годов как естественное последствие увеличения масштабов и разнообразия бизнесов в крупных корпорациях, в также ввиду необходимости наращивания эффективности управления и координации деятельности территориальными структурными единицами ТНК, на тот момент лишенными универсализма и единства. В основе дивизиональной структуры управления ТНК лежит использование подразделений, построенных по продуктовому или территориальному принципу. При этом подразделение отличалось определенной автономностью – имело собственный счет прибылей и убытков, осуществляло управленческие функции полного цикла (планирование, организация производства, внутренний контроль, финансовый менеджмент, кадровая политика, маркетинг и сбыт), осуществляемых отделами и службами аппарата управления подразделения, и зачастую выступало как самостоятельный бизнес или как практически самостоятельная фирма на рынке[43] .

В сфере туризма и гостеприимства дивизиональная структура ТНК реализовывалась в 60-е–80-е годы двадцатого столетия также и в форме мультибрендинговой стратегии компании, при которой для каждого сегмента потребителей либо создавались отдельные бренды, либо подразумевалась конкуренция между отдельными туристическими и гостиничными брендами, принадлежащими одной корпорации. Традиционно за управление отдельным брендом отвечало одно подразделение, наделенное необходимым набором полномочий и компетенций.

Дальнейшая трансформация дивизиональной организационной структуры туристических ТНК способствовала наращиванию «отрыва» управляемого подразделением бренда от материальной базы ТНК (в форме, например отелей, подвижного состава транспортных компаний, офисных помещений и т.д.), а также состава кадров среднего и нижнего уровня управления в силу динамичности изменений потребительских предпочтений и многофакторности развития туристического бизнеса.

В практике крупных туристических ТНК известны случаи полного изменения принадлежности брендам отдельных объектов материально-технической базы (МТБ), особенно гостиниц, в рамках единой корпоративной маркетинговой или оптимизационной политики.

Смена брендов, которыми располагает ТНК, как инструмент увеличения гибкости компании и оперативного ее реагирования на колебания спроса на мировом рынке к 90-м годам становятся весьма популярными в виду распространения франчайзинга в гостиничном и туристическом бизнесе. Это существенно сокращает издержки перевода, например гостиницы, под управление другим структурным подразделением компании.

В рамках дивизиональной структуры туристической ТНК создаются группы подразделений для координации операционной деятельности корпорации. Центральный аппарат корпорации при этом сосредотачивает усилия на общекорпоративных задачах (выбор направлений развития, управление портфелем, стратегическое планирование, отношения с акционерами и инвесторами, взаимодействие с государственными органами, контроль).

Проблема совмещения в организационной структуре ТНК территориального и продуктового принципов выделения подразделений решалась в прошлом по-разному. На первых порах превалировал территориальный принцип (рис. 2.1). Со временем организационная структура все больше учитывает специфику управляемых брендов, нежели территориальную принадлежность подразделения (рис. 2.2).


Рис. 2.1 Фрагмент организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1983 год)



Рис. 2.2. Фрагмент трансформации организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1991 год)

Данная трансформация транснационального бизнеса объясняется:

· ростом универсализации деятельности подразделений в различных регионах мира, введением единых корпоративных стандартов менеджмента и качества обслуживания прибывающих туристов, унификацией бизнес-процессов и систем контроля их выполнения, требований к работникам (особенно управленческого звена);

· глобализацией туристического рынка, следствием которой стала унификация потребительских предпочтений туристов во всем мире, единение их представлений о качестве гостиничного и туристического обслуживания;

· неоднородностью географического присутствия продукта, принадлежащего конкретному бренду, обусловленный особенностями спроса на региональных туристических рынках;

· популяризацией западных стандартов образования в сфере менеджмента, а также корпоративных школ подготовки управленцев и исполнителей для гостиничного и туристического бизнеса;

· необходимостью координации стратегий поведения на региональных рынках с общей стратегией бренда.

Следовательно, процесс эволюции организационных структур ТНК привел к размыванию территориального принципа формирования подразделений и налаживанию активных горизонтальных связей между территориальными представительствами в рамках одного гостиничного продукта.

Аналогичная трансформация наблюдалась и в туроператорском сегменте туристической индустрии. Стратегия многопрофильного туроператора массовых туристических дестинаций, избранная практически всеми ТНК, не оставляли другой альтернативы для организационной структуры. В рамках туристических ТНК формируются узнаваемые потребителями бренды, обладающие которыми предприятия предлагали отдых практически в любой стране на туристической карте мира.

Следовательно, дивизиональная структура туристической ТНК подразумевала создание внутри корпорации разделенных по географическому (территориальному) принципу подразделений, во главе которых стоял директор группы, по существу, линейный менеджер, подотчетный центральному комитету ТНК.

Подразделение осуществляло управление бизнес-процессами в строго ограниченных вверенным брендом или региональным рынком, а также управленческой компетенцией рамках. Таким образом, организация дивизиональных структур управления туристической ТНК базировалось на классических линейно-функциональных принципах. К особенностям дивизионального управления корпорацией можно отнести также и то, что отдельные функции и бизнес-процессы, требующие занятости высококвалифицированных специалистов, и от осуществления которых напрямую зависит будущее корпорации (например, финансовый учет, подготовка кадров, маркетинг, стратегическое планирование) продолжают осуществляться в рамках отдельных структурных звеньев иерархии вне зависимости от того, для какого дивизиона будут использоваться результаты этой деятельности.

Как видно из рис. 2.1 и 2.2, несмотря на присутствие в структуре ТНК обозначенных продуктовых и территориальных подразделений, наряду с ними выделены, например, отделы корпоративного планирования, кадрового обеспечения, развития, международных связей, финансов и маркетинга. Очевидно, что работа данных структурных звеньев важна для всех дивизионов вне зависимости от того, чем они занимаются и с какими потребителями сотрудничают. Таким образом, отдельные бизнес-процессы пересекались. Например, отдел маркетинга мог предоставлять необходимую для разработки стратегии информацию и группе, управляющей брендом «Novotel», и группе, которой вверен «Sofitel», разумеется, учитывая их специфику и особенности продуктов. Отдел корпоративного развития прилагал соответствующие усилия по совершенствованию производственного процесса также в рамках всех групп брендов, аналогичное утверждение следует и из характеристики финансового отдела, разрабатывавшего систему показателей достижений, учета и контроля.

С одной стороны, пересечение бизнес-процессов в рамках единой ТНК, а также наличие в структуре корпорации звеньев «общекорпоративного» значения служат принципиальной основой и стержнем ТНК, не позволяя излишней самостоятельности и автономности групп, являясь фактором, сдерживающим центробежные силы. С другой – со временем корпорации придут к диаметрально противоположной точке зрения и на фоне набирающих популярность слияний и поглощений, диверсификации бизнеса и необходимости поиска новых стимулов (в том числе и внутреннего происхождения) для дальнейшего роста, и предоставят все-таки директорам групп значительно большие полномочия и, разумеется, ответственность.

Среди преимуществ дивизиональной структуры управления ТНК можно выделить:

· реальные возможности для обеспечения управления многопрофильными компаниями с большой численностью работников, а также с территориально удаленными подразделениями;

· возможность ТНК уделять конкретному продукту (например, отдельно взятому гостиничному бренду) столько же внимания, сколько уделяет этому небольшая компания – узкий специалист. В результате чего крупная корпорация не превращается в гиганта на «глиняных ногах», продолжая обеспечивать быстрое реагирование и адаптацию к меняющимся рыночным условиям;

· растущая ориентированность ТНК на конечный результат за счет прямой ответственности директоров групп за происходящее в подведомственных им подразделениях;

· сокращение уровней высшего управления и руководства компании, четкое разграничение ответственности, перенесение ответственности за прибыль на уровень среднего звена корпорации, децентрализация принятия управленческих решений, улучшение внутрикорпоративной коммуникации;

· возможность привлечения высококлассных специалистов в качестве штатных единиц или консультантов для решения общекорпоративных и особенно важных проблем (за счет существования единых для ТНК отделов и звеньев).

Однако для дивизиональных структур ТНК свойственны и определенные недостатки. Так, присутствует совмещение бизнес-процессов, принадлежащих разным дивизионам и подразделениям, что может привести к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции между дивизионами. Нет ничего хуже такого вида взаимоотношений внутри ТНК - данная борьба способна создать центростремительные силы и разрушить единство и целостность корпорации.

Включение существующего бизнеса (например, в результате поглощения) в дивизиональную структуру потребует его реструктуризации ввиду необходимости передачи отдельных функций и процессов в пользу «общекорпоративных отделов» (например, в случае с Accor – вопросов подготовки кадров, финансового учета, маркетинга и т.д.). Более того, гарантия того, что выполняемые для удовлетворения производственных потребностей отдельных подразделений «общекорпоративными» структурами работы будут в полной мере учитывать специфику бренда или регионального рынка, недостаточна из-за оторванности привлеченных к этим работам специалистов от реалий дивизиона.

Недостатки дивизиональных структур корпораций стали основной причиной их трансформации и создания принципиально новых основ внутрикорпоративных взаимодействий.

Прежде всего, в конце ХХ века претерпели существенные изменения вертикальные связи внутри дивизиональной организационной структуры туристических ТНК.

Первоначально все операционные подразделения замыкались на генерального директора. В отдельных случаях, генеральный директор оставлял за собой руководство подразделениями центрального аппарата управления корпорацией, а оперативное руководство производственными и сбытовыми подразделениями переходило в руки исполнительного вице-президента. Однако и такого разделения полномочий оказалось недостаточно – операционных подразделений было слишком много.

Большинство ТНК сформировало особый уровень управления – групповых вице-президентов, каждый из которых был ответственен за несколько подразделений, согласовывал и контролировал действия подразделений в составе группы, а также обеспечивал координацию действий с деятельностью остальной части корпорации.

Справочно.

Функции территориальной группы гостиничной цепи « ACCOR »

1. « ACCOR », как международная компания, использует свои ресурсы и технологию во всех странах свободного мира, где можно ожидать желательного уровня отдачи для акционеров и где собственность акционеров находится в относительной безопасности, работая на цели корпорации.

2. Подразделения, управляющие брендом, принадлежащим компании, и департаменты центрального аппарата компании имеют солидарную ответственность за деятельность корпорации на территории Европейского Союза и за его пределами.

3. В обеспечение прибыльности каждого подразделения и максимизации эффективности управления брендами компании, операционное подразделение разрабатывает собственную маркетинговую стратегию, используя данные, информацию и планы рыночных стратегий по отдельным странам; обеспечивает техническую поддержку всех операций, разрабатывает программы развития и расширения бизнеса, используя открывающиеся коммерческие возможности.

4. Территориальная группа определяет корпоративные структуры и организацию бизнеса за пределами Франции, подбирает кадры для осуществления заграничных операций, осуществляет эффективное руководство персоналом, выстраивает отношения с общественностью, правительствами иностранных государств и потребителями, основываясь на планах компании и подразделения.

5. Территориальная группа противодействует различным акциям, угрожающим интересам корпорации, представляет интересы корпорации за пределами Франции, осуществляет бизнес-планирование и принимает решение по инвестициям.

Функции директора территориальной группы:

Директор территориальной группы является высшим управляющим корпорации, ответственным за мониторинг текущих действий и потенциальных возможностей бизнеса в рамках своей компетенции, включая анализ управления и прибыльности группы корпорации.

Обязанности:

· направляет деятельность подразделения как бизнес- группы, знающей и отслеживающей изменения в мировом бизнесе;

· централизует действия внутри зон торговли, управляет зарубежными и внутренними операциями, поддерживает деятельность Центрального комитета по новым направлениям бизнеса путем создания и поддержания территориальных управленческих структур;

· содействует находящимся в его управлении организационным структурам корпорации в разработке и реализации централизованно контролируемых стратегий в отношении вверенных брендов, международных потребителей и мировых рынков;

· устанавливает процедуры, необходимые для успешного выполнения намеченных целей в международной деятельности;

· собирает необходимую для успешного развития корпорации информацию, проводит маркетинговые исследования, предупреждает акции, способные нанести ущерб международной деятельности корпорации;

· в рамках вверенного продукта или территории координирует интересы корпорации для достижения согласованных и решительных действий и повышения эффективности деятельности;

· предоставляет Центральному комитету информацию, необходимую для проведения эффективной инвестиционной политики, инициирует и готовит заявки на капиталовложения для предприятий, расположенных за рубежом;

· добивается предоставления необходимых технологических, производственной и маркетинговой поддержки для зарубежных операций от соответствующих подразделений и департаментов центрального комитета;

· проводит постоянную разведку и мониторинг за пределами Франции в области политики, экономики и культуры;

· планирует развитие персонала.

Обязанности центрального комитета компании « ACCOR »

1. Осуществляя координационную деятельность и представляя интересы инвесторов и директората корпорации центральный, комитет утверждает бизнес-планы и направления развития территориальных групп, бюджеты и финансовые показатели групп; контролирует инвестиционный процесс в группах и зарубежных представительствах; инициирует действия, необходимые для достижения стоящих перед компанией заданий по уровню прибыли; обеспечивает кадровую и иную профессиональную (в том числе и технологическую) поддержку развития групп.

2. Центральный комитет работает с территориальными структурами напрямую в сферах своей ответственности

По материалам: Accor . com

Групповые вице-президенты рассматривались изначально как «представители Ставки», как информационное звено, призванное информировать генерального директора корпорации о ее результатах и задачах развития определенной зоны бизнеса. Таким образом, групповые вице-президенты воспринимались не как представители отдельного направления бизнеса со своими специфическими интересами, а как члены высшего звена аппарата управления корпорации, разделяющие общее видение корпоративного бизнеса и преследующие интересы корпорации в целом. Подобные ожидания оказались нереальными.

Прежде всего, система распределения централизованных инвестиционных ресурсов «намертво» привязала групповых вице-президентов к отстаиванию специфических интересов собственных подразделений. В абсолютном большинстве компаний существовали четкие правила и лимиты распоряжения капиталовложениями по уровням управления. Общий уровень прав по капиталовложениям зависел от общих размеров компании, стратегической важности направления и «нахрапистости» отдельных руководителей подразделений и групп. С ростом объема капиталовложений, передававшихся в распоряжение подразделений, росли и претензии руководителя группы подразделений в отношении уровня его собственных полномочий по распоряжению капиталовложениями.

Границы ответственности групповых директоров за результаты деятельности подразделений, отчитывающихся перед ними, были неясны[44] . Во многих корпорациях данная неопределенность привела к тому, что групповые директора стали принимать на себя ответственность за оперативное управление подведомственных им подразделений, что в дальнейшем привело к переименованию директоров группы в президентов группы с наделением этих должностных лиц правом формировать собственный управленческий аппарат.

Логика таких трансформаций достаточно проста. В крупных, диверсифицированных корпорациях, в которые постепенно превращались туристические ТНК, различные структурные подразделения которых по существу занимались абсолютно различными видами деятельности (различались особенности продукта, сегменты потребителей, специфика сервиса и сбыта), довольно сложно установить четкие и непересекающиеся границы рынков и бизнес-процессов для конкретных подразделений. Всякое пересечение деятельности между территориальными или продуктовыми дивизионами неизбежно вело к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции (например, переманивание потребителей), что угрожало целостности ТНК и могло привести к возникновению и активизации центробежных сил.

В таких условиях, топ-менеджмент диверсифицированных туристических корпораций был вынужден сознательно пойти на возможности дублирования управленческих функций в рамках практически автономных в организации бизнес-процессов и стратегии рыночного поведения территориальных или продуктовых подразделений. Наделив директоров групп президентскими полномочиями, доверив им самостоятельно формировать управленческий аппарат группы, топ-менеджмент практически признал отход от принципов единоначалия и централизации (который часто трактовался как общекорпоративный патриотизм) и превращение дивизиональной структуры ТНК в интеграцию автономных подразделений, в рамках каждой из которых бизнес-процессы самостоятельны и не пересекаются с идентичными по содержанию или форме, но принадлежащим другим подразделениям.

Так, в структуре компании «Accor» данные трансформации в организационной структуре привели к появлению параллельно функционирующих отделов маркетинга, сбыта, финансов, исследований и разработок, для каждого бренда компании. Несмотря на кажущуюся иррациональность (на лицо параллелизм и снижение эффективности менеджмента), данная организационная структура в целом усилила позиции каждого структурного подразделения, придала дополнительный импульс их развитию, заставив президентов групп находить все больше внутренних и внешних возможностей для оптимизации гостиничного и туристического производства в рамках вверенного подразделения и бренда.

Превращение традиционных дивизиональных структур ТНК в интегрированный холдинг внешне независимых производств позволило современному крупному бизнесу активно участвовать в процессах слияний и поглощений, пик которых пришелся на конец ХХ века. Создав отличные условия для вливания нового бизнеса в виде отлаженных взаимосвязей центрального комитета и президентов групп, единых стандартов работы и управления, методик определения отчетных показателей, практически полной изоляции бизнес-процессов в рамках отдельного подразделения от иных видов внутрикорпоративной активности, ТНК умело и максимально быстро включала вновь приобретенные предприятия (причем вне зависимости от их размеров) в собственную структуру. При этом в осуществлении коренной модернизации ни существовавшей структуры, ни производственного процесса приобретенного бизнеса не было ни малейшей необходимости, что стало основным достижением принципиально новых организационных структур ТНК, основанных на концепции стратегической зоны бизнеса.

2.2. Концепция стратегической зоны бизнеса создания

организационных структур туристических ТНК

Стратегическая зона бизнеса как принцип формирования организационной структуры туристической ТНК связан с растущей диверсификацией предложения туристических корпораций и необходимостью увеличения присутствия туристических ТНК на глобальном рынке. К 90-м годам прошлого века ощущение пределов прибыльности туристических корпораций вынуждало последние активно участвовать в процессах слияний и поглощений, и использовать получаемые в их результате синергетические эффекты ради укрепления могущества, глобального присутствия и дальнейшего роста компаний.

Более того, близость пределов роста заставляла крупный бизнес находить новые внутренние возможности для наращивания производственной эффективности. ТНК тратили массу времени топ- менеджеров и средств на оптимизацию бизнес-процессов, определение адаптированной и требованиям рынка, и будущему росту корпорации организационных структур.

В результате трансформаций к началу 90-х годов практически во всех крупных туристических и гостиничных корпорациях вводится концепция стратегической зоны бизнеса. Стратегическая зона бизнеса (СЗБ)- это подразделение корпорации, имеющее закрепленные ресурсы, своих конкурентов и собственную стратегию рыночного поведения.

К основным признакам, позволяющим формировать СЗБ, можно отнести:

· наличие собственной миссии функционирования и концепции бизнеса;

· функционирование на рынке, то есть поставка основной части продукта на открытый рынок, а не другим подразделениям корпорации;

· наличие специфических конкурентов в данной зоне бизнеса.

Переход к концепции СЗБ означал уничтожение стройной дивизиональной системы корпораций. В результате ревизии внутренних бизнес-процессов оказалось, что отдельные подразделения и даже целые операционные группы обслуживают только внутренние потребности корпорации, не способны усиливать рыночные позиции компании. Кроме того, сознательно внедряя принцип построения организационной структуры, основанной на стратегировании зон бизнеса, топ-менеджмент корпорации прощался с основным общим стержнем, на который «нанизываются» и на котором базируются в текущей деятельности, подразделения корпорации. Так, становится допустимым структурным группам иметь даже собственную миссию и видение, самостоятельно распоряжаться имеющимися ресурсами, разрабатывать собственную стратегию рыночного поведения, причем без учета мнения по этому поводу иных подразделений ТНК.

В 90-х годах ранее строго выстроенные в иерархию дивизиональной структуры туристические ТНК превращаются в вертикально интегрированные холдинги, по сути представлявшими собой объединение независимых бизнесов. В рамках такой модели каждая стратегическая зона бизнеса (автономная часть корпорации, создающая определенный продукт) четко обозначена, при этом бизнес-процессы СЗБ не пересекаются, несмотря на возможный параллелизм и дублирование отдельных функций. Для каждой зоны бизнеса существует своя стратегия развития, разработка и корректировка которой также осуществляется менеджментом СЗБ; свои ресурсы (в том числе и нематериальные), распоряжение которыми – внутреннее дело СЗБ; свой круг потребителей. Отдельные СЗБ одной компании могут вступать в конкурентную борьбу, пытаться переманить клиентов друг и друга, усилить собственные рыночные позиции в том числе и за счет потерь «братских» стратегических зон бизнеса.

Примером такой компании можно считать американскую туристическо-гостиничную корпорацию «Starwood Hotels», фрагмент организационной структуры которой представлен на рис. 2.3.

Эта компания управляет в настоящее время более чем двадцатью известными гостиничными и туристическими брендами, такими как «Regis», «The luxury Collection», «Sheraton», «Four points by Sheraton», «Westin», «Aloft». Одно из последних «приобретений» «Starwood Hotels» - бренд «Le Meridien»

Справочно.

Компания Starwood Hotels Inc. приобрела бренд гостиничного оператора Le Meridien, все франшизы и контракты на управление 130 отелями по всему миру. Сумма сделки составила 225 млн долл., что равняется объему инвестиций корпорации Starwood в долги Le Meridien. Сеть Le Meridien включает 43 отеля в Европе, 47 в Африке и на Ближнем Востоке, 28 гостиниц в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Индии, а также 12 отелей на американском континенте.

Приобретение управленческого портфолио является еще одним шагом в осуществлении стратегии компании Starwood - отхода от владения недвижимостью и сосредоточения на управленческих контрактах и франшизах. Компания планирует развивать бренд Le Meridien в США, Латинской Америке и в АТР.

По материалам: Turist.r u


ПРЕЗИДЕНТ

SHERATON-sector


Рис. 2.3. Фрагмент организационной структуры

компании «Starwood Hotels»


Гостиничные бренды в рамках корпорации управляются на принципах полной автономии и независимости друг от друга. Во главе управления брендом стоит президент, самостоятельно набирающий для себя команду управленцев и определяющий структуру управления подразделением. Основные взаимодействия между СЗБ и вышестоящим начальством, а также между самими СЗБ прописаны и строго соблюдаются. Так, внутри корпорации «Starwood Hotels» существует несколько механизмов, поддерживающих единство ТНК и предотвращающих появление центробежных сил. Основными из них являются:

1. Необходимость утверждения высшим руководством бизнес-планов СЗБ. Бизнес-план в компании имеет форму контракта между «Starwood Hotels» и конкретным ее подразделением (например, «Sheraton»), по которому ТНК обязуется предоставить необходимые для развития бренда средства и ресурсы, а подразделение, управляющее брендом, гарантирует достижение определенных показателей и результатов. Степень выполнения такого бизнес-плана и определяет судьбу подразделения (в худшем случае реструктуризация или продажа), а также его президента.

2. Внедрение общекорпоративного Кодекса ведения бизнеса, в котором прописаны процедуры заключения сделок, особенности подготовки и оценки проектов, а также иные бизнес -процедуры, выполняемые, прежде всего, высшими руководителями подразделений. Безусловно, в рамках каждого структурного подразделения дополнительно есть и свой кодекс (например, в отношении обслуживания постояльцев гостиниц, принадлежащих к различным брендам), однако им в большей степени регламентируется поведение исполнителей и обслуживающего персонала.

3. Владение акциями корпорации менеджерами. Это явление получило широкое распространение в последние годы, более полутысячи основных менеджеров подразделений владеют акциями корпорации.

4. Создание Совета президентов СЗБ, объединяющего всех руководителей (отдельно от правления корпорации), а также отдельные функциональные коллегиальные органы, объединяющие, например, руководителей финансовых, маркетинговых и кадровых служб подразделений «Starwood Hotels». Появление данных структур внутри ТНК и придание им широких полномочий в сфере разработки общекорпоративных стратегий на основе учета мнений и требований всех подразделений – дополнительный противовес центробежным силам.

5. Ежегодный обзор достижений и проблем в сфере развития, управления, подготовки кадров во всех подразделениях.

6. Применение принципа внутреннего подбора кандидатов на высокие должности внутри подразделений; введение межзонных ротаций менеджеров среднего и высшего звена.

7. Проведение общекорпоративного мониторинга за степенью удовлетворенности потребителей продукта каждой СЗБ, корпоративного контроля (в том числе и финансового) деятельности каждой стратегической зоны бизнеса.

8. Введение единой системы льгот и пенсионного обеспечения всех работников корпорации.

Среди достоинств использования концепции стратегических зон бизнеса в формировании организационной структуры ТНК можно выделить наличие дополнительных возможностей роста, прежде всего, внутрикорпоративного происхождения. СЗБ корпорации начинают более активно действовать на рынке, повышать качество своего продукта, формировать лояльных потребителей в условиях конкуренции с иными структурами материнской корпорации. Более того, Правление корпорации умышленно способствует обострению конкурентной борьбы между собственными СЗБ, например, приобретая новые виды бизнеса, изначально конкурентные существующим (например, работающие с аналогичным сегментом потребителей на рынке), или же подтверждая планы по изменению рыночной стратегии существующих СЗБ с целью обострения конкурентной борьбы между ними.

СЗБ в большей, нежели дивизионы, степени способны оптимизировать внутренние процессы, они более активны и заинтересованы в достижении определенных бизнес-планами показателей ввиду самостоятельного пользования и распределения ресурсов деятельности. СЗБ склонны к новаторству, они более амбициозны, инициативны и предприимчивы, нежели больше зависящие от Правления подразделения при дивизиональной организационной структуре ТНК.

Внедрение принципов СЗБ в процесс создания организационной структуры туристической или гостиничной ТНК способствует росту диверсификации бизнеса, расширению предложения (за счет высокой степени инициативности и предприимчивости руководителей среднего звена, а также наличию у них соответствующих полномочий), что в целом упрочивает положение ТНК и улучшает ее финансовые показатели. В любом случае выживать одному, даже крупному бизнесу в динамичных условиях рынка сложнее, нежели крупному интеграционному образованию самостоятельных бизнесов.

Построенная на основах СЗБ организационная структура корпорации более горизонтальная, нежели дивизиональная, а следовательно, более гибкая и адаптивная. Большинство стратегических задач решается на уровне среднего звена (Президенты СЗБ), распространены контрактные формы взаимодействия СЗБ и Правления (в виде бизнес-планов), большинство президентов СЗБ также выступают и в качестве совладельцев бизнеса, что способствует усилению их персональной ответственности за качество управления зоной бизнеса.

Наконец, организационная структура, созданная на основе концепции стратегических зон бизнеса является отличной средой для включения в нее новых предприятий в результате слияний и поглощений. При этом вновь включаемый в структуру ТНК бизнес может быть каким угодно, больше чем просто непохожим на то, чем занимаются уже существующие СЗБ. Так, рассмотренная компания «Starwood Hotels» при наличии желаний или возможности, может без крупных временных и материальных затрат на реорганизацию включить в состав корпорации, например, туристического оператора, авиакомпанию или круизный флот (связная диверсификация), а также сталелитейный завод или автомобильный концерн (несвязная диверсификация).

2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК

Адаптивные структуры управления стали развиваться с начала 1980-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди международных компаний, потребовало от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой – стала очевидной неспособность структур иерархического типа адекватно соответствовать этим условиям[45] .

Для адаптивных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками: [46]

· способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

· ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;

· ограниченное действие во времени, то есть формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

· создание временных органов управления.

Наибольшей трансформации подверглись именно средние звенья управления туристических ТНК, что вполне объяснимо динамизмом внешней среды международного туризма, в том числе и объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или СЗБ на более узкий сегмент потребителей, ростом конкурентной борьбы на туристическом рынке (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации). В основе адаптивных структур управления среднего звена ТНК лежат принципы:

· командного взаимодействия;

· роста значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления;

· управления проектами;

· максимизации клиент- ориентированности бизнес-процессов;

· автономности работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности.

Команда, как принципиально новая форма коллективной деятельности, в отличие от группы в рамках трудового коллектива требует наличия высокого мотивационного фона у сотрудников, создание которого с помощью традиционного для иерархичных структур набора средств стимулирования невозможно.

Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. Эффект работы команды достигается за счет:

· неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня, сама команда нормирует свой рабочий день в зависимости от темпов достижения поставленной цели;

· сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, инициативность, коммуникация, распределение ролей);

· использования корпоративных форм принятия решений.

В основе эффекта команды лежит высокая мотивация, которая способна перекрыть повышенные требования к исполнительной дисциплине и переходу на ненормированный рабочий день, ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ, а также инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Командные взаимодействия основываются на принципах:

· коллективного исполнения работы;

· коллективной ответственности;

· единства формы стимулирования за конечный результат.

Организация командной работы на среднем уровне структуры туристической ТНК позволяет достичь определенных высот в четырех пространствах: профессионализм (команда способна решать поставленные перед ней задачи более быстро, генерировать нестандартные решения и выполнять работу качественно); коммуникация (в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки, в ней не требуется отдельный менеджер, координирующий работу членов команды); социальная сфера (наличие команды создает подразделению выгодный имидж, вызывает доверие партнеров и клиентов); духовная сфера (работа в команде формирует систему ценностей у человека, содействует личностному и профессиональному росту каждого члена команды).

С другой стороны, создание команды всегда требует затрат времени, проведения специализированных тренингов, необходимых для выработки навыков внутрикомандного взаимодействия. Команда требует нового отношения к себе со стороны управленца, что, следовательно, вынуждает трансформироваться ставшие привычными организационные структуры среднего звена управления. Наконец, внутри команды не может быть закрепленных должностных обязанностей, да и самих должностей вообще. Существуют лишь командные роли (например, генератор идей, реализатор, статистик, эксперт и т.д.), выполнению которых должны соответствовать личные и профессиональные характеристики члена команды. Ввиду этого, команда не вписывается в пирамиду и иерархию, она не способна быть управляемой с позиций административно-командного подхода.

В современных условиях управление крупным туристическим предприятием требует обязательного присутствия в организационной структуре среднего звена корпорации высококлассных профессионалов, людей, обладающих определенным талантом в разработке стратегий и принятии эффективных тактических решений. Создание условий для привлечения таких работников, а также для их успешной и комфортной деятельности – сегодня еще одна задача менеджеров среднего звена корпораций. Включение специалистов в иерархические структуры управления также не простая задача. Такой специалист может не обладать навыками эффективного менеджера, а следовательно, не иметь возможностей для реализации своих идей, даже самых гениальных и рациональных. Следовательно, необходимо, чтобы профессиональный менеджер среднего звена прислушивался к точке зрения специалиста и затем самостоятельно разрабатывал тактический или стратегический план внедрения в жизнь его идей.

Широко известная в менеджменте штабная организационная структура подразумевала наличие неких штабов и консультирующих специалистов при каждом, обладающем определенного уровня компетенцией менеджере, однако главным недостатком этого типа организационного строительства было отсутствие ответственности специалиста за то, что он рекомендует менеджеру. Вся ответственность находилась на управленце, отсюда и резкое ухудшение взаимодействия менеджера и специалиста – эксперта. Менеджер мог избегать консультаций специалиста, опасаться реализовывать его советы и проекты, мог просто его игнорировать из-за боязни ответственности перед начальством и акционерами.

В современных условиях функционирования крупных туристических предприятий необходимо постоянное обращение к опыту и профессиональным знаниям самых лучших в отрасли специалистов, причем находящихся на штатной работе в корпорации (весьма очевидно, что обращения менеджеров за помощью к консультантам или экспертам извне организации ничего, кроме потерь в конкурентной борьбе, не принесут). Таким специалистам необходимо создать комфортные условия для деятельности (в частности, исключая административное давление сверху), но при этом регламентировать их собственную ответственность за рекомендованные мероприятия, планы и решения. То есть необходимо включить специалистов в организационную структуру корпорации на всех уровнях управления, в том числе и на среднем.

Анализ современного корпоративного управления показывает, что на смену размеренному и текущему менеджменту, популярному в 70-80-х годах в корпорациях практически всех типов, когда проблемы решались по «мере их поступления» и только в рабочее время, когда каждый сотрудник по отдельности привносил свой небольшой вклад в решение назревающей проблемы, зачастую мало заботясь о результате преодоления критической ситуации, пришел новый проектный подход.

Проектная структура управления применяется в компаниях при разработке и осуществлении особенно крупномасштабного проекта комплексного характера, охватывающего, с одной стороны, решение узкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию зарубежного производства, разработку и освоение новых туристических дестинаций, строительство гостиничных объектов и т.д.

Смысл проектного менеджмента состоит в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения работы проектная группа распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на постоянную работу.

Важнейшими преимуществами проектной работы являются:

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

· интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большая гибкость проектных структур;

· активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.

Среди недостатков проектной работы можно назвать[47] :

· очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями его жизненного цикла, но и учитывать место проекта в приоритетах компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Однако главный недостаток проектного управления – в необходимости трансформации организационной структуры управления корпорации. Такой институт как проектный менеджмент, по аналогии с командной работой, не может быть вписанным в иерархию компании из-за:

· непостоянства членства работника в проектной группе (к одним проектам определенный сотрудник допускается, хотя в другом проекте потребности в нем может и не быть);

· непостоянства самих проектных групп (группы собираются по мере необходимости и расформировываются по окончании решения возникшей перед корпорацией проблемы);

· отсутствия распределения ролей внутри проектной группы (проектная группа по существу является командой);

· невозможности прямого регулирования и контроля проектной работы со стороны менеджеров;

· невозможности проектной группы эффективно реализовывать управленческие функции.

Адаптивные организационные структуры должны отказаться от чрезмерной бюрократизации и иерархичности, стать более «плоскими», предоставлять возможности для полного раскрытия потенциала работников- специалистов, для проявления инициативы и нетрадиционного подхода. Однако полный отказ от регламентации взаимоотношений внутри корпорации или ее структурного подразделения вряд ли возможен, это приведет к образованию на осколках корпорации автономных и ничем не связанных команд или проектных групп, координацию действий которых будет практически некому осуществлять. Согласно предложенной Блейком и Мутоном решетки стилей управления, лишенной иерархии и регламентации, корпоративная модель менеджмента будет соответствовать социальному руководству (верхний правый угол решетки на рис. 2.4).

Рис.2.4. Модель Блейка-Мутона

Справочно.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.2.4). Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего получается 81 позиция (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Следовательно, адаптивная модель организационной структуры современной туристической транснациональной корпорации должна одновременно сочетать в себе как максимальную заботу о процессе производства, так и о собственных работниках, способствующую созданию комфортных условий для их инициативной, ответственной и обладающей творческим подходом действий.

Разрабатывая адаптивную модель организационной структуры для туристической ТНК, необходимо четко разграничить виды деятельности работников корпорации на управленческие, стандартизированные исполнительские и творческие, инициативные. Это принципиально важно для определения места работника, выполняющего тот или иной вид работы в корпорации в рамках ее организационной структуры.

Творческий и инициативный вид деятельности свойственен для работников корпорации, обладающих узкими специальными знаниями и максимальным профессионализмом, сплоченных командным взаимодействием. Сформированные из специалистов команды или проектные группы работают над поиском наиболее эффективных, зачастую оригинальны, решений возникающих проблем; осуществляют постоянный мониторинг над факторами внешней и внутренней среды, определяя наличие или отсутствие проблем; осуществляют постоянное новаторство и рост технологичности производственного процесса.

Творческая деятельность внутри корпорации не поддается строгой регламентации – список членов проектной группы открыт, интенсивность работы и распределение обязанностей непостоянны. Внешний контроль за работой проектной группы практически отсутствует, что соответствует специфике творческой и инициативной деятельности. Единственное на что имеют право управляющие – это на обозначение содержания и крайнего срока решения проблемы, хотя эффективная команда способна самостоятельно определить проблемы, стоящие перед организацией и срок, необходимый для ее преодоления.

Творческая и инициативная деятельность в корпорации не может быть стандартизирована и нормирована (исключение составляют только стандарты внутрикомандного взаимодействия, например, такие как варианты обращения членов команды друг к другу, внешний вид, хотя и от таких нормативов отказываются в случае, если они препятствуют эффективности работы команды или проектной группы).

Управленческий вид деятельности направлен, прежде всего, на планомерное, постепенное воплощение в практику компании результатов деятельности инициативных и творческих групп работников (команд, проектных групп). Занимающие управленческие должности работники должны находиться в тесном контакте с инициативными группами, направлять их работу, четко и ясно ставить перед ними проблему, решение которой является жизненно необходимым для корпорации или ее структурного подразделения. Более того, управленцы должны разрабатывать план внедрения результатов деятельности инициативных групп в функционирование компаний с помощью разработки стратегий и принятий тактических решений, адаптировать решения творческих групп к ресурсам и реальным возможностям структурного подразделения, формировать нормы ответственности участников инициативных групп за возможный ущерб, причиненный корпорации их решениями.

Выполняющие управленческие функции работники должны умело организовать воплощение разработанных планов в жизнь, создать соответствующий алгоритм их реализации, организовать подчиненных и распределить между ними обязанности и компетенции, разработать систему показателей и методы контроля процесса выполнения. Следовательно, функции управленцев мало чем отличаются от традиционных. Занимающие управленческие позиции должны обладать соответствующими знаниями и навыками в менеджменте, организовывать людей, создавать условия для их мотивации и так далее. Более того, управленческие навыки для кандидатов на подобные должности гораздо более ценны, чем, например, обладание узкими и высококлассными знаниями в сфере производства (в нашем случае, туристический и гостиничный бизнес).

Занимающие управленческие должности должны находиться, с одной стороны, в подчинении творческих работников, полностью прислушиваться к их мнению и учитывать их разработки, с другой – они должны иметь определенные властные полномочия в отношении исполнителей, чей труд в достаточной степени стандартизирован.

Наконец, управленческие должности и люди, их занимающие, должны обеспечивать единство корпорации, вступать в горизонтальные и вертикальные взаимодействия с другими корпоративными управляющими, обеспечивать выполнение общекорпоративных интересов, достигать поставленных перед ТНК или ее подразделением (СЗБ) цели и задачи. Совокупность менеджеров структурных подразделений современной туристической ТНК представляет собой сеть, в границах которой происходит производственный процесс, создается и распределяется добавленная стоимость.

Последний вид работы, который можно отдельно выделить в рамках производственного процесса современного туристического предприятия – непосредственная реализация управленческих тактических решений по разработанному алгоритму и с учетом стандартов, существующих в корпорации. Исполнители, как работники корпорации, могут не обладать определенными знаниями относительно специфики туристического или гостиничного производства, а тем более, какими-то прогностическими или стратегическими способностями. Главная их обязанность – знание и соответствие корпоративным стандартам, а также специализированным требованиям к занимаемым должностям.

Исполнители должны четко, грамотно и в рамках предоставленных ресурсов обеспечить выполнение указаний сверху, именно это является их важнейшей функцией. Однако в современных условиях менеджмент корпораций, принявший в качестве постулата идеи саморазвивающейся или самообучающейся организации[48] , параллельно с алгоритмизацией результатов творческой деятельности проектных групп или команд, создает условия для постоянного поддержания обратной связи с подчиненными, а также для их собственного саморазвития и самосовершенствования. Управленец «открывает» подчиненные ему отделы и подразделения за счет формирования и повышения эффективности деятельности дополнительных коммуникационных каналов с внешним и внутренним миром корпорации, заставляя тем самым работников получать определенного содержания информацию и использовать ее в текущей деятельности, либо применять при разработке собственного видения той либо иной проблемы.

Справочно.

1. Знание наиболее продуктивно в том случае, когда доступ к нему имеют все. Самообучающаяся организация, как отмечает Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина», является организацией, которая постоянно расширяет возможности создания собственного будущего. Она непрерывно учится новым приемам работы и также обязательно включается в постоянный процесс отказа от старых приемов труда.

Наилучший вариант обучения (и подготовки кадров) связан с принципом своевременности, т.е. обучением «по месту», на том материале, который предоставляет конкретная работа, и знании, которое можно тут же использовать по необходимости, другими словами – это «учеба в процессе труда». Чем быстрее Вы сможете применить «выученный материал», тем лучше поймете его, и тем дольше он будет удерживаться в сознании.

Организации функционируют как некая совокупность подсистем, утверждает Сенж, так что принятые в одном подразделении компании решения влияют на другие. Менеджеры в этой связи должны осознать сложность организаций, а не следовать принципу «всепроникающего упрощенчества» западной культуры, в соответствии с которым всегда ищут простые ответы на сложные вопросы.

Между сотрудниками данной организации надо наладить благожелательный диалог, в рамках которого достигается консенсус того или иного вида по мере того, как каждый сотрудник начинает понимать точку зрения остальных и начинает учиться у них.

По Питеру Сенге основу «деятельности обучающейся организации» определяют пять «образовательных дисциплин»:

· Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.

· Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.

· Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.

· Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.

· Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

2. По мнению руководства компании Rezidor SAS ( Radisson SAS Hotels & Resorts ), на сегодняшних динамично развивающихся рынках недостаточно одного только высокого уровня индивидуальных знаний. Компания нуждается также в высоком корпоративном коэффициенте интеллектуальности (КИ), который зависит от способности широкого обмена информацией и «развития сотрудниками идей друг друга». Это отчасти дело хранения прошлого знания, а отчасти дело обмена текущими знаниями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы поощрять сотрудничество и обмен знаниями, пользуясь в этих целях не только увещеваниями, но и вознаграждениями.

Четыре способа повышения корпоративного интеллекта, знаний и квалификации ( Rezidor SAS ):

1. Создание атмосферы, содействующей обмену знаниями и сотрудничеству.

2. Выделение тех приоритетных областей, в которых обмен знаниями наиболее ценен.

3. Создание цифровых инструментов, которые делают возможным обмен знаниями.

4. Вознаграждение людей за вклад в копилку знаний.

По материалам: itc . ru

Менеджер в самообучающейся организации регулярно привлекает работников к обсуждению насущных проблем и вопросов, более того, выступая связующим звеном между командой и исполнителями, он может организовывать внутреннюю ротацию персонала (например, путем рекомендации для включения в проектную группу наиболее заметного и обладающего общим видением проблемы специалиста из разряда исполнителей).

Учитывая специфику туристического производства, можно также выделить основные сферы, в которых осуществляется комплекс творческих, управленческих и исполнительных работ. К таким сферам можно отнести: виртуальную, технологическую, нематериальную и материальную.

Виртуальная сфера присутствия современных туристических ТНК становится все более значимой в виду глобального распространения Интернет – технологий и практической невозможности динамичного развития туристического и гостиничного бизнеса вне виртуальных сетей. Виртуализация туристического и гостиничного бизнеса уже не ограничивается традиционным формированием устойчивого, обладающего гипер-присутствием, и недорогого информационного канала. В виртуальной сфере осуществляется бронирование туристических услуг, формирование туристического продукта (в том числе и самостоятельно потребителем), распределение туристических и финансовых потоков, формирование необходимой для туриста и туристического агента документации. Наконец, посредством крупнейших Интернет – порталов происходит превращение виртуальной сферы в глобальных размеров биржу туристических услуг, способной аналогично традиционной сырьевой или финансовой устанавливать биржевую цену на туристический или гостиничный продукт вне зависимости от места его производства.

Технологическая сфера присутствия туристических ТНК определяется необходимостью постоянного совершенствования задействованных в туристическом производстве технологий – от схем сотрудничества поставщиков и туроператоров в составе ТНК до разработки новых методик формирования массового сознания потребителей, стимулирования спроса с целью реструктуризации и перераспределения туристического потока в угоду стратегическим и тактическим целям корпорации или ее структурного подразделения. Присутствие в технологической сфере также объективная необходимость для корпорации, желающей выжить и периодически получать необходимые в конкурентной борьбе внутренние и внешние стимулы своего развития.

И виртуальная и технологическая сферы «вышли» из нематериальной ввиду их обладания определенными чертами и характеристиками, а также возрастающей важности как факторов развития и приобретения конкурентных преимуществ корпорацией. В традиционной нематериальной сфере «остались» такие активы корпорации, как бренды и маркетинговые технологии, направленные на продвижение компании в отношении отдельных сегментов потребительского рынка, формирование лояльной клиентской аудитории, дифференциации в конкурентной борьбе и коррекции позиционирования брендов корпорации; а также технологии организации внутренних бизнес-процессов (например, мотивации труда, формирования компетенций исполнителей и менеджеров, ответственности, командообразования и т.д.).

Наконец, материальная сфера присутствия ТНК – это традиционные объекты реального мира, непосредственно обеспечивающие туристическое или гостиничное производство (здания, транспортные средства, сооружения, технические средства), эффективное управление которыми необходимо для постоянного поддержания должного и требуемого качества, а также развития.

Наложение видов деятельности внутри туристической ТНК (творческий, управленческий и исполнительный) на сферы присутствия корпорации свидетельствует о постепенном снижении доли творческого труда и о возрастании доли управленческого и исполнительного труда при движении от виртуальной к материальной сфере (рис. 2.5).

Согласно рисунку, можно сделать вывод о том, что творческие и инициативные группы (команды) в основном заняты проблемами виртуального присутствия и технологического совершенствования организации. Их включение в управление нематериальными активами корпорации также существенно, тогда как на уровне материальной сферы, большая часть ответственности и действий перекладывается на исполнительных работников.

Это вполне соответствует особенностям современного туристического производства и спроса на туристическом рынке.



А – зона творческой, инициативной деятельности.

Б – зона исполнительской деятельности.

В – зона управленческой деятельности.

Рис. 2.5. Виды трудовой деятельности в различных сферах туристической ТНК

Для современных потребителей туристического продукта, большинство из которых жители благополучных стран Европы, США, Канады и Японии, свойственны постматериалистические ценности, главный постулат которых – индивидуализация обслуживания и разработка индивидуального подхода к каждому потребителю. Современные туристические корпорации должны постоянно участвовать в разработке новых методик и технологий индивидуализации сервиса на фоне растущего туристического потока, что можно сделать только при наличии эффективно работающего технологического или виртуального сектора, а также благодаря управлению маркетингом и брендами компании. Клиента интересует индивидуальный подход при выборе туристического продукта, проявление заботы со стороны туристического предприятия, учет его индивидуальных особенностей при проектировании туристического продукта и т.д. – современная туристическая ТНК должна гарантировать это.

С другой стороны, в непосредственном потреблении туристического продукта (в максимальной близости к материальной базе туризма), наоборот, царит полная стандартизация, наступившая в результате унификации потребительских предпочтений в ходе глобализации туристического бизнеса и экономики в целом. Предоставить туристу качественное гостиничное обслуживание сегодня – это означает соблюдение всех известных и традиционных для отелей данной торговой марки стандартов качества. Клиент, которому понравилось обслуживание в «Marriott» в Праге или Париже, должен понравиться и сервис в «Marriott» в Москве или в Нью-Дели.

Организация обслуживания клиентов – стандартизированная часть внутрикорпоратвиных работ, не нуждающаяся в активном применении инициативных и творческих групп. Тогда как, например, функционирование корпорации в технологичном или виртуальном секторе требует наличия проектных групп и команд, способных к креативному мышлению и формированию соответствующих требований рынка и опережающих конкурентов технологий различного содержания и сфер применения.

Основываясь на наличии в работе звена туристической ТНК трех видов деятельности, можно предложить модель адаптивной организационной структуры звена транснациональной корпорации (рис. 2.6), условно называемую Х-моделью.

В рамках Х-модели организационной структуры выделяют верхнюю пирамиду (перевернутую), занятую в большей степени творческой и инициативной деятельностью, в рамках которой функционируют создаваемые внутри подразделения ТНК команды и проектные группы (А). Х-модель не предполагает вливания проектных групп и команд в строгую иерархию – у этой категории работников нет прямого начальства и административно-директивного воздействия сверху; для действующих групп и команд создаются комфортные условия для выполнения своей миссии и эффективной разработки решений возникающих перед корпорацией внутренних и внешних проблем.


Управленческий труд

А – команды и проектные группы.

Б – менеджеры.

В – исполнители.

Рис. 2.6. Х-модель организационной структуры подразделения ТНК

Взаимодействия между группами и командами строго не регламентируются, их состав также не является постоянным, изменяясь в зависимости от специфики решаемой проблемы или вопроса. С другой стороны, результаты работы команд и проектных групп являются основным заданием и руководством к действию для менеджеров подразделения ТНК (Б), занятых традиционно управленческим трудом.

Менеджеры среднего звена корпорации активно сотрудничают с командами и проектными группами на основе приоритета последних (за командами и проектными группами всегда остается «последнее слово» в процессе определения стратегии и тактики), разрабатывают набор алгоритмов и процессуальных процедур для реализации результатов деятельности групп и команд.

Менеджер подразделения является непосредственным руководителем исполнителей (В): организовывает их работу, создавая управляемую организационную структуру, адаптированную профилю решаемых задач и принимаемых управленческих решений; планирует выполнение работ исполнителями; разрабатывает систему мотивации и стимулирования исполнителей к труду; контролирует деятельность исполнителей и т.д.

Наконец, исполнители в рамках Х-модели традиционно отвечают за эффективное (в полном объеме и точно в срок) исполнение распоряжений управленцев, выполнение определенных в должностной компетенции и полномочиях работ и т.д. Исполнители могут находиться в горизонтальных и вертикальных взаимодействиях друг с другом.

Как уже было отмечено выше пирамиды исполнителей и проектных групп, и команд взаимодействуют друг с другом (в том числе и в обход управленцев), допуская взаимную ротацию персонала. Интересно отметить, что перевод исполнителя вверх, в состав команды или проектной группы происходит без участия менеджера (белая стрелка на рис. 2.6), тогда как перевод члена команды или проектной группы обратно в исполнители происходит с «ведения» менеджера (черные стрелки на рис. 2.6). Менеджер волен «поставить» освободившегося от членства в команде работника на прежнее место исполнителя, либо же предложить ему другую позицию в организационной структуре «нижней пирамиды» с учетом квалификационных характеристик работника или особенностей поставленной перед менеджером стратегической или тактической задачи.

Предложенная Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения ТНК:

· включает в структуру управления команд и проектных групп, функционирование которых в рамках линейно-функциональной или штабной организационной структуры было неэффективным (ввиду отсутствия инструментов давления на менеджеров компании и ответственности у консультантов и экспертов);

· обозначает границы присутствия трех видов трудовой деятельности в подразделении – исполнительной, управленческой и творческой, а также определить их взаимодействие и приоритет;

· ставит во главу организационной структуры высококлассных специалистов и экспертов – членов команд и проектных групп, при этом сохраняя ключевое значение в функционировании подразделения управленцев;

· допускает возможности как для повышения исполнителей по службе по решению управленца (традиционный карьерный рост), так и для ротации персонала между штатом исполнителей и проектных групп по решению, прежде всего, самих проектных групп и действующих команд. Исполнитель тем самым получает двойные возможности строить собственные планы на повышение и занятие ведущих должностей, а подразделение приобретает необходимую гибкость и способность оперативно мобилизовать лучшие кадры для преодоления возникшей проблемы;

· сокращает количество уровней между топ-менеджментом и непосредственными исполнителями (за счет возможностей прямого взаимодействия и взаимной ротации исполнителей и команд и проектных групп), является более плоской структурой, нежели традиционные иерархии.

На рис. 2.6 изображена пропорциональная организационная структура, при которой величина пирамид зрительно является одинаковой. На практике же, величины пирамид, а следовательно, и численность занятого в творческой или исполнительной деятельности персонала чаще всего не совпадают. Логично предположить, что, например, в виртуальной и технологической сферах присутствия ТНК численный перевес будет на стороне творческих работников- членов команд и проектных групп (верхняя, перевернутая пирамида), тогда как в материальной сфере деятельности корпорации ситуация будет диаметрально противоположная.

Как видно из рис. 2.7 при изменении сферы присутствия подразделения ТНК (от материальной до виртуальной) будет изменяться и внешний вид организационной структуры.

Команды


С Ф Е Р Ы П Р И С У Т С Т В И Я

материальная

Рис. 2.7. Трансформация Х-модели организационной

структуры при изменении сферы присутствия подразделения

Черными стрелками на рис. 2.7 показано перемещение управленческого звена все ниже к основанию организационной структуры. Это свидетельствует о том, что подразделение, функционирующее в виртуальной сфере присутствия ТНК будет максимально «плоским» и гибким за счет минимизации количества исполнителей, а следовательно, и уровней управления в нижней пирамиде модели. С другой стороны, подразделение, занятое в материальной сфере присутствия будет более иерархичным и вытянутым вверх, обладать большей регламентацией и стандартизацией деятельности занятого в ее рамках многочисленного персонала.


2.4. Транснациональная корпорация как динамичная
сетевая структура

Рассмотрев Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения, (звена) транснациональной корпорации, логично определить модель взаимодействия этих звеньев при функционировании всей транснациональной корпорации как единой открытой социально-экономической системы.

Как уже было определено выше, связующим воедино структурные подразделения ТНК и реализующим на практике генеральную общекорпоративную стратегию развития звеном остаются управленцы, менеджеры, занимающие центральное место в Х-модели организационной структуры ТНК. Менеджер (или управленческий аппарат), «концентрирующий» на себе взаимодействие творческой и исполнительной групп работников (пирамиды Х-модели), представляет интересы Правления в подразделении, а также интересы подразделения при взаимодействии с другими структурными группами и центральным комитетом ТНК. Иными словами, обеспечивающим единство корпорации, связующим между ее структурными подразделениями звеном как раз и является слой управленцев, что и превращает их в гарант целостности компании, реализации генеральной стратегии и защиты прав акционеров.

Общая организационная структура современной туристической корпорации из традиционной пирамиды трансформировалась через «набор кубиков и треугольников» в сложное сетевое переплетение[49] , перекрестками и узловыми центрами которых являются менеджеры различных звеньев и уровней. Таким образом, была сформирована сетевая структура транснациональной корпорации, а использование сетевых принципов в организации транснационального туристического производства становится единственным эффективным и возможным на фоне требований глобального рынка, связанных, в первую очередь, с необходимостью устранения излишних уровней управления и повышения гибкости компаний.

Среди условий, вызвавших стремительное распространение сетевых структур туристических ТНК, можно выделить:

1. Рост динамизма внешней среды и необходимость быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям. Правление туристических ТНК не может в современных условиях ранжировать подразделения на более и менее важные или приоритетные, а следовательно, не позволяет себе роскоши формировать средние уровни управления, основной целью которых в традиционном управленческом подходе была координация. Рост скорости, с которой транснациональные компании должны адаптироваться к изменяющимся условиям, требует того, чтобы координирующие функции выполнялись только на одном, самом высоком уровне управления. Более того, динамизм факторов внешней среды приводит к такому же динамизму приоритета и важности в общей корпоративной деятельности отдельных структурных подразделений (дивизионов или стратегических зон бизнеса). Бывшая практически еще вчера второстепенной и не представлявшей особенных надежд на получение крупных прибылей СЗБ уже сегодня может стать ведущим «чемпионом» корпорации и обеспечить ее прорыв или скачкообразный рост. В связи с бесполезностью ранжирования структурных групп и подразделений, очевидным остается только лишь вариант их «размещения» на приблизительно одинаковый уровень в организационной структуре ТНК.

2. Постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности, ведущее к аналогичному усложнению схем взаимодействия и внутренних бизнес-процессов. Как показывает опыт зарубежных туристических ТНК, создание и поддержание стабильных регламентов взаимодействия структурных подразделений корпорации и фиксирование бизнес-процессов в рамках данных регламентов и компетенций является неэффективным. Взаимодействия между структурными подразделениями корпорации должны быть свободными и открытыми, а следовательно, любая структура в рамках ТНК должна иметь возможность свободного подключения к любому коммуникационному каналу, оперативно формировать собственные каналы (в том числе и сообщением с внешней средой корпорации) и не быть ущемленной в праве реализации этой функции.

3. Постоянное расширение присутствия компании на глобальном туристическом рынке. Современная туристическая ТНК должна обладать возможностью быстрого расширения своего присутствия до формируемых рынками пределов, в том числе и за счет присоединения иных форм бизнеса (гостиничных цепей, туроператоров, агентских сетей и так далее). Вливание новых форм бизнеса, в том числе и не занятых непосредственно в туристическом производстве (так называемая несвязная диверсификация) представляются возможным только в том случае, если ТНК представляет из себя сетевую структуру. Сеть способна быстро подключить новые предприятия и организовать их продуктивное взаимодействие с уже существующими формами бизнеса, не требуя масштабных и дорогостоящих реструктуризации и оптимизации.

4. Усиление значения автономности производственной деятельности структурного подразделения ТНК как фактора повышения общей конкурентоспособности компании. Как уже было доказано выше, приобретение все большей автономности подразделениями или стратегическими зонами бизнеса, существующими внутри корпорации, вплоть до самостоятельной разработки бизнес-планов, определения миссии и распоряжения имеющимися ресурсами, усиливает эффективность их деятельности и конкурентоспособность их продукта на региональном или глобальном туристическом рынке. Достижение же автономности в рамках дивизиональных или основанных на СЗБ структур в полной мере не представляется возможным, однако сетевая структура способствует этому, позволяя подразделению не только активно участвовать в имеющейся корпоративной сети, но и создавать и подключать новые сетевые структуры (например, сеть постоянных клиентов или туристических агентов).

5. Развитие сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей. Именно достижение определенных высот научно-технического прогресса в сфере телекоммуникаций позволило правлению современных корпораций, с одной стороны, все дальше «отпускать» структурные подразделения в автономное плавание на рынке, с другой,– поддерживать и даже усиливать «невидимый», производимый с помощью компьютерной техники контроль за их деятельностью. Внутрикорпоративные компьютерные сети, с точностью повторяющие сети организационные, позволяют Правлению туристической ТНК, не дожидаясь отчетного периода, проверить деятельность любого структурного подразделения в любое время и в любом месте, более того, даже деятельность отдельного менеджера или исполнителя может быть подвергнута контролю со стороны самого высокопоставленного чиновника Правления. Такие формы контроля «держат» работников корпорации, в какой бы стране или офисе компании они не находились, на «коротком поводке», делая лишними дополнительные, средние звенья управления и координации деятельности.

6. Традиционные горизонтальные и вертикальные взаимодействия в рамках ТНК также были трансформированы в последнее десятилетие. Вместо привычных отношений подчиненного и начальника практикуют отношения двух совладельцев бизнеса с разным набором полномочий (например, в случае, когда менеджер также как и член Правления является акционером предприятия); контракты на управление, являющиеся ни чем иным как актом простой покупки управленческих знаний профессионального менеджера; партнерские соглашения и так далее. Имевшие место в классической организационной структуре горизонтальные связи, основанные на мифическом обмене информацией, меж-отдельных консультациях и перекрестном обмене опытом, уступают лидирующие позиции стратегическому партнерству, альянсам и объединениям.

Справочно.

Компания Libra International, поставщик информационных технологий для гостиничной индустрии России и стран СНГ, сообщает о новой разработке американской корпорации Hotel Information Systems – корпоративной системе управления HIS Core (предыдущее название epitome Enterprise). Система изначально создана для централизации работы гостиничных цепочек и способствует повышению уровня лояльности клиентов, увеличению прибыли и грамотному управлению продажами.

Корпоративная система управления HIS Core – это комплексный набор приложений, построенных на интернет-технологиях и доступных через сеть Интернет. Система HIS Core объединяет в себе следующие программные приложения и модули: управление гостиницами (Property Management), корпоративное управление деятельностью гостиничной сети (Corporate Management), управление каналами продаж (Distribution Channel Management), центральное бронирование (Central Reservations) и портал интернет-бронирования (Reservation Portal).

Система HIS Core построена на технологиях Java 2TM Enterprise Edition (J2EE) и BEATM WebLogic – инструментах разработки, наиболее перспективных среди существующих на рынке. Система обладает высокой масштабируемостью, устанавливается централизованно с возможностью доступа из любой точки мира. Система HIS Core может напрямую интегрироваться с внешними системами бронирования через XML интерфейс, который соответствует стандартам OpenTravel Alliance (OTA).

Компания Libra International является официальным партнером и дистрибьютором корпорации Hotel Information Systems, крупнейшего мирового разработчика решений автоматизации для международной индустрии гостеприимства с опытом более 4 тыс. установок в 83 странах мира. Libra International работает на рынках стран СНГ и Балтии с 1998 года.

По материалам: Турбизнес

Таким образом, современные вертикальные взаимодействия в туристической ТНК превращаются во взаимодействие двух совладельцев, при которых и подчиненный и член Правления оба заинтересованы в успехе совместного бизнеса в одинаковой степени, оба зависят от исхода предпринимаемых действий и стратегий, оба пышут инициативой и энтузиазмом. Горизонтальные взаимодействия между отделениями ТНК все больше напоминают отношения между независимыми предприятиями, что нашло даже юридическое оформление в распространившихся договорах и соглашениях между ними.

Терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных технологий, своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных альянсов разных уровней[50] . В частности, сеть может объединить, например, поставщиков туристических услуг (отели, авиакомпании, meet-компании) и туроператоров в интересах реализации туристического проекта (например, популяризации нового направления, захват новой доли рынка, выход на новые рынки и так далее). После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению общих издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Правление корпорации, в зависимости от требований внешней среды, формирует некие ценностные цепи, состоящие из узловых центров сети, координирует их работу ради эффективной реализации проекта. В зависимости от степени приоритетности проекта, меняется и величина инвестиций, осуществляемых Правлением в занятые в цепях терминальные звенья корпорации. Ценностные цепи динамичны и могут как создаваться, так и ликвидироваться.

Терминальные звенья сети, как организационная структура туристической ТНК, несмотря на заботу о собственной независимости и автономности, тем не менее, заинтересованы в активном своем задействовании в формируемых Правлением ТНК ценностных цепях (ведь новая ценностная цепочка – всегда объект активного инвестирования со стороны Правления), в связи с чем стремятся «выделиться» на фоне остальных сетевых структур, активно проявлять свои собственные возможности, делиться информацией, активно сотрудничать с другим терминальными звеньями сети, повышать эффективность внутренних бизнес-процессов и т.д.

Сетевые структуры больше полагаются не на административные, а на рыночные формы управления потоками ресурсов. Логика сети, как организационной структуры ТНК, состоит в формировании своего, внутреннего рынка, предполагает создание рыночной экономики внутри компании. Единственная специфика такой рыночной экономики в том, что отношения внутри нее возникают не между независимыми субъектами хозяйствования, а между подразделениями одной корпорации (хоть и обладающими высокой степенью автономности).

Справочно.

Сетевые отношения на рынке, положенные в основу функционирования современных ТНК, зародились довольно давно, практически на заре капиталистических отношений. Даже краткий экскурс в экономическую историю предоставляет возможность убедиться в широкой распространенности практики экономических обменов, «вписанных» в различные структуры, имеющих традиционный характер. Изучая организацию экономической деятельности в африканском племени Орма, Джейн Энсмингер отмечает привлечение родственников к выпасу скота на летних пастбищах[51] … Аналогичным образом, средневековый торговец не решался посылать караван в новый для себя регион без сопровождения родственника…Организацию бизнеса на основе семьи вряд ли можно счесть характерной чертой только для отдельных стран. Вплоть до конца XIX века в большинстве стран первого и второго «эшелона» развития капитализма господствовал именно «семейный капитализм».

Развитие в экономической деятельности автономности означало постепенное разделение домашнего хозяйства и фирмы. Важным шагом в этом процессе стало развитие бухгалтерского учета, сделавшего возможным раздельное ведение финансов каждого члена семьи…Однако семейные сети сохраняют свою значимость для осуществления экономической деятельности в тех случаях, когда процесс становления автономного рынка был по тем или иным случаям замедлен[52] .

Парадоксально, но, создавая сетевую структуру, туристические ТНК, прежде всего, желают локализовать рыночные отношения с целью дальнейшего противостояния воздействию внешней среды. С одной стороны, сетевая структура позволяет ТНК активно участвовать в глобальных тенденциях, максимально использовать предоставляемые глобализацией преимущества и шансы роста прибыли, с другой,– строго ограничивает круг внутрисетевых отношений от всего остального, увеличивает стабильность корпорации в ее реагировании на факторы внешней среды.

Эффект локализации, создаваемый сетевой структурой, позволяет корпорации существенно снизить риски от предпринимательской деятельности, включать в сеть в качестве дальнейших партнеров только проверенные и соответствующие требованиям Правления ТНК компании. Все взаимодействия структурных подразделений сетевой корпорации ограничиваются только внутренним миром сети, своим внутренним «рынком», защищенных от неправомерных действий сторонних участников. Не важно, с каким конкретно терминальным узлом ТНК будет взаимодействовать то или иное ее структурное подразделение в рамках формируемой Правлением ценностной цепи, важно то, что ее партнер будет таким же участником «внутрикорпоративного рынка», к нему могут быть применены санкции и контрольные меры, по строгости и тотальности своей превосходящие аналогичную реакцию власти многих национальных государств.

Локализация, как следствие применения ТНК сетевой организационной структуры, позволяет корпорации также защищаться от возможных нападок государства. Сетевые объединения могут оказывать давление на власти национальных государств, лоббировать свои интересы, например в вопросах налогообложения. Сетевые организационные структуры дают их участникам важнейшие инструменты нивелирования воздействия мер государственного экономического регулирования.

Справочно.

Сеть как организационная структура имеет несколько характеризующих ее эффективность параметров:

· Доступность вершин – наличие связей (дуг или ребер) между двумя заданными вершинами. Связи могут оказаться и избыточными, если они связывают те же самые вершины и дублируют тем самым уже имеющиеся дуги или ребра. Оптимальна такая сетевая структура, в которой взаимодействие осуществляется по кратчайшим путям между вершинами[53] .

· Интенсивность связей – количество связей с другими вершинами. Степень интенсивности связей измеряется делением числа действительно существующих связей к потенциально возможному.

· Централизация связей – вершина признается центральной, если она связана с вершинами, напрямую между собой не связанными.

· Открытость – сеть считается открытой, если число вершин в ней потенциально не ограничено[54] .

· Степень формализации связей.

· Степень латентности связей – частота их использования в течение длительного периода времени[55] .

· Устойчивость связей – длительность их существования.

Если в раннекапиталистических отношениях при формировании сетевого управления компаниями большую роль играла географическая близость, равно как и родственные или дружеские связи между объединявшимися в сети индивидуумами и субъектами хозяйствования, то в настоящее время, благодаря развитию высоких технологий, географическая близость не играет столь же важной роли, как, например, близость социальная или нормативная (табл. 2.1).

Кроме выше обозначенных преимуществ локализации рынков, которые предоставляет сетевая организационная структура современным туристическим ТНК, можно также выделить возможные преимущества сегментации и монополизации рынков.


Таблица 2.1

Аспекты экономических отношений, основанных на близости[56]

Концепция

Географическая близость

Социальная близость

Локальные универсальные нормы

Община

+

+

+

Отношения, основанные на взаимности

+

+

Клика

+

+

Клан

+

+

Кластер

+

Проект

+

+

Стратегический альянс

+

+

Перекрестное участие в советах директоров

+

+

Примечания:

«+» означает, что данный аспект отношений, основанных на близости, важен.

Географическая близость означает близость в физическом пространстве.

Социальная близость содержит информацию о той роли, которую играют персонифицированные отношения.

Локальные универсальные нормы содержат информацию о наличии единых норм, правил, традиций, принципов делового поведения участников близких отношений.

К числу барьеров входа в отрасль и выхода из отрасли следует отнести и ограничения на участие в локальных сетях. Так, например, невозможность вхождения туристического или гостиничного предприятия в сетевую структуру отраслевой ТНК может лишить их конкурентоспособности и просто сделать невозможным присутствие на рынке. С другой стороны, превратившись в своеобразный залог успеха, включение туристического предприятия в сетевую структуру ТНК порождает некое подобие конкурсного отбора между субъектами туристических рынков, для успешного прохождения которого компаниям – соискателям своего места в транснациональной сети необходимо соответствовать определенным, установленным Правлением ТНК критериям. Такой отбор традиционно используется транснациональными туристическими корпорациями, например, при выходе на новые рынки или для оптимизации внутренних бизнес-процессов.

Фрагментация единого рыночного пространства, вызванная сетевой природой отношений внутри ТНК, имеет еще одно важное измерение: отсутствие единого правового пространства и, как следствие, дефицит права[57] . Сетевая ТНК живет по своим правилам, по своей собственной конституции, причем для участников сетевых отношений зачастую внутригрупповые нормы более значимы, чем навязываемые извне.

Современная туристическая транснациональная корпорация, таким образом, представляет собой открытую сеть, в качестве терминальных узлов в которой выступают подразделения или стратегические зоны бизнеса, обладающие организационной структурой модели Х, рассмотренной в предыдущем параграфе. Места расположения подразделений не могут быть конкретизированы и регламентированы (как, например, в иерархичных организационных структурах), ввиду того, что их взаимодействие между собой, равно как и с центральным Правлением корпорации, в большей степени определяется смыслом, содержанием и направленностью ценностных цепей (проектов), создаваемых и реализуемых высшим руководством корпорации. Данный динамизм организации взаимодействий внутри корпорации вызван необходимостью наращивания гибкости в меняющихся условиях туристического рынка (что может быть реализовано при введении в текущую практику ТНК проектного подхода на корпоративном уровне), а также таким немаловажным фактором, как наличие в сетевой структуре ТНК множества подразделений и групп, фактически выполняющих один и тот же вид работ.

Последнее нарушает традиционный принцип разделения труда и не позволяет формировать в рамках транснационального туристического бизнеса устойчивых производственных взаимодействий. Так, в составе туристических ТНК может быть несколько авиакомпаний, гостиничных цепей и агентских сетей, по своему предназначению выполняющих одни и те же производственные функции и , более того, успешно конкурирующих друг с другом.

В случае разработки Правлением ТНК определенного перспективного проекта (создание ценностной цепи), оно может задействовать в его реализации то один, то другой компонент сети по своему усмотрению и согласно степени соответствия показателей деятельности структурных групп требованиям к потенциальным участникам проекта.

Наличие в сетевой структуре ТНК подразделений и терминальных узлов, выполняющих одинаковые производственные функции, способных заменить и дополнить друг друга, является залогом гибкости и адаптивности корпорации, всегда оставляет у ее Правления альтернативы при рассмотрении стратегических проектов создания цепочек стоимости, дает огромные возможности Правлению в сфере дальнейшей оптимизации производственной деятельности (например, реорганизация, продажа или ликвидация терминальных узлов, не способных к использованию ни в какой из предложенных ценностных цепей).

Единство сети туристической транснациональной корпорации обеспечивается:

1. Наличием в каждой структурной группе или стратегической зоне бизнеса управленцев, объединенных в единый каркас ТНК. По существу именно менеджеры подразделений обеспечивают формирование и функционирование сетевой структуры ТНК, представляя собой те самые звенья сети, в которые входят ребра внутрикорпоративных взаимодействий. Отлаженные горизонтальные и вертикальные связи, регламентированные внутрикорпоративными договорами и стратегическими партнерскими соглашениями направлены на обеспечение устойчивости сетевой ТНК. Именно используя управленцев, Правление ТНК реализует общекорпоративную стратегию, подключая к генеральным проектам то или иное подразделение.

2. Существованием и эффективной защитой корпоративных правил поведения (как для менеджеров, так и творческих работников и исполнителей), системы этических и профессиональных кодексов, регламентирующих поведение работников и пропагандирующих общекорпоративные ценности и приоритеты.

3. Ролью Правления, которое постоянно задействовано в разработке и реализации корпоративных проектов, выстраивании цепочек стоимости, включением в них тех или иных структурных подразделений и групп корпорации. В зависимости от степени важности реализуемого проекта для всей корпорации, Правление создает форму, периодичность и систему показателей отчетности для менеджеров структурных подразделений, определяя тем самым «длину поводка» для дивизиона или стратегической зоны бизнеса..

4. Инструментами повышения или снижения входных и выходных барьеров из сети ТНК для ее участников.

5. Прозрачностью внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.

Таким образом, модель сетевой структуры ТНК имеет следующие характеристики: минимальное количество уровней управления; динамизм внутренних взаимодействий; отсутствие регламентированных горизонтальных связей; распространение стратегического партнерства и договорных основ в горизонтальных связях внутри сети; отсутствие фиксированного разделения труда внутри корпорации; наличие каркаса сетевой структуры, звеньями которого являются менеджеры подразделений или стратегических зон бизнеса; открытость сети корпорации.

На рис. 2.8 изображена сетевая структура туристической ТНК.



Правление туристической корпорации организует ценностные цепочки (в рамках конкретных проектов) и объединяет (согласно выполняемым производственным функциям) структурные подразделения в рамках этих цепочек (проектов). На рисунке представлены два проекта Правления ТНК (спирали А-1, А-2), вдоль которых распределяются подразделения и стратегические зоны бизнеса корпорации (Х-модели, Б). Размещение вдоль спирали каждого структурного подразделения основывается не на принципе очередности его включения в совместный процесс производства (туристическое производство, в отличие, например, от автомобилестроения, двухуровневый процесс – создание туристической услуги и создание и продажа туристического продукта), а на принципе важности конкретного структурного подразделения в выполнении общекорпоративного проекта. Более того, занимаемое дивизионом или стратегической зоной бизнеса место на спирали подразумевает также и степень зависимости их деятельности от решений Правления.

Следовательно, для структурных подразделений ТНК, наиболее важных в разработке и реализации общекорпоративного проекта, устанавливает минимальный уровень автономности и самостоятельности, «подтягивая» менеджеров к Правлению (например, с помощью применения системы более частых отчетов о состоянии дел, уменьшения компетенции менеджеров, подключения отдельных членов Правления корпорации в работу структурной группы – так называемая внутрикорпоративная ротация по вертикали и так далее).

Менеджеры структурных подразделений корпорации (Б) находятся в постоянных взаимодействиях друг с другом (связи В на рис. 2.8). Эти связи не регламентированы Правлением, носят динамичный и договорной характер. Кроме того, в организационной структуре ТНК, изображенной на рис. 2.8, присутствуют структурные подразделения, не задействованные в двух проектах корпорации (Г), они располагаются вне спиралей, однако взаимодействуют с иными корпоративными структурами на общих основаниях.

Туристические транснациональные корпорации, являясь сетевыми структурами, реализуют также сетевой подход за рамками компании, в отношениях с внешними факторами своей деятельности, например, выстраивая сетевое взаимодействие с независимыми посредниками, потребителями туристического продукта и даже с государством (рис. 2.9).

Рис.2.9. Схемы сетевого взаимодействия

корпорации и внешних институтов

Независимые посредники, организующие распространение туристического продукта ТНК, в большинстве случаев являются предприятиями малого или среднего бизнеса (МСП), поскольку крупные посредники (например, агентские сети или известные Интернет- порталы) интересны туристическим ТНК не как партнеры, а как объекты покупки и дальнейшей их интеграции.

Справочно.

Корпорация Cendant, специализироующаяся в области туризма и недвижимости, приобрела туристический Интернет -сайт Orbitz за $1.25 млрд.

Сайт Orbitz контролируется пятеркой ведущих авиакомпаний США. За каждую акцию Orbitz уплачено $27,5.

Аналитики считают, что обе компании - и Orbitz, и Cendan t– выиграют от слияния. Cendant расширит спектр деятельности, а Orbitz станет частью крупной и мощной корпорации.

Корпорация Cendant, в которую входит и компания Galileo International, приобрела компанию Flairview Travel, мирового лидера в области on-line бронирования отелей. Flairview Travel (штаб-квартира в Сиднее, Австралия) специализируется на on-line бронировании отелей в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе через свои сайты www.hotelclub.com и www.ratestogo.com. С помощью этих интернет-ресурсов можно бронировать более 5300 отелей в 35 странах мира.

Компания Flairview Travel была основана в 1995 году. Имеет отделения в Париже, Мадриде, Бристоле, Риме, Берлине, Берне, Москве, Балтиморе и Гонконге.

По материалам: RATA-news

В отношении посредников из числа МСП, туристические корпорации применяют сетевую практику, используя инструменты эксклюзивных и региональных представительств, франчайзинга и ритейлинга. Корпорации не скупятся на инвестиции и иные виды содействия своим посредническим структурам, выращивая агентов, формируя независимые агентские сети с целью как наращивания эффективности продаж и глобального присутствия, так и дальнейшей покупки реально существующего бизнеса (как с независимым брендом, так и пользующегося брендом корпорации, например, на основе договора франшизы).

В сфере взаимодействия с клиентами туристические ТНК также используют инструменты построения сетевых структур, формируя, например, клубы постоянных клиентов, программы клиентской лояльности, подключая клиентов к распространению информации о туристическом продукте корпорации на условиях комиссионного вознаграждения и так далее. Многопрофильной и диверсифицированной корпорации, каковыми в настоящее время являются туристические ТНК, проще реализовывать выше приведенные мероприятия на практике – им есть чем завлечь и удержать клиента, сделать его постоянным. Мелкий туристический оператор не сможет предложить своим постоянным клиентам, например, скидки, распространяющиеся на отели не одной, а нескольких гостиничных цепей, на тарифы нескольких крупных авиакомпаний, на покупку тура практически в любую страну мира, на ужин в соседнем ресторане, или, наконец, на продукты сети супермаркетов или услуги заправочных станций. Туристической транснациональной корпорации это по силам, как и по силам, например, существенно поощрять партнеров, «выращенных» из бывших клиентов.

Сетевое взаимодействие с клиентами – неотъемлемая часть функционирования любой туристической транснациональной корпорации. Круг их постоянных клиентов исчисляется миллионами человек в десятках стран мира и каждому из них ТНК имеет что предложить с целью наращивания интенсивности дальнейшего потребления своей продукции.

В отношениях с государственными структурами ТНК также может выстроить нечто подобное сети – внедрение корпоративных интересов в государственный аппарат становится возможным в случае, если компания найдет одну единственную «брешь» в созданном законом барьере, отделяющем бизнес от власти. Таким барьером становится лояльный корпоративным целям чиновник, который в дальнейшем, мотивированный средствами поощрения, исходящими от правления ТНК или ее структурного подразделения, организует целую систему лоббирования интересов туристической корпорации в государственных или муниципальных структурах. Очевидно, что чем выше должность, уровень принятия управленческих решений чиновника, превратившегося в лазейку для ТНК, тем более разветвленную сеть «продавливания» корпоративных интересов в органах власти он создаст.

Таким образом, современные туристические ТНК, создавая внутреннюю сетевую структуру и сетевые взаимодействия с внешней средой, создают собственный рынок, который сегодня из-за размеров современных корпораций и их гипер-присутствия, можно считать основной частью глобального. Этот внутрикорпоративный рынок защищен от возможного негативного воздействия извне (конкуренты, колебания потребительского спроса, государственное регулирование) благодаря преимуществам локализации и проникновению корпоративных интересов в деятельность контрагентов корпорации, также основанному на сетевых принципах.

Корпорации «опутывают» мировую экономику и глобальный рынок.

Однажды войдя в сетевую структуру ТНК клиент имеет перед собой два пути – наращивать интенсивность потребления многочисленных товаров и услуг корпорации, пользуясь предоставляемыми льготами и поощрениями, либо преодолеть выходные барьеры (связанные, например, с затратами клиента на поиск информации о конкурентах ТНК, с риском, вызванным со сменой продавца и т.д.) и выйти из сети. Клиенты, ведомые экономическими интересами выбирают первый, более простой и не требующий затрат путь.

Сотрудничающие с туристическими ТНК представители государственной или местной власти также могут покинуть сеть только с лишением занимаемой должности во властных структурах.

Наконец, представители МСП, получившие доступ к ресурсам сети ТНК, никогда не будут просто так «отпущены» на волю. Для них также будут созданы высокие выходные барьеры, отсекающие возможности для дальнейшей самостоятельности.

Так, например, все современные гостиничные цепи или агентские сети, привлекающие новых участников на основе договора франшизы, обязательно включают в договор пункт о том, что франчайзи обязуется прекратить профильную предпринимательскую деятельность (гостиничный или туристический бизнес) после расторжения или окончания срока действия договора. Таким образом, франчайзеры, выступающие от имени ТНК, защищают корпоративные интересы, требуя взамен доступа к ресурсам ТНК вечного стратегического партнерства с МСП.

Вместе с тем, в функционировании сетевой структуры ТНК можно выделить и ряд специфических слабых мест. Это, прежде всего, угрозы, связанные с:

· возможным ростом специализации и концентрации на ключевых проектах ТНК и недооценкой не занятых в основных проектах структурных подразделений и зон бизнеса;

· отсутствием четкой регламентации горизонтальных связей внутри корпорации, возможностью использования коммуникационных каналов не по назначению или с низкой степенью эффективности;

· возможностями неадекватного реагирования работников на применение автоматизированного и компьютеризированного контроля со стороны Правления корпорации;

· чрезмерной зависимостью результатов от кадрового состава (особенно менеджеров), рисков, связанных с текучестью кадров;

· возможностями чрезмерного усложнения сетевой структуры;

· перспективами включения структурного подразделения одной корпорации в сеть корпорации конкурента по причине слабого централизованного контроля, что способно привести к распылению ресурсов туристической ТНК и снижению ее конкурентоспособности на глобальном туристическом рынке.

Тем не менее, несмотря на угрозы, сетевая организационная структура туристических корпораций максимально адаптирована требованиям динамичного туристического рынка.

ГЛАВА 3
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО В ТУРИСТИЧЕСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

3.1. Корпоративный центр: современная структура и функции

Развитие современного бизнеса предполагает обладание предприятием определенными компетенциями, более того, компетенции сегодня признаны важнейшим условием функционирования коммерческой фирмы. Под компетенциями понимаются знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов[58] .

Различия между ресурсами развития компании и компетенциями заключается в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а способности – с выполнением действий. Компетенции также отличаются от ресурсов тем, что они развиваются во время использования, становясь все более сложными и трудными для подражания.

Корпоративный центр, как высший орган корпоративной власти и представитель интересов корпорации или ее владельцев, должен обладать корневыми компетенциями, заключающимися, прежде всего, в ноу-хау, системах, поддерживающих надежность процессов производства и сбыта, особых внешних контактов и связей. В табл. 3.1 и 3.2 приведены, соответственно, структура и приемы развития корневых компетенций некоторых ТНК[59] .

Как правило, корневую компетенцию, какой бы уникальной и эффективной она не была, невозможно поддерживать вечно – конкуренты могут ее скопировать и обернуть против «родителя», конъюнктура и условия реализации компетенции могут существенно измениться и так далее.


Таблица 3.1

Структура корневых компетенций отдельных ТНК

Компания

Ноу-Хау

Системы

Особые отношения

Cendant

Глобальная Дистрибьютерная Система

Надежный производственный процесс, достигаемый через программу обучения на рабочем месте.

Инновационность.

Отношения с американскими банками

Rezidor SAS

Новаторский дизайн и архитектура

Экспансивный рост, лидерство на новых рынках.

Высокие этические стандарты.

Устойчивые связи с авиакомпаниями, туристическими предприятиями

Boeing

Гибкий дизайн и процесс сборки самолета

Международная система интеграции деталей

Устойчивые отношения с поставщиками позволяют быстро менять дизайн изделий

Таблица 3.2

Приемы развития корневых компетенций

Ноу-хау

Системы

Особые отношения

Пренебрегай устоявшимися представлениями о технологических ограничениях

Создавай и поддерживай культуру фирмы, в которой ненавидят халтуру

Покупай иные фирмы вместе с их «особыми отношениями»

Используй диапазон развивающих задач и жестких сроков для мотивации персонала

Постоянно находи действия, которые следует передать на аутсорсинг, и отыскивай наиболее надежных поставщиков

Используй надежность своих процессов для достижения «особых отношений»

Привлекай ресурсы на ранней стадии развития идеи

Постоянно прислушивайся к потребителям

Используй «особые отношения» с одним партнером для достижения подобных отношений с другими партнерами


В современных условиях важно не столько обладание компетенциями, сколько создание системы приемов, поддерживающих стабильность качества тех или иных процессов.

Корневые компетенции в многопрофильной транснациональной компании не являются всего лишь суммой компетенций входящих в ее сетевую структуру бизнесов. Корневые компетенции ТНК отличаются от этой суммы на существенную величину – корневые компетенции корпоративного центра, то есть родительские способности, которые можно представить как возможности добавлять стоимость входящему бизнесу, а также извлекать стоимость из входящего бизнеса.

Возможность добавлять стоимость входящему бизнесу может обеспечиваться несколькими способами. Прежде всего, можно выделить «политическую поддержку» во внешней среде, которую корпоративный центр оказывает на уровне, недоступном отдельному бизнесу.

Опираясь на подобную политическую поддержку, корпорация в целом может иметь особые маркетинговые ноу-хау, то есть добиваться для входящих в нее бизнесов уникальных контрактов и особо выгодных заказов.

Уровнем производства дополнительной стоимости может стать также аккумуляция и инвестирование финансовых ресурсов в масштабах и по цене капитала, недоступных отдельному бизнесу.

Наконец, можно говорить об организации необходимой кооперации между бизнесами, включая налаживание взаимных поставок, распространение ценных инноваций, обмен необходимыми кадрами. Таким образом, Правление ТНК должно превращаться в созидателя и распределителя синергетических эффектов, возникающих при интеграции отдельных бизнесов в рамках корпорации.

Извлечение стоимости из предприятий, входящих в корпорацию, как корневая компетенция ее центра, достижимо путем овладения тремя видами способностей.

1. Способность к проведению слияний, поглощений и продаж бизнесов.

Справочно.

Корпорация Cendant купила британскую компании Gullivers Travel Associates и Octopus Travel Group Ltd. (вместе они выступают под маркой Gullivers). Сумма сделка составила около $1,1 млрд. наличными.

Компания Gullivers Travel занимает лидирующую позицию на рынке бронирования гостиниц, туров и туруслуг для профессионалов турбизнеса, а их электронный портал OctopusTravel.com - крупный ресурс он-лайн бронирования гостиниц для прямых клиентов и билетов low cost авиакомпаний.

Gullivers основана в 1975 году, в фирме работают 200 человек, говорящие в общей сложности на 23 языках. Больше всего компания обслуживает клиентов из Азии (Япония, Гонконг), а по направлениям отправки лидирует Европа, хотя Gullivers продает туры в более 100 стран.

Octopus существует с 2001 г., предлагает 21400 объектов размещения по всему мира по договорным ценам. В ассортименте услуг фирмы по обслуживанию в стране пребывания - более 1 миллиона предложений.

Корпорация Cendant занимает ведущее положение на рынке, работая по четырем направлениям: брокерские услуги в торговле недвижимостью (Cendant - франчайзер известнейшей компании Century 21), прокат автомобилей (две популярнейшие компании по аренде – Avis и Budget), гостиничный бизнес (6500 отелей с общим числом номеров более 550 тысяч) и продажа туристических услуг. Покупка Gullivers - часть общей стратегии корпорации, предусматривающей концентрацию на работе в области туризма и недвижимости. Покупка туристического портала Orbitz поставила Cendant на лидирующую позицию в он-лайне США, а покупка британской Ebookers PLC - в он-лайне Европы. Теперь, с приобретением Gullivers, корпорация вышла на рынок оптовых бронирований и укрепилась на азиатском и европейских рынках. Подразделениями Cendant являются также Galileo International и Cheaptickets, так что теперь корпорация занимает уникальную позицию на рынке продажи туруслуг.

По материалам: Cendant.com

2. Способность к регулярной реструктуризации корпорации, модернизации внутрикорпоративных взаимодействий, которые состоят из возможностей идентифицировать потенциал роста стоимости бизнеса, включенного в структуру корпорации, а также видения производственного процесса в рамках транснациональной компании.

Справочно.

Один из крупнейших североамериканских концернов, работающий в сфере туристических услуг, объявил о своем разделении на несколько специализированных компаний

Планируется, что на основе корпорации будут созданы четыре акционерных компании открытого типа. Этот революционный шаг, существенно повысит конкурентоспособность входящих в нее предприятий, будет способствовать получению дополнительной прибыли и усилению позиций на мировом туристическом рынке. Разделение Cendant никак не отразится на работе с клиентами - они будут получать услуги, информационную и техническую поддержку в полном объеме.

Первая компания, которая создается на базе Cendant, получила название TNG - Travel Network Group. В ее состав войдут глобальная дистрибутивная система Galileo, предприятия по бронированию отелей и бизнес-услуг Neat Group, THOR, TRUST International, WizCom, онлайновые туроператоры Gulliver Travel Associates, Asia-hotel.com, eBookers, CheapTickets, Orbitz и некоторые другие. В общей сложности TNG объединит около трех десятков брендов, многие из которых хорошо известны на отечественном туристическом рынке.

Вторая компания, которая создается на базе Cendant, будет работать в индустрии гостеприимства. Она получила название Hospitality, и в нее войдут девять гостиничных брендов, в том числе Days Inn, Knights Inn, Ramada, AmeriHost, Howard Johnson, а также Fairfield Resorts, Trendwest Resorts и группа Timeshare Resorts. На сегодняшний день Cendant считается первой по количеству отелей гостиничной сетью мира (6,4 тыс.) и второй по объему номерного фонда (свыше 518 тыс. комнат).

Кроме того, в результате разделения Cendant на туристическом рынке появится компания Real Estate Services, в «активе» которой - бренды Century 21, Coldwel Banker, ERA, Cendant Mobility и др., а также компания Vehicle Rental Services, специализирующаяся на услугах аренды автомобилей и объединит фирмы Avis, Budget и Budget Truck.

По материалам: Горячая линия: туризм

3. Способность идентифицировать текущие доходы отдельного бизнеса и групп бизнесов.

В табл. 3.3 приведена типология корпоративных центров в зависимости от их способностей создавать и извлекать стоимость[60] .


Таблица 3.3

Типология корпоративных центров

Способности по извлечению стоимости

Низкие

Высокие

Способности по созданию стоимости

Высокие

Меценат

Пахарь

Низкие

Попутчик

Паразит

Центр-»пахарь» вкладывает значительные ресурсы в рост стоимости отдельных бизнесов и, соответственно, извлекает стоимость как в виде синергетических эффектов для других бизнесов, так и в виде финансовой отдачи, и, в конечном счете, в виде роста стоимости ТНК в целом.

Центр-»меценат» может вкладывать значительные ресурсы, но не получать адекватной отдачи на уровне ТНК в целом (хотя отдельные бизнесы корпорации могут развиваться и вполне успешно).

Центр-»паразит» извлекает стоимость из бизнесов, не отдавая взамен никаких дополнительных компетенций. Такой центр работает как своеобразный «санитар леса», выбраковывая зарвавшихся менеджеров бизнес-единиц и обленившихся управленцев. Однако всесторонняя «паразитическая» политика центра может привести к истощению корпорации и ее проигрышу в глобальной конкурентной борьбе.

Центр-»попутчик» вообще не участвует в процессах создания и перераспределения стоимости.

Ввиду того, что первой группой «родительских способностей» корпоративного центра выступают способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов, логично обязательное присутствие в структуре Правления корпорации:

· финансовых специалистов, реализующих функции управленческого учета и контроля;

· юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;

· специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.

Остальные функции, реализуемые корпоративным центром, связаны со стремлением доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д. Так, включение в обязанности, например, юриста «связей с государством» может свидетельствовать о стремлении оказывать «политической прикрытие» входящим в корпорацию бизнесам.

Стремление оказывать информационную поддержку проявляется в появлении подразделений, реализующих единую информационную политику ТНК; стремление реализовывать инновационную поддержку и стратегический маркетинг – к выделению функции стратегического планирования и развития новых бизнесов; а стремление обеспечить кадровый ресурс и кадровую независимость корпорации – к появлению на уровне Правления ответственных за подготовку кадров и реализацию кадровой политики структур. На рис. 3.1 для примера показана структура Правления корпорации «LTU».

Рис 3.1. Организационная структура Правления «LTU»


Среди принципиально новых структурных подразделений корпоративного центра, появившихся практически во всех туристических и гостиничных ТНК, можно выделить:

· группы стратегического планирования, миссия которых заключается в определении портфеля корпорации, ее конкурентных тактик, принципов финансовой стратегии;

· группы стратегического менеджмента, функционирующих в сфере определения финансовых стандартов для корпорации или ее отдельных видов бизнеса, определения правил построения организационной структуры, включая границы бизнес-единиц, управленческие роли, ответственность, принципы трансфертного ценообразования и т.д.;

· группы развития высшего менеджмента, занятых в сфере поиска, расстановки и управления карьерой высшего менеджмента корпорации, развития способностей менеджеров, определения принципов компенсации управленческого звена;

· специализированные центры корпоративной стандартизации, развивающие корневые компетенции корпорации, разрабатывающие и внедряющие системы контроля за соблюдением соответствующих стандартов;

· корпоративные сервисные центры, оказывающие услуги бизнесам в области менеджмента и маркетинга, управления персоналом, связей с общественностью, управления недвижимостью, информационных технологий и т.д.

3.2. Стратегическое сотрудничество как вид внутрикорпоративного взаимодействия

Трансформации организационной структуры туристической ТНК коснулись и взаимодействий между ее подразделениями. Создание гибкой модели транснациональной туристической корпорации, способной адаптироваться требованиям рынка, а также склонность к постоянному наращиванию эффективности своего функционирования, в том числе и за счет оптимизации бизнес-процессов также требовало пересмотра подходов к организации горизонтального внутрикорпоративного взаимодействия. Традиционные горизонтальные связи, во-первых, не учитывали в полной мере необходимой автономности и самостоятельности стратегических зон бизнеса и дивизионов, во-вторых, регламентированные горизонтальные взаимодействия не могли легко трансформироваться в случае необходимости без пересмотра организационной структуры на самых верхних ее уровнях, что требовало времени и затрат, а следовательно, существенно подрывало конкурентоспособность корпорации.

Современные ТНК, в том числе и в сфере туризма, все чаще практикуют принципы стратегического сотрудничества не только между собственными структурными подразделениями и зонами бизнеса, но и в том числе с бизнесами, принадлежащими другим корпорациям. Такой подход способствует росту эффективности управления материально- технической базой (например, когда через Интернет-портал начинают продавать не только отели отдельных гостиничных цепей, но и конкурирующих средств размещения), приобретению продуктом определенных конкурентных преимуществ (например, пассажиры, выбирающие конкретную авиакомпанию, могут в дальнейшем воспользоваться услугами пункта проката автомобилей), росту конструктивной конкуренции и т.д.

Концепцией стратегического сотрудничества современные ТНК обязаны японским кейретсу (холдинговым объединениям). Развитые межфирменные отношения в рамках крупных транснациональных корпораций делают излишним юридическое оформление права собственности. Со временем идея достигает стран Запада, и первоначально осознанная необходимость взаимодействия поставщиков сложившихся сетей снабжения в менее конфронтационном ключе и с прицелом на общий успех определялось как «партнерство». Когда преимущества такого подхода стали очевидными, к отношениям, которые в определенной степени приобрели характер стратегических, стал применяться термин «альянсинг»[61] . В настоящее время развитие ни одной туристической ТНК не представляется без стратегического сотрудничества. Более того, альянсинг с недавних пор практикуется и на российском туристическом рынке.

Справочно.

Бюро путешествий «Тревел Сити» и холдинг «Туральянс» подписали соглашение о стратегическом партнерстве

Согласно достигнутой договоренности компании будут пользоваться ресурсами друг друга для расширения своего предложения услуг. Так, «Тревел Сити» (владелец торговой марки Avantix.ru) будет передавать заказы на туры от своих клиентов для обслуживания в «Туральянс-оператор». Холдинг «Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» по выписке авиабилетов на рейсы многих международных авиаперевозчиков.

Заключение соглашения о сотрудничестве с «Туральянсом» связано с изменением стратегии развития проекта Avantix.ru, созданного «Тревел Сити». Компания перестраивает свою работу и концентрируется на продаже железнодорожных билетов, а также оказании сопутствующих услуг – бронировании номеров в гостиницах, оформлении виз, страховок, организации трансферов и бизнес-поездок. При этом компания делает акцент на распространение услуг через интернет.

«Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» для предоставления своим клиентам авиабилетов широкого круга авиакомпаний, в том числе по специальным тарифам. Компания «Тревел Сити» по объему продаж вошла в число первых 10 крупнейших агентов различных российских и международных авиакомпаний. При этом около 40% проданных авиабилетов на внутренние рейсы и около 15% на международные рейсы были забронированы через интернет.

Достигнутая договоренность поможет компаниям увеличить свою долю на рынке за счет комплексного предложения широкого выбора качественных услуг.

В рамках оптимизации своей работы компании договорились совместно использовать просторный особняк на ул. Щипок (м. Серпуховская), два этажа которого ранее полностью арендовались ЗАО «Тревел Сити». В настоящее время «Тревел Сити» занимает только первый этаж здания, на втором этаже расположилась компания «Туральянс-оператор», переехавшая сюда с Пятницкой улицы.

Не исключена возможность дальнейшего развития сотрудничества и сближения компаний.

По материалам: NetTour.ru


В отличие от горизонтальных связей, при стратегическом сотрудничестве внутри ТНК:

· субъекты не теряют и не жертвуют собственной автономностью и самостоятельностью;

· субъекты вправе самостоятельно, учитывая только положения своей стратегии и внешние (внутренние) условия, выбирать стратегического партнера, форму стратегического сотрудничества, устанавливать сроки длительности альянса;

· субъекты несут ответственность по результатам стратегического сотрудничества;

· субъекты самостоятельно назначают ответственных лиц за реализацию стратегии сотрудничества.

Правление корпорации может непосредственно вмешиваться только в процесс сотрудничества своих структурных подразделений и бизнеса, не входящего в сеть (с целью недопущения развала сети и соблюдения входных и выходных барьеров), а также требовать отчет о готовящихся или реализующихся проектах в сфере альянсинга согласно существующим в ТНК стандартам и требованиям.

По каждой области стратегии бизнеса (процессы, собственные способности, предложение ценности, каналы сбыта) существует своя уникальная модель сотрудничества между бизнесами, входящими в состав ТНК:

· при дефиците бизнес-процесса решением будет сотрудничество по цепи поставок;

· при недостатке основных способностей требуется развитие отношений на основе способностей;

· при разработке новых предложений ценности следует обратиться к перспективе сотрудничества на основе предложения;

· организациям, стремящимся к контролю над каналом выхода на рынок, можно обратиться к конкурентному сотрудничеству.

Цепь поставок в туристической деятельности- это комплекс основного бизнес-процесса, начиная с запросов клиентов и вплоть до наличности в банке. Именно сам бизнес-процесс находится в основе сотрудничества по цепи поставок. Он может являться частью внутренних процессов, которые предприятие предпочло бы обеспечивать через партнера, либо занимать определенное место на линии взаимодействия с поставщиками или клиентами, если процесс организации простирается дальше в ту или иную сторону по отраслевой цепочке наращивания стоимости.

Сотрудничество по цепи поставок не влечет за собой расширения масштаба деятельности. Если сотрудничество преследует целью передачу партнеру осуществление внутреннего процесса, масштаб деятельности организации остается полностью неизменным, поскольку вопрос лишь в том, кто будет выполнять тот или иной вид работ. Фокус сотрудничества может быть направлен только на две области:

· удешевление процесса;

· повышение качества процесса.

Модель сотрудничества по цепи поставок существует лишь для того, чтобы предоставить существующий продукт или услугу более эффективным способом, чем при использовании только собственного ресурса компании. В современном бизнесе данный вид сотрудничества называют также аутсорсингом, или вынесением отдельных бизнес-процессов за пределы компании для их более эффективной организации другими предприятиями.

Сотрудничество по цепи поставок внутри туристической ТНК чаще всего принимает вид обмена клиентами (например, между гостиничной цепью и авиакомпанией), совместного выполнения, например, маркетинговых исследований, продвижения на рынке и так далее.

При принятии решения о стратегическом партнерстве на основе поставок, компания должна:

· провести анализ процесса (сформировать единое представление о характере работы, на котором будет в дальнейшем базироваться сотрудничество), временного цикла (определить продолжительность хозяйственной деятельности и время с начала сотрудничества до получения согласованных результатов), ценности деятельности (определение вклада каждого ресурсного элемента и этапа процесса в согласованный результат сотрудничества);

· создать операционную модель сотрудничества (физическое размещение персонала сотрудничающих компаний, линии взаимодействия персонала);

· разработать систему поощрения сотрудничающих компаний;

· определить систему управления процессом сотрудничества (процедура принятия управленческих решений, ответственность сторон и т.д.).

Располагая уникальными целями, ключевыми параметрами и операционной моделью, сотрудничество по цепи поставок несет определенные угрозы для ее участников:

· возможность расползания рамок сотрудничества (углубление сотрудничества и рост взаимозависимости бизнесов);

· возможность изменения стратегии компании и смены ориентиров в результате сотрудничества;

· возможность «невозврата» - потеря способностей компании к продолжению самостоятельной деятельности, без стратегического сотрудничества.

Стратегическое партнерство на основе способностей преследуют своей целью формирование между предприятиями прочных отношений как мощного источника инноваций. Как следствие, грань между сторонами становится недостаточно четкой, что не позволяет управлять сотрудничеством, исходя из легко идентифицируемых индивидуальных ролей и персональных зон ответственности.

Вступающие в сотрудничество данного вида стороны должны обладать общими целями, кроме того, каждая из сотрудничающих сторон должна реально оценивать свои «слабые места» с целью их ликвидации благодаря сильным позициям партнера. Следовательно, определение целей сотрудничества на основе способностей предполагает признание двух ключевых моментов:

· цели будут направлены на применение способностей сторон, а не на сами эти способности;

· практически во всех ситуациях данное сотрудничество будет эффективно только при подключении к нему других элементов принимающей организации, что обеспечит действительную общность целей.

В туристических ТНК сотрудничество между подразделениями и бизнесами на основе способностей чаще всего применяется в сферах НИОКР, подготовки кадров, юридической защиты и связи с государством.

Ключевыми вопросами при организации сотрудничества на основе способностей являются:

· установление масштаба деятельности (в большинстве случаев данный вид партнерства также не влечет за собой рост масштаба деятельности компаний, воздействуя на совершенствование существующих бизнес-процессов);

· анализ вкладов сторон и их компетентности;

· разработка общей системы финансирования и установления пределов ответственности и вознаграждения.

Среди угроз стратегического сотрудничества на основе способностей можно выделить:

· недостатки схем финансирования, особенно с учетом трансформации деятельности в рамках сотрудничества с течением времени (по мере достижения поставленных целей);

· недостаток контроля и возможности злоупотреблений в вопросах интеллектуальной собственности.

Справочно.

Американская цепочка отелей Hilton International договорилась о долгосрочном стратегическом партнерстве со второй по величине национальной гостиничной сетью Индии EIN Limited. Подписано соглашение о совместном управлении индийскими отелями под новым брендом Trident Hilton. Интересно, что это уже третья попытка Hilton International заявить о себе на данном рынке. Первые два вторжения с проектами под названием Golden Palm Spa & Resort в Бангалоре и Hilton Delhi в Дели провалились, не найдя своего потребителя и поддержки местных властей.

Сейчас Hilton делает ставку на отели, расположенные в таких крупных туристических центрах, как Агра, Бомбей, Бхубанешвар, Джайпур, Кочин и Мадрас. Все они рассчитаны на достаточно обеспеченную клиентуру. Продвигать эти гостиницы на внутреннем рынке Индии будет по-прежнему EIN Limited, а раскрутку бренда Trident Hilton на международном уровне взяла на себя Hilton International.

По материалам: tourdom . ru

Сотрудничество на основе предложения может направляться только на формирование принципиально нового предложения (новый товар, новый рынок). Ориентация же на совершенствование уже существующего на рынке предложения более типична для сотрудничества на основе способностей (рост эффективности и приобретение новых сильных сторон как предлагаемого товара, так и технологий для его предложения).

Сотрудничество на основе предложения, таким образом, предлагает совместную разработку и выведение на рынок принципиально отличного товара, а также дальнейшую его продажу на принципах «совмещенного магазина» (например, одновременно через офисы различных туроператоров, через единый Интернет – портал электронной биржи, под разными брендами и т.д.). Цели участников партнерства очевидны и отделимы друг от друга – получение прибыли интересует обе стороны в одинаковой мере.

Выведение на рынок нового предложения требует ясного понимания трех вещей[62] :

1. Формулировка предложения ценности. Какой набор достоинств предлагается клиенту, каков целевой сегмент рынка, каким образом достоинства выражаются в комплексе туристических услуг.

2. Коммуникация предложения ценности. Кто и как оповестит рынок о появлении нового предложения, имеется ли соответствующий бренд, через какие каналы новый товар будет продаваться.

3. Предоставление предложения ценности. Необходимо наличие системы доставки ценности, способной обеспечить выполнение рыночного обещания.

В отличие от сотрудничества на основе поставок или способностей, количество партнеров, сотрудничающих на основе предложения, может быть существенно большим традиционной пары. В туризме известны случаи, когда с целью предложения уникального туристического продукта в единую цепь выстраивалось до двадцати зон бизнеса одной корпорации, предлагающих услуги от страхования и обеспечения пластиковыми кредитными картами до непосредственно проживания, питания и трансферов. При этом, все более существенной ролью в сотрудничестве на основе предложения начинают обладать предприятия, занятые в маркетинге и подготовке персонала, сфере ИТ и PR.

Справочно.

Британская компания First Choice, входящая в концерн Thomas Cook , начала предлагать новый вид услуг - путешествие на плотах и познавательный туризм. Это стало возможным после подписания договора о стратегическом партнерстве с фирмой Exodus Travels (36% акций которой также принадлежит Thomas Cook ).

Основанная 28 лет назад, фирма Exodus Travels организует небольшие групповые туры по 80 маршрутам - от велосипедных путешествий по Франции до высокогорных подъемов в Непале.

По материалам : RATA-news

При подготовке альянса на основе создания предложения, стороны должны решить проблемы, связанные с:

· анализом рыночной ценности (оценка пользы, которую исследуемая клиентура желала бы приобрести в конкретной товарно-сервисной области);

· контролем предложения ценности (доводит ли существующая производственная и сбытовая структура обещанную ценность до потребителей);

· матрицей ответственности партнеров (ответственность, отчетность и информирование партнеров);

Также актуальными являются вопросы, традиционные для стратегических партнерств и связанные с физическим размещением сотрудничающих бизнесов (персонал, существующие коммуникационные каналы, эффективность обмена информацией), корпоративной близостью (близость культур занятых в совместном бизнесе сторон), распределением ответственности в случае неудачи и т.д.

Среди основных ловушек и угроз рассматриваемого типа партнерских отношений можно выделить:

· высокую степень риска совместного мероприятия;

· необходимость нахождения консенсуса, устраивающего большое количество сторон;

· повышенное внимание вопросам юридического оформления совместной работы;

· необходимость планирования сценариев, возможных к развитию в результате партнерства.

Целью конкурентного сотрудничества является рост доли рынка и рост чистой прибыли партнеров. В партнерские отношения вступают компании, прямо конкурирующие на рынке, работающие с одним и тем же сегментом потребителей, либо предлагающие идентичный продукт. Основным мотивом сотрудничающих конкурентов является, как уже было отмечено, получение большей прибыли за счет роста эффективности коммуникаций с потребителями и выход на новые, труднодоступные потребительские сегменты за счет базы постоянных клиентов партнера.

В гостиничном и туристическом бизнесе конкурентное сотрудничество, чаще всего заключается в обмене информацией и клиентскими базами. К примеру, в рамках конкурентного партнерства гостиничная цепь может распространить информацию о своем принципиально новом продукте или услуге клиентам другой гостиничной цепи.

Может показаться странным, каким образом могут вступать в конкурентное сотрудничество два подразделения одной туристической ТНК? Тем не менее, данный вид сотрудничества в рамках корпорации не только возможен, зачастую он является одним из наиболее эффективных инструментов роста корпоративной конкурентоспособности. Правление ТНК поощряет конкуренцию между структурными подразделениями, в особых случаях, даже навязывая конкурентное сотрудничество некоторым из них с целью «размывания» конкурентных преимуществ одного вида бизнеса и приведению его на «общие, менее льготные позиции» с целью стимулирования дальнейшей творческой активности топ- менеджеров бизнеса.

Так, например, немецкий холдинг TUI, после организации успешной работы своего офиса в Польше («TUI- Polska»), устроил последнему «взбучку» в виде выхода на польский рынок западноевропейского туроператора (Scan Holiday), также входящего в корпорацию, но ранее в Польше и в Восточной Европе не представленного. При этом Правление инициировало подписание договора о сотрудничестве между двумя польскими офисами (например, об обмене маркетинговой информацией и клиентскими базами), что послужило причиной для крупномасштабной конкурентной борьбы на туристическом рынке Польши, пострадали от которой, прежде всего, польские и скандинавские туроператоры. После ухода с польского туристического рынка основных конкурирующих компаний, TUI принял решение о слиянии своих офисов в единую структуру.

Справочно.

Германский концерн TUI намерен реструктуризировать свой бизнес в Польше. Две работающие под брендом TUI польские компании – TUI Polska Sp z o.o и Scan Holiday Sp z o.o,– объединены в одну – TUI Poland, со штаб-квартирой в Варшаве.

Основная цель объединения двух польских составляющих TUI – установление централизованного контроля за их коммерческой и маркетинговой политикой. Кроме того, германский туроператор планирует усилить свое присутствие на польском рынке, главным образом в сегменте низкобюджетного отдыха.

Укрепление позиций на восточноевропейском рынке – одна из стратегических линий коммерческой политики TUI.

По материалам : tourdom.ru

Конкурентное сотрудничество, как стратегия «бития своих, чтобы чужие боялись», прекрасно подходит для реализации на конкурентных рынках, защищенных, например, от демпинга и монополизации законодательной базы, способствует повышению эффективности деятельности входящих в единую сетевую структуру ТНК групп и подразделений.

Среди основных угроз и ловушек конкурентного сотрудничества можно выделить:

· повышенную динамику внешних факторов (не стоит тешить себя мыслью о стабильности приоритетов и целей конкурентов- партнеров);

· недопустимость бесконечных доверия и партнерства (фундаментом для сотрудничества должен стать только сугубо экономический расчет);

· повышенное внимание юридическому оформлению сотрудничества (с целью недопущения полной и безвозмездной передачи своих конкурентных преимуществ сопернику).

Стратегическое сотрудничество возможно не только между предприятиями, входящими в состав ТНК, но и между независимыми субъектами рынка. Однако в границах сети, которую представляют собой сегодня туристические транснациональные государства, развивать альянсинг существенно проще и даже эффективнее по ряду причин.

Во-первых, входящие в сеть ТНК предприятия обладают столь важным для успешного стратегического сотрудничества единством и похожестью. Хотя цели и миссия подразделений могут принципиально разниться, но общекорпоративные стандарты (по крайней мере, в поведении топ-менеджеров), единые системы финансового учета и контроля - это немало для успешного начала сотруднических процедур любого вида. Предприятию, пытающемуся организовать альянс, не нужно тратить время и средства на выяснение реальных ценностей и целей потенциального партнера, не требуется так называемый испытательный срок для отработки отдельных моментов процесса сотрудничества.

Во-вторых, учитывая факт вхождения обеих сторон в единую сеть, степень доверия к партнеру может быть практически не ограниченной. Компании, инициирующие альянс, не боятся таких последствий свободного пребывания на рынке как злоупотреблений, обманов, грубых мошенничеств и судебных издержек. Высокие входные барьеры в сеть, равно как и контролирующая роль и неограниченные компетенции Правления, - гарант надежности сделки существенно более высокий, нежели правовая база любого государства и его же правоохранительные и судебные органы.

В-третьих, даже неудача (в том числе и экономическая) совместного проекта для одной стороны, способна обернуться удачей для другой, что в совокупности не принесет существенного вреда для деятельности корпорации. Именно по этой причине Правление корпорации даже инициирует и поддерживает сотрудничество на основе конкуренции.

Однако все имеющиеся плюсы внутрикорпоративного стратегического сотрудничества иногда не могут перевесить один его недостаток – отсутствие притока свежих идей и планов, которые, несмотря на технологическую мощь и инновационные ресурсы крупного бизнеса, все еще продолжают зарождаться и развиваться в сегменте малого и среднего предпринимательства (МСП). В целях повышения собственной гибкости и реализации стратегической задачи технологического лидерства туристические и гостиничные ТНК активизировали в последнее время сотрудничество и альянсы с представителями МСП. При этом последние могут работать дешевле и эластичнее, позволяя первым переложить на себя все затраты, связанные с корректировкой в соответствии с происходящими изменениями конъюнктуры рынка.

С учетом знания многонациональными корпорациями глобальных рынков их конкурентные преимущества в обработке рыночной информации и организации рынков могут возрасти гораздо больше, чем их преимущества в организации туристического или гостиничного производства.

Стратегическое партнерство туристических ТНК и малых и средних предприятий позволяет корпорациям, прежде всего, выйти на новые и перспективные рынки (малые и средние предприятия прекрасно владеют рыночной информацией и имеют опыт работы в региональных условиях), а также обеспечивать скачкообразный рост за счет клиентуры и иных ресурсов своих стратегических партнеров.

Как показывает практика, стратегическое сотрудничество туристических ТНК и представителей малого и среднего бизнеса заканчивается поглощением малого или среднего предприятия, преодолевшего за время стратегического сотрудничества входные барьеры сети.

В гораздо меньшей степени на современном туристическом рынке распространено стратегическое сотрудничество между подразделениями и структурами, принадлежащими различным транснациональным корпорациям. Чаще всего – это партнерские отношения, возникающие между корпорациями, предлагающими различные по содержанию и потребительским свойствам услуги, способные к включению в единый туристический продукт (сотрудничество на основе поставок).

Иные виды сотрудничества между туристическими корпорациями не практикуются ввиду защиты корпорациями своих конкурентных преимуществ и недопущения всяческого обмена, а также по причине неэффективности деятельности подобных альянсов и стратегических программ.

ГЛАВА 4
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТНК С ПОЗИЦИЙ МОДЕЛИ ИХ ГИПЕР-ПРЕИМУЩЕСТВ

В результате воздействия синергетических эффектов транснационализации, корпорация приобретает комплекс глобальных конкурентных преимуществ, которые можно называть с приставкой «гипер-» и рассматривать в рамках модели экономической эффективности ТНК – «6Н» (от англ. «hyper»). Это подразумевает, во-первых, глобальный масштаб этих конкурентных преимуществ, то есть способность компании использовать их на любом региональном или мировом туристическом рынке планеты; во-вторых, колоссальные возможности, которые предоставляют данные преимущества транснациональной компании в ее стратегической или тактической деятельности; в-третьих, низкую вероятность достижения аналогичных конкурентных преимуществ малыми или средними предприятиями туристической отрасли. Среди 6Н современной транснациональной туристической корпорации можно выделить: гипер-прибыль, гипер-конкурентоспособность, гипер-присутствие, гипер-позиционирование, гипер-мобильность и гипер-перспективность. Рассмотрим основные гипер-преимущества туристических ТНК, а также источники их возникновения.

4.1. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-прибыли

Гипер-прибыль туристической ТНК складывается, прежде всего, из возможности корпорации концентрировать в собственном производственном процессе возникающий эффект туристического мультипликатора в полном объеме.

Туристический мультипликатор возникает вследствие того, что средства, затрачиваемые туристом, распределяются между субъектами туристического рынка уровень за уровнем – от производителя конечного туристического продукта к производителям туристических услуг – компонент турпродукта (например, от принимающих туроператоров к собственно отелям, перевозчикам, ресторанам и т.д.) за вычетом причитающейся туроператору доли, размер которой зависит от склонности туроператора к накоплению (чем она выше, тем, следовательно, меньшая часть уплаченной туристом суммы переходит на второй уровень – к поставщикам туристических услуг).

В свою очередь, поставщики туристических услуг тоже самостоятельно распоряжаются полученными от туроператора средствами, но не в последнюю очередь будут рассчитываться уже по своим счетам (например, перед коммунальными службами, собственными работниками и поставщиками). Следовательно, уплаченная туристом сумма, постепенно уменьшаясь (на величину, которую характеризует склонность субъектов туристического рынка к накоплениям) будет переходить от туроператора к поставщикам и далее к прочим субъектам хозяйствования, создавая им выручку на каждом этапе[63] . Если допустить, что склонность к накоплению (то есть доля присваиваемых денежных средств) у всех субъектов хозяйствования одинаковая и равняется 0,25, можно математически представить себе распределение потраченной туристом 1000 у.е.:

Туроператор – 1000 у.е.,

Поставщики туруслуг (отель, перевозчик, ресторан) – 750 у.е.,

Поставщики 1-го уровня – 375 у.е.,

Поставщики 2-го уровня – 250 у.е.,

Поставщики 3-го уровня – 187 у.е.

и так далее.

В результате, одна тысяча денежных единиц создаст несколько волн дополнительной выручки многим (вплоть до поставщиков 5-го уровня) хозяйствующим субъектам в регионе. Общая сумма выручки будет стремиться к 3000 у.е. В приведенном случае размер туристского мультипликатора был равен 3. Очевидно, чем выше склонность субъектов хозяйствования к накоплению, тем будет ниже величина мультипликативного эффекта.

В случае же транснациональной туристической корпорации сложится ситуация, при которой все создаваемые разовым расходованием средств туриста «волны дохода» будут концентрироваться в рамках одного субъекта хозяйствования – ТНК. Действительно, если современная туристическая ТНК в своей структуре имеет собственного туристического оператора, агентскую сеть, гостиничные предприятия, перевозчиков, экскурсионные компании и предприятия общественного питания, можно предположить, что движение средств между уровнями поставщиков (от турагентов через туристического оператора к непосредственным производителям туристического продукта), свойственное для традиционного туристического производства, в рамках ТНК будет представлять собой финансовые потоки между структурными группами и дивизионами корпорации.

Если учесть, что создаваемая расходами туристов «волна прибыли», не только способствует росту накоплений каждого вовлеченного в туристическое производство звена или уровня, но и активизирует его собственный спрос на товары и услуги более нижестоящих поставщиков, можно представить значение всех создаваемых «волн прибыли» в совокупности для одной компании. Если вернуться к вышеприведенному примеру с расходованием туристом 1000 денежных единиц и адаптировать данную модель к современно й транснациональной корпорации, можно весь совокупный эффект туристического мультипликатора (равный в модели 3), отнести на производственный процесс единого субъекта туристического рынка. Следовательно, ТНК, в отличие от туроператоров и туристических поставщиков, работающих в условиях регионального рынка, будет аккумулировать весь мультиплицирующий эффект (равный согласно рассмотренной модели 3000 денежных единиц), а не его отдельные части.

Попадая в сетевую структуру современной ТНК 1000 денежных единиц, потраченных туристом на приобретение туристического продукта, вызовут рост внутрикорпоративного спроса, в несколько раз превышающий изначальные расходы потребителя, что и создаст дополнительный экономический стимул для транснациональной туристической деятельности. Разветвленная и дифференцированная структура современной туристической ТНК в основном и создается с целью максимизации позитивных последствий мультиплицирующего эффекта для одной компании. В современных условиях диверсификация туристической ТНК будет направлена на то чтобы, присоединить к своей структуре не только непосредственно занятые в туристическом производстве предприятия отрасли (гостиницы, перевозчики, предприятия общественного питания, туроператоры), но и косвенно зависящие от туризма компании, к услугам которых могут также прибегнуть как туристы (например, сети проката автомобилей, страховые компании, фотомагазины), так и аффилированные в структуру корпорации бизнесы (например, строительные предприятия, авиаконцерны, рекламные агентства). Эта направленная диверсификация современных туристических ТНК лишний раз подтверждает, что современный крупный бизнес по большому счету не желает делиться даже одним долларом или рублем из потраченных туристом на приобретение туристического продукта средств, пытаясь сохранить максимальный эффект туристического мультипликатора, аккумулируемый материнской ТНК.

Возможность управления всем эффектом туристического мультипликатора в транснациональных корпорациях способствует увеличению финансовых показателей корпорации за счет, прежде всего, ее оборотных средств, и представляет тем самым первый источник для ее гипер-прибыли.

Вторым важнейшим источником гипер-прибыльности туристических корпораций, является их способность одновременно или поочередно реализовывать в собственном корпоративном развитии эффективные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности своей производственной деятельности. В современном управлении выделяется несколько моделей получения прибыли, реализация которых требует расходования определенного количества ресурсов компании, причем не только материальных, но и таких как время и маркетинговые возможности. Туристические транснациональные корпорации имеют преимущества во всех существующих в современном менеджменте стратегиях, направленных на получение прибыли и перевод компании в так называемую «зону перманентного дохода».

Первая модель, нацеленная на стабилизацию прибыли компании строится на основе потребительских решений. Согласно данной стратегии, компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса, и на основе полученной информации вырабатывает решение и развивает отношения с потребителями. На первых стадиях реализации данного процесса компания несет убытки, однако в дальнейшем прибыль стабилизируется на высоком уровне. Адаптируя данную модель перевода предприятия в «зону дохода» к малым и средним предприятиям туристической отрасли и туристическим ТНК, можно выделить несколько преимуществ последних, к примеру, их возможность осуществления приведенной стратегии без жестких временных ограничений. Транснациональная корпорация, обладая необходимым запасом финансовой и маркетинговой прочности, может позволить себе выделить гораздо больше временного ресурса на преодоление начальных, отличающихся убыточностью стадий модели, ориентированной на потребительские решения.

Среди туристических компаний, которые используют модель разработки клиента, примером является корпорация Kuoni, базовая стратегия отдельных структурных подразделений которой, – инвестирование в потребителя. Корпорация расходовала большие средства на первой стадии цикла разработки клиента для того, чтобы основательно осмыслить деятельность, которой занимаются ее потребители. После этого Kuoni проектировала свои продукта таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым, становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, прежде всего, связанные с фокусированным маркетинговым воздействием и сбором необходимый информации, Kuoni через несколько месяцев начала получать прибыль, в том числе за счет сокращения издержек на поддержание отношений с потребителями и высоких показателей их постоянства.

В модели прибыли на основе формирования пирамиды продукции самым важным аспектом является удовлетворение потребительских предпочтений по отдельным параметрам туристического продукта (сроки, качество обслуживания, география отдыха). В основе создаваемой пирамиды продукции туристических корпораций лежит дешевый и массовый туристический продукт, а к вершине подтягиваются дорогие туры, имеющие характер индивидуального обслуживания. Основная прибыль транснациональной корпорации концентрируется на вершине пирамиды, однако основание пирамиды, то есть защитный бренд, играет стратегически важную роль – служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где и сосредоточена большая часть прибыли.

Данная стратегия выведения компании в «зону прибыли» имеет стратегические цели и не позволяет расти, вместе с ростом материального благосостояния своих клиентов, ближайшим (или возможным) конкурентам, брендам которых лояльны клиенты с низким или средним доходом. Увеличение благосостояния клиентов (что чаще всего и случается с их взрослением и карьерой) может стимулировать конкурентов, ранее концентрированных на обслуживании низкого и среднего сегментов туристического рынка, к увеличению качества собственной продукции, предложению услуг более дорогостоящих и индивидуализированных, а следовательно, выходить на поле корпораций, активно задействованных в обслуживании высокого сегмента потребительского рынка. С целью недопущения прихода новых конкурентов, тем более обладающих определенным количеством лояльных потребителей, корпорации выстраивают защиту в виде ассортимента дешевой и массовой продукции, выбивая тем самым конкурентов даже с ближайших подступов к зоне прибыли ТНК.

Такую модель в своей практической деятельности используют многие гостиничные цепи, предоставляющие своим потребителям услуги, уровня 4-5*. К примеру, корпорация Cendant изначально управлявшая брендами цепей люксовых гостиниц, стала опасаться возможности появления крупных конкурентов в лице сети мотелей и гостиниц средней руки, что повлекло покупку ею наиболее перспективных цепей, таких как Day Inn и Pаrk Inn, услуги которых расцениваются на уровне качества 2-3*. Создав в результате поглощения пирамиду собственного предложения как низкого, так и среднего и высокого уровня качества, корпорация гарантировала себе сохранение лидирующих позиций в наиболее прибыльной части ассортимента – пяти и четырехзвездочных услугах размещения, перекрыв конкурентам в виде цепей отелей среднего и бюджетного класса возможность развивать качества своих услуг до высоких показателей.

Модель прибыли на основе многокомпонентной системы основывается на том, что в бизнесе с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие, каждая из которых характеризуется различными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы сбыта компании. С другой стороны, менее прибыльные компоненты сбыта также необходимы, поскольку обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих.

К примеру, продажа одного и того же туристического продукта может осуществляться через прибыльную систему сбыта (например, через электронные биржи, через офисы уполномоченных агентов, через систему корпоративных заказов), а также и через менее прибыльные каналы распространения (например, через офисы независимых туристических агентов, при работе с которыми требуется не только урезание прибыли корпорации и выплата комиссионного вознаграждения, но и несение определенных расходов на повышение лояльности и передачу коммерческой информации). Однако крупные корпорации не отказываются от менее рентабельных каналов сбыта по той причине, что их наличие в системе сбыта продукции, с одной стороны, хоть и требует более высоких расходов, с другой – работает на корпорацию, распространяя и поддерживая ее бренд, а в ряде отдельных сфер продаж может даже оказаться более эффективной (например, за счет большего охвата потребителей), нежели прибыльные системы распространения туристического продукта. Так, работа одного независимого туристического агента, требующего более высокого комиссионного вознаграждения и определенных вложений в сотрудничество со стороны транснационального туристического оператора, но обладающего при этом большой базой постоянных клиентов, может быть эффективнее чем самая совершенная система on-line продаж.

Транснациональные туристические компании обладают возможностями параллельно развивать все, в том числе и обладающие низкими показателями прибыльности, системы сбыта своего туристического продукта, длительное время воздерживаться от реструктуризации собственной системы сбыта в пользу более рентабельных каналов, чем определять свое лидирующее место на потребительском рынке и наращивать прибыль.

Данной стратегией пользуются практически все транснациональные корпорации, реализующие экспансию на новые рынки. Выходя в новые страны, ТНК обычно не начинают с нуля строить собственную систему сбыта, а приобретают наиболее успешных посредников, чаще всего в лице консолидированных в сети агентов, не обращая внимания на то, прибылен или нет в сравнении с привычными для корпорации показателями, будет сбыт через присоединяемые к материнской структуре предприятия. Например, выходя на российский рынок немецкий концерн LTU-turistik, создав совместное предприятие, ориентированное на туроперейтинг, с первых же лет своей работы в России стал подыскивать наиболее подходящую для присоединения к корпорации сеть агентов (в результате к ТНК была присоединена наиболее перспективная российская сеть турагентств – «Куда.ру»), хотя изначально декларировал попытку ориентировать агентский бизнес России на продажу своего туристического продукта через электронную систему бронирования.

Модель прибыли опережающего типа связана с тем, что в туристическом бизнесе часто преимущества получают те, кто первым вышел на рынок. При этом сверх- прибыль сохраняется до тех пор, пока действия преследователей не начинают «съедать» его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества указанного явления. В этой модели основным фактором получения прибыли становится уникальность предложения, она позволяет получать ценовую надбавку до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию. Ключевым фактором успеха в модели опережающей прибыли является не время выхода на туристический рынок с новой продукцией, а возможности создания и удержания опережения ближайшего конкурента. Фактором удержания конкурентов в течение длительного времени, а следовательно, получением максимальной прибыли в течение первых месяцев с момента внедрения на рынок принципиально нового туристического продукта, в настоящее время являются бренды, самыми сильными из которых и обладают крупные транснациональные туристические корпорации.

ТНК, обладая сильным туристическим брендом, способны вывести под ним практически любой туристический продукт на любом региональном рынке планеты в кратчайшие сроки. Более того, не обладающий аналогичным и сопоставимым по маркетинговой силе брендом конкурент долго не сможет предложить рынку ничего подобного и каким - либо образом негативно повлиять на получение сверх-прибыли лидирующей туристической ТНК.

В модели многократной прибыли выгода туристической корпорации умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Модели многократной прибыли могут стать рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того, как в создание бренда были вложены инвестиции, компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции.

Примерами туристических ТНК, применяющих данную стратегию, можно назвать гостиничные цепи, создающие собственные туристические компании или даже узко специализированные курорты (например, ACCOR), авиакомпании, пытающиеся организовать собственный туристический бизнес, основываясь на известности материнского бренда (например, British Airways), финансовые структуры, предлагающие услуги туристам (например, American Express). Весьма часто в туристической отрасли можно встретить и маркетинговые ходы, основанные на «слиянии брендов», например, предложение на туристическом рынке Европы принципиально нового туристического продукта для предпринимателей под брендами TUI-Lufthansa, или Kuoni-Swiss. Безусловно, что чем заметнее на мировом туристическом рынке бренд, чем выше его рыночные возможности и шире круг потенциальных лояльных потребителей, тем больше возможностей для многократного получения прибыли есть у компаний – владельцев прав на бренд или торговую марку.

По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, крупные туристические корпорации прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранить тесные контакты с потребителями. Таким образом, возникает еще одна модель получения стабильной прибыли туристической ТНК, которую можно назвать моделью прибыли предпринимательского типа.

Данную модель активно применяет, например, немецкий туристический гигант TUI, который сознательно отпочковывает свои региональные структуры и не только поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями (при этом руководители структурных подразделений несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену компании), но и даже искусственно насаждает конкуренцию на подотчетном дочернему предприятию региональном рынке, стимулируя инновационные процессы и стремление к наращиванию собственных конкурентных преимуществ дочерними структурами.

Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей базируется на возможностях крупных туристических корпораций предлагать единожды обратившимся за туристическим продуктом потребителям новые виды товаров и услуг, благодаря реализуемой ими стратегии диверсификации. К примеру, туристические компании могут в дальнейшем предлагать своим клиентам банковские или страховые услуги, входящих в структуру туристической ТНК предприятий, аналогичным образом туроператоры могут обеспечивать рост объема продаж за счет своих клиентов авиакомпаниям и предприятиям общественного питания, гостиницам и пунктам проката автомобилей. Очевидно, что чем более диверсифицированной будет деятельность туристической ТНК, тем больше дополнительных услуг первоначальным клиентам смогут предложить ее аффилированные бизнесы, а следовательно, эффект использования первоначально сформированной базы потребителей будет существенно выше.

Для транснационального туристического бизнеса чрезвычайно важным оказывается наличие у филиала или представительства ТНК атрибута крупнейшей в регионе корпорации, компании – лидера по отдельным (или по многим) направлениям деятельности. Это формирует еще одну модель достижения компанией зоны стабильной прибыли, которую можно назвать моделю прибыли, основанной на региональном лидерстве . Потребители туристического продукта могут быть лояльны как к компаниям-представителям мировых туристических брендов, так и к более мелким предприятиям, лидирующим на туристическом рынке конкретного региона или территории. В этом случае клиенты проявляют предпочтение предприятию, которое обладает необходимым именно для специализированной работы на региональном рынке опытом практической деятельности, обеспечивая последнему стабильный рост объема продаж.

Транснациональные корпорации в туристической отрасли могут аффилировать в собственные структуры компании - региональных лидеров, либо за счет собственных маркетинговых или финансовых возможностей «выращивать» региональных чемпионов туристической отрасли, обладающих гарантированным сбытом и кругом лояльных потребителей.

Характерной чертой туристического бизнеса является его ярко выраженная цикличность, сезонность. Крупные же туристические корпорации, география деятельности которых практически ничем не ограничена, способны поддерживать высокий объем продаж круглогодично, преодолевая сезонные колебания спроса на туристический продукт не только гибкой ценовой политикой, но и изменением ассортимента предлагаемых туристических услуг. Кроме того, колебания спроса на потребительском рынке, прежде всего, зависящие от неравномерности распределения свободного времени пользователей туристического продукта в течение года, ТНК способна нивелировать за счет активизации своих продаж, например, на потребительских рынках других государств, для которых принципы распределения свободного времени иные. Эта особенность транснационального туристического бизнеса во многом перекликается с его гипер-позиционированием, однако ее экономическая эффективность позволяет ее рассматривать и в рамках гипер-прибыльности транснациональных туристических компаний.

Возможность туристических ТНК получать прибыль и обеспечивать себе большие объемы сбыта туристического продукта круглогодично существенно увеличивает общие показатели финансовой результативности корпорации, сокращает корпоративные издержки, связанные с сезонным колебанием спроса (например, на поддержание мотивации персонала, его обучением и развитием, на рекламу и продвижение, на модернизацию туристического продукта и необходимую, в случае подверженности сезонности, регулярную реструктуризацию базы собственных партнеров и поставщиков).

Еще одна модель прибыльности транснациональных корпораций основывается на их высокой относительной доле рынка . В любом виде бизнеса компании с высокой рыночной долей демонстрируют более высокую прибыльность, получают ценовые преимущества и экономию за счет эффекта масштаба и в результате накапливания производственного опыта и навыков в работе с большими объемами продаваемой продукции. В аналогичных компаниях в целом ниже издержки на рекламу и постоянные расходы, а доходы от продаж – существенно выше. Транснациональные корпорации в туристической отрасли, несомненно, обладают данным преимуществом практически на всех охваченных региональных туристических рынках, а следовательно, могут аккумулировать эффект, выраженный в росте прибыли.

Важнейшим источником формирования гипер-прибыльности туристических ТНК является эффект масштаба , заключающийся в сокращении себестоимости туристического продукта с увеличением объема его продаж в глобальных масштабах.

Таким образом, рассмотренные модели перевода корпорации в «зону стабильной и высокой прибыли» демонстрируют наличие у транснациональных корпораций колоссальных преимуществ в сравнении, например, с предприятиями малого и среднего туристического бизнеса. Характеристика этих преимуществ представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Преимущества туристических ТНК в сфере формирования гипер-прибыли

Модель перехода компании в «зону стабильной прибыли»

Преимущества туристических ТНК

1. Модель прибыли на основе потребительских решений

- возможности инвестирования крупных средств в маркетинг и изучение потребительского рынка;

- возможность предоставления большего времени для становления новых видов предпринимательской деятельности;

- активный рост ТНК «вверх», в направлении потребителей, усиливающий эффективность маркетинговых инструментов корпорации

2. Модель прибыли на основе формирования пирамиды продукции

- возможности диверсификации предложения ТНК;

- возможности поглощения конкурентов, предлагающих более дешевые заменители туристического продукта корпорации;

- финансовые возможности для осуществления эффективного стратегического конкурентного анализа

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

- возможности для организации одновременного сбыта продукции ТНК через различной степени прибыльности каналы сбыта;

- возможность воздержания от реструктуризации каналов сбыта туристического продукта в течение длительного времени

4. Модель прибыли опережающего типа

- инновационные и финансовые возможности для разработки новинок на туристическом рынке;

- маркетинговые возможности корпораций для выведения на рынок туров-новинок;

- возможности для длительной защиты от конкурентов-преследователей;

- возможность искусственного завышения входных барьеров на рынке

5. Модель многократной прибыли

- наличие брендов и торговых марок глобальной силы;

- маркетинговые возможности поддержания или развития эффективности туристических брендов или торговых марок

6. Модель прибыли предпринимательского типа

- возможности для создания гибких организационных структур ТНК;

- единство корпоративных стандартов и регламентов, позволяющих выделение структурных групп в отдельные стратегические зоны бизнеса

7. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

- большие размеры первоначальной базы потребителей туристического продукта;

- возможности для предложения первоначальным потребителям большого ассортимента дополнительных продуктов или услуг

8. Модель на основе регионального лидерства

- возможности для поглощения региональных лидеров туристического рынка;

- финансовые и маркетинговые возможности для выращивания региональных чемпионов туристической отрасли

9. Модель на основе цикличности спроса и предложения

- возможности дифференциации туристического предложения и осуществления гибкой ценовой политики;

- возможности работы на отличающихся с точки зрения характеристик потребительского спроса рынках

10. Модель на основе высокой рыночной доли

- возможности получения высокой рыночной доли в туристической отрасли регионов;

- финансовые и маркетинговые возможности для защиты собственной рыночной доли от конкурентов

11. Модель прибыли на основе низких издержек

- возможности снижения себестоимости продукции за счет вертикальной интеграции бизнеса;

- возможности сокращения себестоимости туристического продукта за счет сокращения трансакционных издержек;

- возможности снижения издержек бизнеса за счет налогового планирования и трансфертного ценообразования

4.2. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-конкурентоспособности

Истоки гипер-конкурентоспособности туристических ТНК, прежде всего, в их возможности достигать более оптимального соотношения цены и качества производимого туристического продукта. Как известно, туристические ТНК в состоянии достигать наименьшей стоимости производимого туристического продукта вследствие воздействия эффекта масштаба в туристическом производстве, сокращения трансакционных издержек, а также возможности осуществления более эффективного налогового планирования с использованием инструментов трансфертного ценообразования и учетом различий в налоговых режимов различных государств и территорий мира, вовлеченных в транснациональный процесс туристического производства. С другой стороны, туристические ТНК имеют возможность для наращивания качества своего туристического продукта, прежде всего, путем исключения из производственного процесса полностью независимых и самостоятельных в реализации экономической стратегии субъектов рынка. ТНК создает туристический продукт целиком и полностью за счет собственных, ставших внутрикорпоративными ресурсов и факторов производства, распространяет единые стандарты как туристического обслуживания, так и организации производственного процесса, что в целом существенно увеличивает гарантии предоставления качественных услуг потребителям и снижает вероятность сбоев и нестыковок в процессе обслуживания потребителей.

Таким образом, транснациональные корпорации в отрасли туризма достигают гипер-конкурентоспособности своего предложения, активно используя сразу два важнейших в этом деле инструмента – оптимизацию цены и наращивание качества.

Вторым источником гипер-конкурентоспособности туристических ТНК можно считать возможность эффективно сочетать в производственном процессе конкурентоспособность не отдельных поставщиков, а целых государств, например, туристических дестинаций.

Любая страна мира наделена определенным набором конкурентных преимуществ в производстве туристического продукта, которые можно весьма условно разделить на абсолютные и относительные.

Абсолютными преимуществами страны, основанными на естественных условиях производства туристических услуг, могут быть, например, климатические особенности (горнолыжные, климатические или бальнеологические курорты, не имеющие аналогов в других государствах), наличие туристических ресурсов (культурные, исторические, археологические, социальные, научные, архитектурные и другие уникальные туристические ресурсы), геополитическое положение страны (наличие границ и минимальная удаленность от стран-доноров туристического рынка, близость от основных транспортных магистралей, отсутствие естественных преград для перемещения людей, транспортная доступность и т.д.). Естественные абсолютные преимущества стран в производстве туристических услуг либо даны стране от природы (климат, к примеру), либо являются историческим и культурным наследием ее населения.

Глобализация международного туризма в наши дни свидетельствует о том, что естественные преимущества любого государства мира можно использовать в качестве абсолютных преимуществ производства национального туристического продукта в случае планомерного развития национального въездного международного туризма и популяризации собственных туристических возможностей страны или ее регионов в мире. Утрируя, можно заявить, что из любого, даже самого малозначительного, естественного отличия страны можно сделать фактор, максимизирующий и абсолютизирующий ее преимущества в производстве национального туристического продукта. Разумеется, подобное превращение требует огромных капиталовложений как в популяризацию естественных особенностей страны, так и в обеспечение их доступности для массового туризма.

В большом количестве современных популярных среди населения курортов, многие появились сравнительно недавно (20- 30 лет назад), благодаря политике местных властей по превращению естественных особенностей этих курортов в мощный фактор производства собственного туристического продукта. К примеру: Анталия, бывшая еще 20 лет назад небольшим полупромышленным городком; Бали, остров, который в середине 50-х годов прошлого века из иностранцев посещали только пираты; Египет, бывший «горячей точкой» на протяжении половины ХХ века.

Следовательно, в отличие от товарного производства, при котором степень значимости естественных факторов, как абсолютных производственных преимуществ, определен изначально, производство туристического продукта требует не только наличия естественных особенностей курортов, но и превращения этих особенностей в абсолютные преимущества посредством их популяризации и облегчения их доступности для массового туриста.

Помимо естественных абсолютных преимуществ, выделяются и так называемые относительные (по сути приобретенные преимущества) преимущества, то есть элементы инфраструктуры, факторы производства, технологии и формы работы, позволяющие осуществлять производство того или иного товара с гораздо меньшими затратами на единицу готовой продукции.

Создание туристического продукта также требует определенных затрат, основу которых составляют оплата так называемой туристической ренты (то есть, плату за пользование туристическими ресурсами, принадлежащих государству), плата за пользование капиталом и амортизацию объектов туристической инфраструктуры, а также оплата труда работников туристической индустрии.

Смысл туристической ренты в необходимости оплаты пользования туристическими ресурсами теми, кто непосредственно использует данные ресурсы в своей коммерческой деятельности. Туристическая рента оплачивается либо государству (в случае, когда туристические ресурсы принадлежат всему обществу, нации и достались им безвозмездно); либо владельцу туристических ресурсов (если эти ресурсы в собственности одного человека или коллектива, были ими созданы и превращены в объект туристического интереса). В первом случае, размер туристической ренты определяется от имени государства и зависит, прежде всего, от ценности туристического ресурса, его уникальности и интенсивности использования. Размер туристической ренты во многом определяет большую или меньшую затратность производства туристического продукта в той или иной стране, что прямо воздействует на наличие или отсутствие у нее преимуществ в производстве туристических услуг[64] .

Суть амортизационных и процентных выплат, и оплаты труда в туризме мало чем отличаются от аналогичных затрат в других сферах коммерческой деятельности. При этом размер амортизационных отчислений в туристической индустрии страны определяется, прежде всего, стоимостью капитала в ней. Капиталоемкие экономические системы (и в особенности туристическая индустрия как их часть), либо обладающие значительным собственным капиталом (что приводит к снижению стоимости пользования им), либо довольно привлекательные для привлечения иностранного капитала, характеризуются невысокой платой за пользование капиталом, что позволяет в довольно краткие сроки окупать капиталовложения в инфраструктуру туристической индустрии.

Оплата труда работников туристической индустрии – весьма важная составляющая затрат на производство национального туристического продукта, поскольку в отличие от современного промышленного или аграрного производства, туризм был и остается отраслью экономики, в значительной степени применяющей ручной труд, и не поддающейся тотальной автоматизации. Размер оплаты труда работников туристической сферы определяется, прежде всего, конъюнктурой национального рынка рабочей силы (то есть соотношением предложения рабочей силы и спроса на нее).

Рыночная цена рабочей силы также во многом определяется ценой труда в смежных с туризмом отраслях экономики (в случае большой разницы оплаты труда, например в промышленности и туризме, будет в значительной мере отличаться предложение рабочей силы в них.

Можно сказать, что с ростом уровня и качества жизни населения той или иной страны, растет стоимость как труда, так и отдыха работающего населения, а следовательно, стремительно вырастает сумма затрат работодателя на производство туристических услуг, и сделать вывод о том, что любое государство, обеспечивающее своему населению высокий уровень жизни, несет более существенные затраты на производство национального туристического продукта именно в связи с ростом стоимости как труда, так и свободного времени своего работающего населения[65] .

Возвращаясь к конкурентным преимуществам стран в производстве туристического продукта, можно отметить, что если страна обладает абсолютными преимуществами (как естественными, так и приобретенными) в производстве национального туристического продукта, то уровень затрат на производство его единицы (как было определено, это размеры туристической ренты, платы за пользование капиталом и рабочей силой) меньше, чем у других государств. Следовательно, обладая такими конкурентными преимуществами, страна может предлагать на мировом рынке собственный туристический продукт, импортируя при этом любые другие, необходимые для собственного социально – экономического развития товары и услуги.

Учитывая тот факт, что абсолютные и относительные преимущества различных государств мира существенно отличаются друг от друга как по причине объективных статичных (например, климат, природа, географическое расположение, выход к морям, ландшафты, исторический и культурный потенциал), так и динамичных (состояние инфраструктуры, визовый режим, политическая ситуация, уровень жизни местного населения) факторов, можно предположить, что в целом любая страна, так либо иначе задействованная в мировом туристическом производстве, обладает высокой или низкой конкурентоспособностью национальной туристической индустрии. В научной литературе по туризмологии делались попытки составления рейтинга стран в зависимости от степени их конкурентоспособности на мировом туристическом рынке, за основу составления которых брались как статистические показатели состояния национальной туриндустрии (например, международная методика RCA[66] ), так и более субъективные оценки (например, рейтинги, составленные по отзывам туристов[67] и туристических компаний[68] ).

Факт наличия существенного разрыва в уровне конкурентоспособности стран-участниц международного туристического производства сказывается на общем состоянии и структуре международного туристического рынка. Более конкурентные национальные туриндустрии концентрируют на себе активность туроператоров, что ведет к сокращению предлагаемого ассортимента турпродукта, а следовательно, увязывает конкурентоспособность туристических корпораций с состоянием аналогичного показателя государства, работа с курортами или туристическими центрами которого формирует профиль агентов туроперейтинга. Транснациональные туристические корпорации же свободны от этой зависимости и обладают возможностями формирования собственной конкурентоспособности на мировом туристическом рынке за счет использования в стратегии своего развития конкурентных преимуществ десятков различных стран. Активно перераспределяя внутрикорпоративные (а по сути международные) финансовые потоки, обладая колоссальными маркетинговыми возможностями и непосредственным доступом на потребительские рынки многих государств – традиционных туристических доноров, ТНК могут оптимизировать процесс сочетания конкурентных преимуществ различных туристических дестинаций в собственной производственной деятельности. Любой провал или рост показателей конкурентоспособности отдельных государств на туристическом рынке ТНК могут эффективно использовать для наращивания общекорпоративных преимуществ, просто используя внутрикорпоративные инструменты реструктуризации, например, финансовых, информационных, людских, технологических потоков и т. д. То, с чем может не справиться отдельное государство, а тем более традиционный туристический оператор, будет под силу транснациональной корпорации.

К примеру, конкурентоспособность Таиланда или Шри-Ланки как направлений пляжного туризма, была сильно подорвана в результате стихийного цунами в конце 2004 года. Многие иностранные туристические предприятия, связанные навечно с конкурентоспособностью этих стран, понесли колоссальные убытки ввиду падения потребительского спроса в самый разгар туристического сезона, когда были полностью оплачены блоки мест в отелях и чартерные программы авиакомпаний.

Однако транснациональные туристические корпорации смогли использовать катастрофические последствия с пользой для себя. Прежде всего, относительные убытки ТНК были намного меньшими, нежели туристических предприятий малого и среднего бизнеса (ТНК не нуждаются в предварительной оплате чартерных программ собственных авиакомпаний или блоков мест в управляемых отелях). Да и они были оперативно покрыты за счет увеличения цен на альтернативные направления (например, Малайзию, Вьетнам, Филиппины, Гоа или Египет), спрос на которые тут же вырос. Спустя год, транснациональные корпорации, оставшиеся в более завидном финансовом положении, нежели сотни мелких и средних туристических компаний, специализировавшихся на странах ЮВА, по всему миру, уже пожинали плоды отложенного спроса на восстановленные (инфраструктура курортов Таиланда к началу 2006 года была заново отстроена на 70%, Шри-Ланки – на 45%) курорты Пхукета или Пхи-Пхи, в среднем увеличив цены на тайский туристический продукт на 15-18%[69] .

Наконец, третьим источником гипер-конкурентоспоосбности современных туристических ТНК можно считать их безусловное технологическое лидерство в глобальном масштабе. Технология является ключевым фактором туристического производства, что подтверждают многочисленные исследования второй половины ХХ века. Исследования потоков прямых зарубежных инвестиций в 90-х годах показали, что корпорации, характеризующиеся высоким уровнем технологического развития, создают больше филиалов за границей, чем менее развитые туристические предприятия. Технологии в современном туристическом бизнесе стали фундаментальным фактором производства, позволяющим корпорациям успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем туристическом рынках.

Технологии производства туристического продукта представляют собой совокупность знаний, опыта и методик, систематизированных, алгоритмизированных, но с определенной возможностью креативности, способных к использованию в процессе производства туристического продукта.

По сфере применения технологии производства туристического продукта можно разделить на непосредственно производственные (например, схемы взаимодействия туроператоров с поставщиками туристических услуг, консульскими службами иностранных государств), организационные (организация и разделение труда), маркетинговые (рекламная стратегия, брендинг, методика проведения маркетинговых исследований).

В зависимости от авторства технологии могут быть собственными (авторскими, фирменными) или заимствованными (в результате обмена опытом, обучения или стажировки). Также технологии могут быть стандартными (популяризованными и распространенными) и креативными (оригинальными).

Транснациональная корпорация, создающая собственную гипер-конкурентоспособность на основе технологического лидерства, должна с максимальной эффективностью решить две важнейшие задачи.

Прежде всего, это проблема того, какие технологии – авторские или заимствованные применять в собственном производственном процессе. Безусловно, если корпорация стремится стать мировым лидером, ее устроит только первый вариант, то есть создание собственных технологий, способных к применению в сфере транснационального туристического производства. В этом случае компания должна выделять существенные средства для формирования корпоративной модели генерирования новых технологий на постоянной основе, для чего в структуре современной туристической ТНК обычно выделяются специальные центры, занимающиеся НИОКР на принципах самообучающейся организации.

Вариант заимствования технологий, хоть и не требует роста расходов на НИОКР корпорации, тем не менее, не является мощным инструментом достижения глобальной конкурентоспособности ввиду того, что приобрести даже самую прорывную технологию у третьих лиц могут и конкурирующие компании.

Вторая проблема, стоящая перед ориентированной на технологическое лидерство ТНК, - это проблема распоряжения технологиями. Существует три варианта распоряжения и их собственным технологическим преимуществом туристических ТНК: интернализация, экстернализация и франчайзинг[70] .

Интернализация, как форма внутреннего использования технологий туристической транснациональной корпорацией, подходит в случаях, когда:

· ТНК производит новые продукты, которые не могут быть скопированы конкурентами;

· существует угроза утраты экономии на масштабах, получаемой от производства туристического продукта, если данную технологию будут копировать другие корпорации;

· корпорация напрямую зависит от объема продаж того туристического продукта, в производстве которого задействована данная технология;

· корпорация настолько велика, что сможет легко эксплуатировать технологию внутри собственной структуры;

· корпорация считает свою технологию весьма ценной и стратегически приоритетной;

· передача технологий весьма сложная и дорогостоящая процедура.

Экстернализация означает продажу технологий через лицензионные соглашения, менеджмент – контракты и другие приносящие прибыль соглашения, которые включают в себя продажу самой технологии, а не продукта, в котором она воплощена.

Стратегия экстренализации в транснациональном туристическом производстве приемлема, если:

· продукт компании легко скопировать;

· продукт ТНК не является стратегически важным и решающим с точки зрения конкурентоспособности корпорации;

· у компании больше навыков в создании технологии, чем в производстве и маркетинге конечной продукции;

· корпорация не может защитить свою технологию патентом и может потерять выгоды от использования данной технологии, если ее не захотят приобрести по контракту конкуренты.

При условиях франчайзинга корпорацией продается право на использование торговой марки и определенного набора корпоративных услуг (консалтинг, стратегический менеджмент, маркетинг, управление персоналом). Франчайзер, в свою очередь, контролирует качество и ценовую стратегию и получает процент с продаж.

Таким образом, гипер-конкурентоспособность туристических транснациональных корпораций, основываясь на их возможности оптимизировать сочетание цены и качества туристического продукта, использовать конкурентные преимущества различных государств и технологического лидерства, на фоне растущей либерализации мировой экономики и сокращения протекционистских функций государства делает их практически недосягаемыми для конкурентов из сферы малого и среднего туристического бизнеса.

4.3. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-присутствия

Причинами гипер-присутствия ТНК можно считать, прежде всего, глобальность управляемых ими брендов, непосредственный доступ к ресурсам, необходимым для туристического производства, а также существование эффективных коммуникаций с непосредственными потребителями наиболее перспективных с точки зрения продажи туристического продукта рынков.

Европейскими специалистами давно установлено, что массовое сознание тяготеет к определенным системам образов, применение которых в продвижении услуг или товаров производителем способно скорректировать потребительское поведение и направить его в выгодное для самого производителя русло.

С развитием туристического рынка существенным фактором формирования потребительских предпочтений становится наличие (или отсутствие) у туристической услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам.

Бренд – есть технология создания и продвижения определенного визуального образа, имени, данных производителя о своей услуге. Применение бренда направлено на[71] :

· формирование потребительской идентификации услуг, имеющих торговую марку, среди прочих предложений на туристическом рынке;

· обеспечение возможности создания лояльных к бренду сегментов потребительского рынка, не способных рационально воспринимать и оценивать конкурирующие предложения;

· расширение ассортимента предлагаемых услуг, включенных в общий бренд (имеющих аналогичную торговую марку), наделяя их при этом характерными для всего бренда конкурентными преимуществами;

· обеспечение перспективной возможности ухода от ценовой конкуренции и перехода на более высокий уровень – конкуренции между торговыми марками;

· укрепление корпоративного имиджа и рыночных позиций;

· реальное уменьшение затрат на маркетинг и продвижение новых услуг, в случае их включения в уже известных широкому кругу потребителей бренд.

Распространение применения брендов в туризме в конце ХХ века объясняется:

1. Обезличенностью туристических услуг. Туроператоры, занимаясь продвижением туров, не имеют возможности продемонстрировать ценность предлагаемых ими путешествий. До сих пор единственными способами визуализации туристического продукта оставались и остаются либо возможности курортных зон (виды курортов, отелей, природы), либо счастливые лица отдохнувших людей.

2. Ростом конкуренции на туристическом рынке, сопровождающийся переходом от ценовой конкуренции к соперничеству в сфере качества предоставляемых туристических услуг. В условиях современного туристического рынка очевидно более сильны позиции у имеющего конкурентный бренд (или бренды) туроператора, чем у того, который имеет реально более сильную позицию по направлению или рыночные возможности.

3. Необходимостью постоянной модификации туров (как следствие растущей конкуренции на туристическом рынке). Разработка нового или модификация существующего тура всегда требует колоссальных расходов на их продвижение. Однако применение технологий создания бренда позволяет значительно сократить эти расходы способом включения туров-новинок в товарную линию известного бренда, чем внушить доверие к туру-новинке и привлечь внимание к нему потребителей;

4. Усилением роли агентских сетей. Сами агентства гораздо более заинтересованы в торговле турами, входящими в известные и популярные среди потребителей бренды. Никакое российское туристическое агентство не откажется от продажи туров, на которых «будет стоять» товарный знак известного российского или зарубежного туроператора.

5. Применением брендов в туризме сегодня – это фундамент его благосостояния завтра. Торговые марки гораздо более долговечны, чем сам туроператор, они в меньшей степени подвергаются воздействию негативных экзогенных факторов и длительное время сохраняются в массовом сознании (к примеру, бренды «Спутник» или «Интурист» до сих пор в сознании потребителей особенно зрелого возраста, хотя вот уже более 10 лет эти турфирмы не являются столь значимыми на туристическом рынке).

Изменение менеджмента в туроператоре, полная смена работающего персонала, перемена офиса или стратегии развития не способны тут же ликвидировать торговую марку. Кроме того, длительная работа над торговой маркой предлагает ее владельцу еще одну довольно приятную перспективу – возможность продажи прав собственности на торговую марку или коммерческая концессия.

Согласно определению известного маркетолога современности Ф.Котлера, «Бренд – это обязательство организации – продавца предоставить потребителю услугу, отвечающую определенному набору свойств и преимуществ». Он же выделяет шесть особенностей понятия «бренд»:

· атрибуты – то есть, способность бренда вызывать в сознании покупателя ассоциации относительно отличительных свойств туристской услуги;

· преимущества и выгоды, в форме которых и должны быть представлены атрибуты бренда;

· ценности компании – владельца бренда (к примеру, борьба за качество, здоровую корпоративную среду и т.д.);

· культура организации (отношения с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами);

· индивидуальность (например, авиакомпания, обслуживающая Правительство Российской Федерации и Президента Российской Федерации);

· потребитель (ориентированность торговой марки на определенный сегмент потребительского рынка).

Основная задача продвижения торговой марки – формирование и дальнейшее развитие у потребителя положительных ассоциаций, связанных с торговой маркой. Политика продвижения бренда (или как его еще называют – брендинг) основывается на усиленном воздействии на определенные сегменты потребительского рынка торгового знака, марки, рекламной аргументации, мероприятий и материалов стимулирования сбыта, оформления мест продажи услуг, а также других элементов и акций в сфере рекламной деятельности, объединенных общей рекламной идеей, которые выделяют данную услугу среди конкурентов, создают ее образ, подчеркивают позицию и индивидуальность.

При формировании бренда необходимо, чтобы он[72] :

· учитывал языковые и культурные традиции потребителей;

· отвечал потребностям потенциальных клиентов, их социальному, демографическому, культурному, экономическому статусу (то есть необходимо быть максимально понятным и приемлемым для среднестатистического представителя фокус-группы);

· был запоминающимся и легко воспроизводимым, чтобы бренд можно было легко изобразить в качестве фирменной символики как на печатной рекламной продукции, так и на вывеске, фирменных бланках и т.д.;

· содержал идентифицирующую фирму информацию (род ее деятельности, репутацию, имидж, конкурентные преимущества предлагаемых услуг).

Наиболее применяемые в туризме стратегии брендинга:

1. Применение индивидуальных брендов для конкретного тура или группы туров. Положительными чертами такой стратегии является невысокая степень идентификации самой компании с продвигаемым брендом (туроператора не будут расценивать как узкого специалиста), возможность одновременного продвижения на рынок нескольких брендов, ориентированных на принципиально отличные сегменты потребительского рынка, одновременно. Однако такая стратегия требует значительных маркетинговых расходов, поскольку отдельное продвижение требуется для нескольких брендов.

2. Стратегия корпоративного бренда, то есть продвижения единой для всего ассортимента туроператора торговой марки. Все предлагаемые туроператором туры объединены одним единственным брендом, и это позволяет владельцу бренда наращивать объем продаж благодаря собственной известности, а также существенно уменьшать маркетинговые затраты на продвижение туров – новинок (конечно, только в том случае, если новаторство осуществляется под уже довольно известной на региональном туристическом рынке торговой маркой).

Например, обладателю известного на рынке корпоративного бренда гораздо проще «раскручивать» принципиально новые направления или типы туров под единой торговой маркой. Однако необходимо учитывать, что внедряемые под известным брендом туры-новинки должны соответствовать потребностям сегментов, на которых была направлена промоушн- деятельность держателя бренда в прошлом.

3. Стратегия присоединения к чужому бренду распространена среди туроператоров, не имеющих собственного сильного бренда, но зато специализирующихся на работе с поставщиками или партнерами, обладающими узнаваемой торговой маркой. Например, туроператор может использовать в собственной рекламе популярные бренды отелей («Radisson-SAS» или «Holiday Inn»), авиакомпаний, meet-компаний и т.д. Однако не стоит забывать, что использование чужой торговой марки в собственных рекламных обращениях строго регламентируемый законодательством процесс, требующий наличия особых договорных отношений с фирмой – владельцем бренда.

Положительными чертами такой стратегии является минимум расходов при максимальной узнаваемости рекламного сообщения (поскольку суть данной стратегии не в «раскрутке» собственного, а в пользовании чужим, известным брендом). Обращение к чужой торговой марке приведет к сомнительности потребительского восприятия, к потере туроператором собственного имиджа, в конечном счете, пользование чужой торговой маркой практически всегда имеет платный характер, что также нельзя отнести к положительным чертам.

В зависимости от цели туроператора на рынке, стратегии брендинга можно классифицировать на такие виды, как:

1. Стратегия расширения ассортиментной линии, то есть распространение бренда на новые туры, дополненные новыми свойствами в рамках единого ассортимента. Практически любой брендинг в туризме ориентирован на возможность включения в единую торговую марку новых направлений или типов поездок, что существенно экономит средства туроператора на продвижение и рекламу новинок.

2. Стратегия «вытягивания вниз» заключается во включении в единый бренд туров с меньшими ценами, то есть переориентация бренда на потребителей со средними или небольшими доходами. Данная стратегия применяется в случаях, когда туроператор решает вопросы увеличения объемов продаж путем привлечения новых потребителей.

3. Стратегия «вытягивания вверх», заключаемая во включении в бренд туров с большей стоимостью. Данная стратегия полезна для туроператоров, которые стремятся повысить уровень собственного престижа.

4. Стратегия расширения границ бренда. В отличии от перечисленных стратегий предусматривает включение в бренд товаров или услуг, сопряженных или не сопряженных с туризмом (например, туроператор открывает под своей торговой маркой пункт проката автомобилей или агентство недвижимости);

5 Стратегия мульти-брендинга – состоит в одновременной разработке и продвижении на рынок двух или более брендов, ориентированных на удовлетворение принципиально отличных потребительских групп (например, одновременный брендинг недорогих и элитных туров).

Конкурентоспособный бренд – это «сильный бренд», сила которого зависит от многих составляющих: лояльность потребителей к бренду, информированность о нем, степень его узнаваемости, способность его воздействия на потребителей, ассоциативная емкость и т.д.

Маркетологи выделяют пять уровней лояльности потребителей к бренду[73] :

1. Потребитель ориентируется на цену и приобретает продукт любой торговой марки, его лояльность к определенному бренду полностью отсутствует.

2. Торговые марки обеспечивают организации определенную защиту в условиях жесткой ценовой конкуренции.

3. Потребитель полностью удовлетворен торговой маркой и причины для покупки им продуктов другой торговой марки отсутствуют.

4. Потребитель несет убытки от приобретения продукции, выпускаемой под другой торговой маркой.

5. Доверие потребителей колоссально, что существенным образом облегчает стратегию расширения бренда.

Соответственно, пятая ступень отражает наивысшую степень лояльности потребителей к конкретному бренду, и свидетельствует о максимальной эффективности стратегии брендинга туроператора.

Глобальный бренд характеризуется такими чертами, как:

· - наличие лояльной аудитории в различных регионах мира, позволяющих динамичное развитие бизнеса, включенного в бренд, практически в любом регионе земного шара;

· - разделение ценностей, включенных в глобальный бренд потребителями, изначально относящимися к различным культурным, религиозным, политическим и социальным категориям и группам.

Современные условия развития международного туризма создают прекрасную среду для создания и продвижения глобальных брендов отрасли. Так, унификация потребительских предпочтений, повсеместное распространение единых стандартов и показателей качества жизни, транснационализация культурных ценностей существенно сокращают усилия ТНК в сфере адаптации собственного бренда к особенностям жизнедеятельности потребителей региональных туристических рынков.

Транснациональные корпорации, представленные через аффилированные структуры практически на всех перспективных туристических рынках как стран-доноров, так и стран-реципиентов, способны создавать глобальное внутрибрендинговое пространство, в которое попадает потребитель. Так, под единым глобальным туристическим брендом функционируют как туристические агенты, так и туроператоры, авиакомпании, гостиницы, экскурсионные бюро практически в любой стране, в которую направляется потребитель. Клиент может прибрести любой туристический продукт, обладающий гарантом и показателем качества в виде бренда или торговой марки, на любом региональном туристическом рынке. У потребителя создается эффект «одного офиса», в котором одновременно работают и водитель автобуса, доставляющего его из аэропорта в отель, и обслуживающий персонал гостиницы, и экскурсовод, и турагент. В основе этого эффекта не только единые корпоративные стандарты работы персонала ТНК, но и единство бренда, в структуру которого в случае транснационализации туристического производства включаются практически все поставщики, реализаторы и производители туристического продукта.

Сильный бренд создается с использованием многочисленных промо-инструментов, включая рекламные средства и связи с общественностью причем в течение длительного времени. Однако наиболее действенной методикой формирования высоколояльной категории потребителей является их собственный опыт обращения за туристическим продуктом, либо в крайнем случае отзывы об аналогичном опыте представителей контактной аудитории. При эксплуатации глобальных туристических брендов, туристические ТНК приобретают огромные преимущества в использовании данного, основанного на личном опыте туристов, инструмента формирования лояльной клиентской аудитории.

Транснациональные компании, обеспечивая высокие объемы продаж, изначально обладают обширной клиентской базой, каждый представитель которой способен к превращению в постоянного и лояльного клиента в случае демонстрации ТНК явных конкурентных преимуществ своего туристического продукта, либо реализации корпоративных программ повышения лояльности потребителей.

Кроме того, клиента, попавшего в внутрибрендинговое глобальное пространство, существенно легче превратить в лояльного данному бренду, поскольку разочарование клиента в качестве или конкурентоспособности одной туристической услуги в составе турпродукта может быть компенсировано неожиданно высоким качеством и конкурентоспособностью другой, а это может вывести в позитивную зону общее впечатление потребителя от туристического продукта под данной торговой маркой. К примеру, клиента купившего туристический продукт глобального бренда «Х», может не порадовать качество авиаперевозки, но в целом оставить довольным качество гостиничных услуг, входящих в состав «Х». В результате поездки, общее впечатление потребителя и его отношение к туристическому бренду «Х» может остаться позитивным, что и сформирует клиентскую лояльность.

Следовательно, эксплуатация глобального туристического бренда способствует росту мобильности компании в наращивании клиентской базы. Если традиционный туристический оператор, в случае предложения неконкурентного туристического продукта, навсегда потеряет лояльного клиента, то, например, туристический оператор, входящий в состав глобального бренда, сможет «наверстать» низкую конкурентоспособность своего туристического продукта за счет услуг, например, отеля или экскурсовода на далеком зарубежном курорте.

Наконец, глобальные туристические бренды позволяют транснациональным туристическим корпорациям осуществлять в принципе невозможные для малых и средних предприятий маркетинговые стратегии. Так, ТНК может увеличить возможности собственной диверсификации за счет создания (или приобретения) внешне независимого бренда, основанного на отличных принципах и потребительских ценностях, что позволит включить в общий ассортимент туркорпорации кардинально отличающиеся по качеству и цене туристические предложения без ущерба для дифференциации и позиционирования отдельных управляемых ТНК брендов. Оперируя различными брендами, например, гостиничных цепей, ТНК может создавать видимость конкурентной борьбы между ними, чем повышать не только собственную конкурентоспособность, но и стимулировать нелояльных потребителей (как известно в маркетинге, любой не лояльный потребитель желает самостоятельно осуществлять выбор на потребительском рынке, руководствуясь индивидуальными предпочтениями). Обладая глобальным брендом, корпорация упрощает себе выведение на региональные рынки любых инновационных продуктов, увеличивая долю туристов – новаторов (которая согласно классикам маркетинга, составляет в среднем от 13 до 18%) за счет лояльных покупателей до 30-50%. Это позволяет корпорации стремительно наращивать окупаемость и инвестиционную привлекательность инновационных проектов в отрасли.

Ввиду того, что наличие бренда в настоящее время не только приятное дополнение к бизнесу, но и решающий фактор туристического производства и наращивания собственной конкурентоспособности (причем в глобальных масштабах), бренды становятся весьма ценным и поэтому дорогим нематериальным активом корпораций, существенным поводом для мега-сделок в сфере слияний и поглощений, решающим инструментом для обеспечения эффективной экспансии на зарубежные туристические рынки.

Любая современная туристическая ТНК по сути – мультибрендинговая компания, которая, руководствуясь потребительскими предпочтениями, лояльностью и особенностями потребительского спроса, одновременно управляет большим набором специализированных брендов, обладающих структурой и содержанием, меняющимися в зависимости от географии деятельности корпорации (на каждом региональном рынке ТНК может акцентировать большее внимание на конкретном бренде), а также ее предложения (для каждого вида путешествий корпорация может предлагать услуги компаний, работающих под различными брендами).

В современных условиях, благодаря достижениям экономической, культурной и социальной глобализации, в целом наблюдается тенденция сокращения количества эксплуатируемых корпорациями брендов – одни бренды усиливают свои позиции, превращаясь в глобальные, другие – управляемо стагнируют (за счет планомерной передачи клиентов в пользу развивающихся). К примеру, придя на рынок Польши, немецкая транснациональная корпорация TUI первое время сохраняла туристические бренды поглощенных польских туристических операторов, повышая эффективность своей экспансии за счет уже сложившегося у них круга постоянных покупателей. Однако за счет того, что TUI, в отличие от поглощенных компаний создавала для потребителей глобальное внутрибрендинговое пространство, уже по истечении первого года работы на польском рынке, необходимость сохранения брендов польских компаний отпала. TUI планомерно переводила под единый бренд все поглощенные компании, сохраняя столь необходимую для учета патриотических мотивов потребителей приставку (обязательно на родном для потребителя языке), например, TUI- Polska. Аналогичным образом, компания поведет себя и в России, заменив в скором времени бренд поглощенного «Мостравела» на, например, TUI – Россия.

Причин для дифференциации брендов, управляемых ведущими ТНК, несколько. Прежде всего, это банальная экономия средств на продвижение и поддержку туристических брендов. Безусловно, что более эффективным будет продвижение пяти – десяти глобальных брендов, чем сотни, из которых в действительности глобальными является не более десятка. К примеру, продвигать на мировом туристическом рынке бренд TUI с многочисленными национальными приставками гораздо проще (все-таки ведущей фразой в марке остается TUI), чем продвижение сотни мостравелов, каждый из которых известен только в пределах, в лучшем случае, одного государства, вовлеченного в транснациональное туристическое производство.

Во-вторых, одновременное оперирование многочисленными туристическими брендами затрудняет процесс их идентификации потребителями, а следовательно, снижает эффективность корпоративных программ лояльности. Когда за потребителя одновременно сражаются десять брендов (причем из них семь могут принадлежать одной корпорации), клиент может просто «потерять ориентацию» на рынке, тем самым, сократив стоимость каждого из конкурирующих за его предпочтение брендов. Логичным в этой ситуации является концентрация усилий корпорации на продвижении одного, но максимально учитывающего индивидуальные потребности потребителя маркетингового продукта.

В-третьих, далеко не все эксплуатируемые одной ТНК туристические бренды способны стать глобальными в сравнительно короткий срок, ведь как и все остальные активы, они могут различаться по эффективности своего использования в производственном процессе. Следовательно, управляющая брендом компания может, основываясь на собственном видении тенденций конкурентной борьбы как в глобальном, так и региональном масштабе, может выбирать наиболее перспективный бренд, инвестировать средства в его развитие и устранять из портфеля нематериальных активов менее перспективные бренды (ликвидируя их или продавая конкурентам).

Второй и третий источники гипер-присутствия туристических ТНК основывается на их возможности организации непосредственного выхода практически на любой региональный как потребительский рынок, так и рынок поставщиков туристических услуг.

Выход на рынки и к национальным каналам сбыта для формирования конкурентоспособности туристической ТНК имеет крайне важное значение по ряду причин.

Во-первых, туристическая корпорация получает возможность, привлекая целевые «эталонные» группы покупателей (например, студенты колледжей южных индийских штатов или топ-менеджеры нефтяных компаний Ближнего Востока), компания может «обкатать» любой новый туристический продукт, подготовив тем самым платформу для его дальнейшего глобального продвижения.

Во-вторых, различные рынки могут иметь стратегическое значение по своему размеру и возможности амортизации расходов на развитие. К примеру, туристические рынки стран Западной Европы традиционно привлекательны для американских гостиничных цепей или авиакомпаний и наоборот.

В-третьих, рынок может быть стратегическими и, следовательно, важным в битве за глобальное опережение из-за темпов его роста или потому, что он предлагает перспективу роста. Так, современный туристический рынок Китая или России – приоритетные для западных корпораций ввиду колоссальных перспектив их роста в будущем, ведь по статистике, в 2013 году каждый седьмой (к 2020 году – каждый пятый) международный путешественник в мире будет иметь китайский паспорт, а Россия к 2015 году сможет ежегодно поставлять на мировой туристический рынок более 25 миллионов своих граждан[74] .

Региональный рынок также может быть стратегически важным, если он предлагает доступ к основным рынкам сбыта конкурирующих компаний. Разместившись на нем, транснациональная корпорация получает возможность для реструктуризации доходов конкурентов и подрыва их преимуществ. Так, еще сравнительно недавно японское туристическое производство начало стремительно развиваться (вследствие как культурных трансформаций в традиционно инертном и консервативном японском обществе, а также политики государства, направленной на стимулирование выездного туризма), однако крупные туристические корпорации Страны Восходящего Солнца были на корню погублены западными корпорациями в тот самый момент, когда количество туристов-японцев, покидающих архипелаг сравнялось с величиной спроса на внутренний туристический продукт. Ведущие европейские и американские компании проникли на японский рынок с максимально конкурентными предложениями отдыха как в экзотических для японцев государствах Европы и Ближнего Востока, так и в более традиционных для выездного туризма дестинациях (Таиланд, Филиппины, Индонезия, США). Конкурентные преимущества западных ТНК перед лишь только начинавшими осваивать азы международного туристического производства японскими компаниями были колоссальны, что-либо полностью разорило туроператоров страны, либо ограничило географию их деятельности в Китае, Южной Корее, некоторых странах ЮВА и (в настоящее время) на Дальнем Востоке РФ.

Способность опередить конкурентов или замедлить их глобальное наступление – это не просто вопрос непосредственного присутствия на ключевых стратегических рынках. Важнейшее значение имеет также и доступ к самым эффективным каналам сбыта на каждом ключевом национальном рынке. Инициируемый ТНК технологический прогресс в сфере продажи туристического продукта, красной нитью через который в современных условиях проходит процесс его автоматизации и информатизации, многократно усиливает как «прямой доступ» клиента к структуре ТНК, так и эффективный канал обратной связи.

Современные технологии позволяют одновременное индивидуальное обслуживание миллионов потребителей туристического продукта в десятках государств, при этом с ростом количества покупателей стандарты обслуживания не снижаются, а следовательно, конкурентоспособность ТНК остается на прежней высоте. Совершенствование технологий обслуживания клиентов – процесс, ставший в современных условиях перманентным, – постепенно ведет к тому, что любой потребитель на рынке путем несложных манипуляций может получить доступ к рекламной информации туристической компании в режиме реального времени, а также выбрать интересующую его услугу, высказать свое отношение к ее структуре и качеству, забронировать и оплатить продукт. При этом расходы корпорации (благодаря колоссальному влиянию эффекта масштаба в сфере высоких технологий) с ростом количества обращений клиентов сокращаются.

С другой стороны, гипер-присутствие корпорации позволяет ей осуществление индивидуального подхода в сфере стимулирования клиентов. Единожды забронировавший услуги ТНК клиент сообщил массу необходимой в дальнейшей реализации индивидуализированных программ повышения лояльности информации, например, контактные данные (место проживания, электронный адрес, телефон), дату своего рождения, возраст, наличие детей и супруги (супруга). Существующие программы обработки и хранения полученной от клиента информации позволят выделить такие важнейшие характеристики потребителя, как величину его доходов, предпочтения и комплекс требований к качеству обслуживания, источник, через который клиент получил рекламное обращение и так далее. Эта информация бесценна не только для дальнейшего планирования маркетинга транснациональной корпорации (например, прогнозирование спроса, рекламных мероприятий, ценовой политики), но и для поддержания дальнейшей коммуникации с потребителем. В результате, клиент получает индивидуальное обслуживание (ведь огромная международная компания с оборотом в миллиарды долларов помнит о нем, купившем тур за двести долларов в прошлом году), а корпорация – огромный стимул для наращивания собственных конкурентных преимуществ и гипер-присутствия на мировом туристическом рынке.

4.4. Эффективность туристических ТНК с позиции гипер-
позицирования

Гипер-позицирование транснациональной корпорации, занятой туристическим производством, определяется возможностями компании за счет трансформации международных экономических связей во внутрикорпоративные сглаживать колебания мирового туристического рынка, нивелировать его «провалы» и угрозы. Неравномерность международного туристического рынка, его способность к цикличным колебаниям, а также многофакторность самого туризма как социально-экономического явления (на состояние туризма оказывают непосредственное влияние огромное количество факторов: от экологической безопасности до военно-политических событий), выступают основной причиной для перехода корпораций на транснациональный уровень своего хозяйствования.

Транснациональная корпорация может без ощутимых негативных последствий трансформировать свой производственный процесс (имеющий сетевую структуру), осуществлять оперативную реструктуризацию предложения, изменять количество вовлеченных в производство туристического продукта сторон (аффилированных в общую структуру корпорации). Можно предположить, что и традиционные туристические малые и средние предприятия вправе оперативно реагировать на незапланированные изменения конъюнктуры туристического рынка. Однако размер наступающих вследствие таких изменений негативных последствий для малого или среднего предприятия и крупной транснациональной корпорации (в относительно выражении) существенно различается.

Прежде всего, в виду того, что задействованные в туристическом производстве продукта ТНК поставщики являются ее аффилированными структурами, а следовательно, в рисковых формах сотрудничества между ними необходимость полностью отпадает. Так, туристическому оператору, встроенному в структуру ТНК нет необходимости предварительно оплачивать чартерные программы принадлежащих той же корпорации авиакомпаний или блоки мест в управляемых ТНК отелях. Реагируя на изменения туристического рынка, такой туроператор может просто отказаться от запланированных программ или кардинально изменить их в кратчайшие сроки, обладая доступом к финансовым, производственным и маркетинговым ресурсам корпорации. Следовательно, величина рисков осуществления туристической деятельности транснациональной корпорацией уже сокращается за счет ее внутреннего резерва.

Во-вторых, негативные колебания конъюнктуры регионального туристического рынка (например, потеря популярности отдельной дестинации или общее падение объемов продаж туристического продукта) могут быть компенсированы ростом туристического рынка других регионов, находящихся в поле деятельности транснациональной корпорации. К примеру, падение спроса на отдых в Хорватии среди западных европейцев в 2004 году крупные туристические корпорации и гостиничные цепи компенсировали за счет роста популярности этой восточно-европейской страны среди жителей России, Украины и государств Прибалтики. Подключенные к ресурсам западных ТНК отели и принимающие туроператоры Хорватии смогли оперативно перестроить предложение и отработать летний сезон с прибылью, тогда как независимые средства размещения и малые и средние предприятия отрасли ожидали отмены забронированных комнат и чартерных авиарейсов из Италии, Австрии, Швейцарии и Германии.

В-третьих, в условиях общего роста международного туризма, который фиксируется специалистами ВТО в пределах 3-4% в год, транснациональные корпорации получают возможность даже в случае полностью «провальных» сезонов, в течение которых спад на одном региональном туристическом рынке не компенсируется ростом другого, улучшать свои финансовые показатели за счет пресловутого «отложенного спроса» на туристический продукт, который во многом определяет рыночную политику как крупных, так и средних туристических предприятий.

Спрос на туристический продукт отличается индивидуализированностью и, одновременно, высокой стоимостью. Туристический продукт различных государств (особенно, познавательный, религиозный, образовательный, событийный), не смотря на универсализацию стандартов обслуживания и общие глобальные тенденции в мировом хозяйстве, во многом остается уникальным. Поэтому, если потребитель хотел, например, отправиться в декабре 2004 года на отдых на Пхукет или в сентябре 2001 года увидеть Статую Свободы и Ниагарский водопад, но в силу форс-мажорных обстоятельств не смог этого сделать, то весьма вероятно, что спустя один-два туристических сезона, с нормализацией обстановки в желаемых дестинациях, турист захочет посетить данные направления с не меньшей, чем несколько лет назад силой. Данные желания туристов и порождают «отложенный туристический спрос», полностью реализоваться которому в момент его появления мешали обстоятельства непреодолимой силы.

Транснациональные корпорации, которые, как уже было сказано выше, имеющие высокий ресурс для преодоления негативных последствий колебания спроса на туристическом рынке, обладают также и возможностью дальнейшей эксплуатации «отложенного спроса», применяя традиционные ценовые механизмы. Тогда как малые и средние предприятия туристической отрасли навряд ли доживут до момента активизации «отложенного спроса», значительно потеряв в результате форс-мажора в прошлом.

К примеру, с момента начала войны в Ираке в 2003 году, Турция, Египет и даже ОАЭ потеряли до 40% европейских туристов. Спасти положение не смогли ни демпинговые цены, ни обилие специальных предложений со стороны отелей и туристических операторов. Однако уже летом 2004 года состоялся ренессанс турецкого направления и спрос бил все ранее установленные рекорды. В такой нестабильной ситуации ведущие туристические корпорации Европы только увеличивали цены, во-первых, на отдых, например, в Хорватии, Испании, Италии и Тунисе летом 2003 года, во-вторых, на турецкие путевки сезона 2004. И в первом, и во втором случае рост цен был закономерным ввиду стабильного роста спроса на поездки среди западных европейцев.

Таким образом, транснациональный туристический бизнес все больше характеризуется как единственно стабильный и практически независимый от колебаний конъюнктуры региональных туристических рынков, что и формирует его гипер-позицию.

Вторым источником гипер-позиционирования ТНК можно выделить скачкообразный рост мощи и влияния корпорации, перешедшей на транснациональный уровень хозяйствования за счет возможности внутрикорпоративного распределения ресурсов, необходимых для достижения максимального значения влияния компании в различных направлениях ее жизненного пространства.

Любое предприятие, появляющееся в рыночных условиях, наделено набором «естественных» потребностей, среди которых очевидно одна, - потребность в постоянном расширении зоны своего влияния, собственных возможностей и мощи[75] .

В качестве основных базовых векторов пространства возможностей и желаний коммерческого предприятия можно определить: финансовую мощь (обладание финансами или доступом к крупным финансовым потокам); самосовершенствование (развитие технологий, повышение квалификации, рост опыта); информационные связи (обладание новейшей, способной качественно изменить производственный процесс, эксклюзивной информацией); связь с государством (отношения с контролирующими или регулирующими органами власти, возможность лоббирования своих интересов); корпоративные и коалиционные связи (репутация среди коллег и партнеров, сила авторитета, положительный имидж компании), сила организации, ее позиций на рынке (доля рынка, конкурентоспособность предложений, наличие постоянных клиентов и контрагентов).

Наглядная картина векторов пространства возможностей и желаний современного предприятия изображена на рис. 4. 1.

Предприятие стремится к достижению равномерно высоких показателей по всем векторам своих возможностей (стрелки на рисунке).

Причинами перехода современных туристических предприятий на глобальный уровень своего развития стали, во-первых, невозможность достижения равномерно высоких показателей в правовых и экономических условиях в рамках одной страны, во-вторых, полная взаимная конвертация шести выделенных пространств.

В любом государстве (не важно какой доктрины – либеральной или патерналистской – придерживается власть в отношении рынка) во всех выделенных в представленной модели пространствах максимальные значения заданы по законам или иным жестким обстоятельствам.


Рис. 4.1. Пространство возможностей и желаний предприятия

Разумеется, величины этих значений неравны, зависят от множества факторов, характеризующих ту или иную правовую, социальную и экономическую систему. Например, эффективно работающие антикоррупционные законы всегда ограничивают связи предприятий с государством, законы об информации неявно задают максимально допустимую степень информационного влияния, исходящего из одного центра и т.д.

Отсутствие перспектив для роста в том или ином направлении вынуждает амбициозные и достигшие допустимого максимума в своем влиянии предприятия искать новые условия функционирования, предлагающие возможности для достижения более значительных результатов в том или ином пространстве желаний и возможностей.

Современная рыночная экономика создает условия, при которых все выделенные пространства становятся взаимно конвертируемыми, то есть способными компенсировать друг друга при стремлении предприятий к равновесному росту своей власти. Так, предприятия могут налаживать и укреплять связи с государством за счет увеличения своего финансового могущества, самосовершенствоваться, получая доступ к информационным источникам, убеждать партнеров, опираясь на собственную рыночную силу.

Конвертационный курс пространств определяется особенностями внешней среды функционирования предприятия. Так, в условиях коррумпированного государственного аппарата потребуется значительно меньше финансовой мощи для обретения связей с государством, нежели в условиях прозрачного и честного государственного регулирования и контроля.

Возможности, предоставленные предприятиям развитием высоких технологий и транспортных средств, позволяют достижение безгранично высоких значений во всех шести направлениях. При этом глобальное предприятие удовлетворяет свои амбиции в конкретном пространстве в стране с менее ограниченным максимальным значением, активно пользуясь прежними достижениями в другом государстве. Принципиальные отличия между современными странами легко это позволяют.

Так, фирма, развивающаяся в стране с либеральной и прозрачной экономикой, достигнет предельных значений в финансовой мощи, коалиционных связях, самосовершенствовании, тогда как ее амбиции в отношениях с государством, желание монопольного присутствия на информационном рынке останутся явно неудовлетворенными. При желании, компания может открыть деятельность в другой стране, чиновничий аппарат которой более «сговорчив», коррумпирован, и со временем достигнет определенных высот в связях с государством, пользуясь уже имеющимся финансовым могуществом и безупречной репутацией.

В дальнейшем предприятие может увеличить собственную силу на рынке за счет прихода в какую-нибудь развивающуюся страну, режим которой позволяет монопольное пользование коммерческой информацией.

Таким образом, в результате нехитрых (хотя и не дешевых) манипуляций транснациональная компания получает возможность удовлетворять свои растущие амбиции по всем шести направлениям за счет одновременного присутствия в различных государствах и внутренней конвертации пространств желаний и возможностей.

Наиболее активно туристические ТНК применяют свое гипер - позиционирование в отношении государства и самой туристической отрасли.

Отношения туристических транснациональных корпораций с правительствами национальных государств можно классифицировать на отношения с государствами базирования и на отношения с принимающими странами.

На сегодняшний день ТНК являются такими же равноправными участниками международных экономических отношений, как и собственно государства базирования и принимающие страны. Благосостояние страны, ее участие в международном разделении труда, степень интегрированности в мировое хозяйство и в конечном итоге ее международная конкурентоспособность все в большей степени зависят от того, насколько успешна деятельность ТНК, базирующихся в ее экономике.

Традиционно капиталовложения ТНК в иностранную экономику – активное средство стимулирования спроса на отечественную продукцию. Это достигается за счет создания за рубежом новых рынков и экспорта части произведенной корпорациями продукции в созданные зарубежные филиалы, что открывает для страны базирования доступ к новым емким рынкам. Однако может ли этот бесспорный эффект деятельности транснациональных корпораций быть применен в условиях туристической отрасли? Можно предположить, что выходя на новые туристические рынки, корпорации, прежде всего, заинтересованы в производстве иностранного туристического продукта и дальнейшей его реализации на внутреннем рынке государства базирования, а следовательно, деятельность туристических ТНК ориентирована, в первую очередь, на организацию выезда туристов из страны базирования в третьи государства.

Очевидна ситуация, при которой зарубежная экспансия туристических ТНК стимулирует выездной туризм из страны базирования. Безусловно, в результате экспансии наступает и обратный процесс – интеграция различных государств в процессе туристического производства может вызвать рост въездного туризма в странах базирования ТНК за счет резервов присоединенных к сфере деятельности корпораций менее консолидированных туристических отраслей зарубежных стран. Однако встречные туристические потоки (из страны базирования в принимающие государства и наоборот) несопоставимы ни по своей ширине, ни по сезонности их возникновения, что легко объясняется неравномерностью экономического развития и, следовательно, емкости туристических рынков сливающихся в едином процессе туристического производства национальных государств. Как показывают статистические данные, государства базирования ТНК чаще всего превращаются в крупных туристических доноров, а не наоборот.

В таком случае, на поверхности негативное, дефективное воздействие деятельности транснациональных туристических компаний на экономику страны – базирования, ведь рост их выездного туризма стимулирует отток капиталов и валютных сбережений граждан за рубеж. Однако современный процесс туристического производства, перешедший на транснациональный уровень, трансформировал не только формы взаимодействия поставщиков в нем, но и направления как позитивного, так и негативного воздействия выездного туризма на экономику стран – доноров. Причин таких трансформаций несколько.

Прежде всего, наличие в донорском регионе (или стране) инфраструктуры выездного международного туризма, сам по себе факт положительный. Гораздо выгоднее (и для местного населения, и для бюджетов донорского региона) развивать выездной международный туризм, нежели лишиться всяческой туристической активности. Выезжающие граждане обеспечивают работу объектов туристической индустрии (в число которых, прежде всего, входят туроператоры, турагенты, перевозчики, страховые и финансовые компании), увеличивая занятость и бюджетную самодостаточность донорского туристического региона.

Выездной международный туризм является косвенным фактором улучшения качества трудовых ресурсов в регионе, поскольку посредством зарубежных поездок рабочие – жители донорского региона, улучшают свое эмоциональное самочувствие, получают заряд положительных эмоций, наконец, поправляют здоровье (например, в случае организации санаторно-курортного лечения за рубежом).

Более того, грамотное государственное регулирование выездных туристических потоков способно превратить выездной международный туризм в мощный инструмент стимулирования производства товаров и услуг в отправляющем регионе. Для достижения этого макроэкономического эффекта необходимо проведение органами государства мероприятий, направленных на ориентирование выездных туристических потоков на страны, являющиеся торговыми партнерами донорского региона. Таким образом, предполагается, что вырученные за счет прибытий иностранных туристов средства, иностранное государство-реципиент способно потратить на приобретение товаров и услуг, производимых в стране-доноре. Эта так называемую «идеальная» модель организации выездного международного туризма схематически изображена на рис. 4.2.

В приведенной модели организации выездного международного туризма, средства, потраченные выезжающими туристами, возвращаются в экономическую систему донорского региона посредством сопровождающих развитие выездного международного туризма традиционных торговых операций, повышая тем самым спрос на товары местного производства и стимулируя развитие местной промышленности и сферы услуг.



Рис. 4.2. Схема «идеальной» модели выездного международного туризма

Современный этап развития мировой экономики, характеризующийся процессом ее глобализации, позволяет оценивать перспективность другой, более выгодной для страны- туристического донора модели, которую условно можно назвать «эгоистической» (в силу потребительского отношения к экономическим интересам страны-реципиента).

Смысл «эгоистической» модели выездного международного туризма сводится к росту участия страны – донора в функционировании зарубежной туристической индустрии посредством осуществления капиталовложений в нее. В современных условиях инвестиции в зарубежную промышленность или сферу услуг не являются чем-то запредельно сложным, превратились в довольно простой технически и распространенный вид коммерческой деятельности.

Инвесторы из страны – донора, оценив перспективность иностранного туристического центра (зачастую через растущую его популярность среди своих сограждан), могут легко наращивать степень своего участия в деятельности и управлении его туристической индустрией, увеличивая объемы и диверсифицируя (например, сначала приобретая гостиничный, а потом и ресторанный, транспортный, экскурсионный бизнес за рубежом) свои капиталовложения. Глобальный характер современных экономических отношений позволит инвесторам страны-донора осуществлять и кадровую политику в иностранной туристической индустрии, расставляя на основные управленческие места в приобретаемом бизнесе не местных жителей, а своих сограждан, якобы с целью модернизации коммерческих взаимоотношений и повышения качества обслуживания прибывающих туристов.

Результатом функционирования «эгоистической» модели выездного международного туризма, очевидно, станет создание в стране – реципиенте туристической индустрии с большой долей как капитала страны-донора, так и работников – выходцев из-за рубежа. Таким образом, эгоистическая модель выездного международного туризма превращает последний в абсолютно доходную для страны – донора деятельность, прибыль которой обеспечивается работой и национальных перевозчиков, доставляющих туристов к месту отдыха, и отелей, ресторанов, экскурсионных фирм, в большей или меньшей степени принадлежащих национальным инвесторам, а также заработками своего населения на иностранном курорте (рис. 4.3).

Еще более доходным выездной международный туризм для страны- донора может стать при отсутствии в стране-реципиенте преимуществ в производстве товаров туристского потребления (продовольствия, напитков, фототоваров, туристского снаряжения, сувениров и т.д.) и наличии таковых в стране-доноре. В этом случае даже расходы туристов во время отдыха (например, в магазинах или рынках зарубежного курорта) способны приносить прибыль экспортирующей и товары туристского потребления стране-донору.

ИНВЕСТОРЫ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ

Туристская

индустрия


Рецептивный регион Донорский регион

Рис. 4.3. Схема «эгоистической» модели выездного международного туризма

Несмотря на очевидную выгодность «эгоистической» модели выездного международного туризма для страны-донора, нельзя не согласиться с тем, что она не отвечает национальным интересам населения принимающих туристических стран, которые в результате туристических обменов по данной модели лишь просто предоставляют свои туристические ресурсы.

Обе приведенные модели доказывают тот факт, что выездной международный туризм может стать весьма прибыльным и стимулирующим развитие промышленности и сферы услуг страны-донора видом деятельности при условии грамотной и планомерной политики власти отправляющего региона, направленной, во-первых, на корректировку выездных туристических потоков в направлении стран - наиболее активных торговых партнеров; во-вторых, на развитие инвестиций в туристическую индустрию рецептивных стран и регионов; в-третьих, на предотвращение проникновения представителей туристического бизнеса рецептивных регионов в национальную туристическую индустрию (например, в сферу авиаперевозок или туроперейтинг).

Туристические транснациональные корпорации, осуществляя свою зарубежную деятельность, гарантируют государству базирования не только масштабную реализацию эгоистической модели (экономически максимально выгодную для страны базирования), но и полную защиту внутреннего туристического рынка от проникновения иностранных представителей туристической отрасли (благо, что инструментов искусственного завышения входных барьеров на внутреннем туристическом рынке стран базирования огромное количество – от нормативно-правовых до, например, завышенных стандартов качества и безопасности деятельности, маркетинговых ограничений в виде популярности отдельных туристических брендов и сетевых структур и так далее).

Таким образом, деятельность современных туристических ТНК отвечает интересам государств базирования и требованиям их национальной экономической безопасности. Экспансия корпораций на зарубежные туристические рынки, хоть и временно выводит определенные средства из экономики государств базирования (например, капиталов, необходимых на строительство отелей за рубежом), хоть и развивает выездной туризм, также стимулирующий отток капитала, вместе с тем, существенно улучшает финансовые показатели деятельности корпораций. ТНК, расширяясь географически, на самом деле увеличивает не круг своих поставщиков и партнеров за рубежом (которые также претендуют на часть потраченных туристом денежных средств), а лишь ассортимент своего туристического предложения. Государство базирования, учитывая столь важное значение деятельности туристических ТНК для собственной экономики, будет только поощрять зарубежную экспансию своего крупного туристического бизнеса, содействовать этому, используя инструменты в том числе и политического давления.

Более спорны и противоречивы отношения транснациональных туристических корпораций с принимающими государствами. Мнения и экономистов, и практиков туристической деятельности могут быть диаметрально противоположными и зависеть от того, какими категориями (нацеленными на перспективу или на современную ситуацию, отражающими точку зрения развитых туристических или развивающихся государств) оперируют оппоненты.

Необходимо отметить, что капитал, инвестированный корпорациями в экономику принимающих государств, становится составной частью их воспроизводственного процесса. Так, доля предприятий, контролируемых иностранным капиталом, в общем объеме производства обрабатывающей промышленности Австралии, Бельгии, Ирландии и Канады превышает 33%, в ведущих западноевропейских странах – 21–28%, в США – более 10%. Еще большую роль иностранный капитал в форме прямых инвестиций играет в экономике развивающихся стран, где на долю компаний с иностранным участием приходится до 40% промышленного производства, а в ряде государств дочерние структуры и филиалы ТНК выпускают 50–60% производимой продукции[76] .

Интегрируя рабочую силу различных государств и предъявляя ей одни и те же требования, ТНК играют важную роль в распространении международных стандартов подготовки квалифицированных кадров. Все это приводит к качественному росту туристического производства принимающей страны и, как следствие, к росту производительности труда.

ТНК также оказывают определенное влияние на местные органы власти в части улучшения налогового режима или дебюрократизации отдельных процедур, например, связанных с инвестированием или приватизацией. Часто именно мощное воздействие представителей ТНК служит катализатором реформирования бюрократического аппарата, пересмотра различных законодательных актов, регулирующих правила инвестирования и налогообложения в принимающей стране в сторону их оптимизации и либерализации. В результате этого повышается прозрачность экономики государства, его привлекательность для иностранных инвесторов, что способствует привлечению в страну дополнительных капиталовложений.

Хотя в целом деятельность ТНК положительно сказывается на экономическом развитии и конкурентоспособности принимающих стран, тем не менее, существует много проблем, связанных с той деятельностью ТНК, которая противоречит интересам принимающих государств. К таким проблемам, в частности, относятся: подавление своей мощью местных туристических фирм, установление монопольных цен, нарушение законов, например, укрытие доходов от налогообложения путем перекачки их из одной страны в другую, хищническая эксплуатация туристических ресурсов, загрязнение окружающей среды, организация «утечки умов» в материнскую компанию, противодействие реализации экономической политики принимающих государств. Последнее ограничение воли принимающих ТНК национальных государств является, наверное, наиболее сильно подрывающим независимость национальных правительств в их отношениях с ТНК, подчеркивающим гипер-позицию корпораций.

Так, в отношении туристических ТНК многие традиционные и действенные инструменты государственного регулирования оказываются фактически малоэффективными. К примеру, налоговая политика принимающих государств теряет свою силу воздействия на ТНК, способные осуществлять трансфертное ценообразование и налоговое планирование, учитывающее преимущества налоговых режимов десятков современных государств и территорий; государственная политика в сфере финансов (например, установление ставки рефинансирования) также малоэффективна в условиях свободного доступа ТНК к ресурсам мирового финансового рынка; наконец, любые проекты правительств развивающихся стран могут изначально быть неэффективными по простой причине – современные туристические транснациональные корпорации могут обладать запасом финансовой прочности, многократно превышающим бюджетные возможности целых стран.

Транснациональные корпорации могут также активно вмешиваться во внутриполитические проблемы принимающих стран, лоббируя свои интересы в законодательных или исполнительных органах власти, искусственно аналогизируя успешность собственной производственной деятельности и национальной экономики принимающей страны, подкупая чиновников и так далее. Все эти колоссальные возможности ТНК, несопоставимые с возможностями, национальных туристических предприятий, являются следствием гипер-позиции транснационального бизнеса, а также источником общей нестабильности в отдельных регионах мира[77] .

Наконец, можно выделить воздействие гипер-позиции транснациональных корпораций на саму туристическую отрасль (в мировом масштабе), ввиду того, что целью любой туристической ТНК, намеренной захватить значительную часть будущих прибылей на арене новых возможностей, должно быть доведение до предела степени своего влияния на траекторию отраслевого развития.

Конкуренция за максимальное влияние – это часть широкой конкурентной борьбы туристических ТНК за максимизацию доли будущих прибылей. Степень влияния и доля будущих прибылей туристической транснациональной компании определяется следующими факторами:

1. Способностью создавать коалиции и управлять ими (доступность и гармонизация дополнительных ресурсов, имеющихся у других компаний). Коалиции не только завышают входные барьеры на туристическом рынке практически до недосягаемых для конкурентов высот, существенно оптимизируют межкорпоративные бизнес - процессы и повышают общую конкурентоспособность участников коалиции или альянса, но и определяют возможности ТНК воздействовать на основные факторы внешней среды туристического рынка – от потребителей до регулирующих органов государства, чем и определять основные тенденции и направления развития туристического рынка. Разумеется, что компании, которые сами определяют динамику трансформации рыночных отношений (например, колебания спроса на нем) находятся в конкурентном забеге на несколько кругов ближе к финишу – им нет необходимости оперативно подстраиваться под происходящие на туристическом рынке изменения, они готовы к ним изначально, поскольку они же эти изменения и инициировали.

2. Способностями разработки и установления универсальных стандартов практики туристического бизнеса. Транснациональные корпорации, заинтересованные в формировании прочного фундамента для сверх- прибыли в будущем, могут самостоятельно разрабатывать правила игры на туристическом рынке, а в дальнейшем обязывать конкурентов играть по этим самым правилам. Примеры таких универсальных правил игры в мировом бизнесе существуют уже сегодня и активно лоббируются авторитетными экспертами международных отраслевых организаций (типа ВТО, ВОТ, ВОЗ). К ним можно отнести и единые стандарты международных авиаперевозок (которые выбросили с этого сегмента рынка огромное количество авиакомпаний развивающихся государств, кстати и России, некоторые самолеты авиакомпаний которой уже сегодня не допускаются к перевозкам на европейских направлениях); гостеприимства (которые исключили возможность тысяч малых и средних гостиничных предприятий обслуживать иностранных туристов); самого туристического бизнеса (к примеру, распространение единых стандартов бизнес-образования на базе ранее корпоративной MBA и прочих суррогатов, которыми в настоящее время подминают академическое образование в десятках стран, в том числе и в России). Возможности ТНК заставить играть по собственным правилам весь остальной мир – это прекрасный задел для дальнейшего скачкообразного роста их конкурентоспособности в глобальном масштабе, фактор, обеспечивающий гипер-позицию транснационального туристического бизнеса.

Наконец, влиять на отраслевое развитие транснациональные туристические компании могут также и через уже приведенные выше возможности аккумулирования знаний относительно специфики туристического производства (в чем у ТНК есть технологические преимущества); глобальной известности туристических брендов ТНК и наличия эффективной сети сбыта (в том числе и виртуальной).

4.5. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиций гипер-мобильности и гипер-перспективности

Гипер-мобильность туристических транснациональных корпораций заключается, прежде всего, в их возможности предугадывать и оперативно реагировать на возможные колебания туристического рынка. Основными источниками гипер-мобильности туристических ТНК являются:

· сетевая организационная структура, позволяющая оперативно, без существенной и дорогостоящей реструктуризации, трансформировать процесс туристического производства за счет пересмотра количества подключенных к нему аффилированных структур компании и характера связи между ними, что формирует гибкость и оптимальность корпоративных бизнес-процессов;

· диверсификация производства и предложения на туристическом рынке, которая позволяет компенсировать колебания региональных туристических рынков, а также в дальнейшем эксплуатировать эффект отложенного спроса на туристический продукт;

· более высокая эффективность внутрикорпоративных коммуникаций, нежели существующих на рынке международных экономических взаимодействий, что позволяет оптимально и адекватно рыночной конъюнктуре распределять финансовые и людские потоки;

· преимущества гипер-позиции транснациональных корпораций, обеспечивающих им возможность оказания давления на факторы внешней среды туристического рынка, а также быть более независимыми в процессе осуществления производственной деятельности.

Последним из 6Н – характеристик транснациональной туристической корпорации можно назвать гипер-перспективы их деятельности. Туристические ТНК обладают безграничным горизонтом для роста экономической мощи и рыночной доли в связи с тем, что их деятельность практически полностью отсекает возможности появления новых конкурентов, а следовательно, дальнейшей реструктуризации мирового туристического рынка. Весь эффект и дополнительные доходы, которые вызывает сегодня общий рост туризма в мире (в пределах 5% в год), в результате будет разделен между крупнейшими игроками туристического рынка в лице ТНК. Даже в гипотетическом случае сокращения темпов роста мирового туризма или падения его популярности, крупные транснациональные туристические ТНК смогут подключать все имеющиеся инструменты маркетингового давления на потребителей в целях возврата былой популярности туризма как вида человеческой активности (например, в ущерб получению высшего образования или покупки нового автомобиля).

Крупный туристический бизнес уже сегодня может регулировать направленность туристических потоков гораздо более эффективно, чем политики и национальные правительства, разумеется, в собственных коммерческих интересах. Можно утверждать, что созданные как противовес нестабильности туристического рынка ТНК, достигли изначально поставленных целей.

Их деятельность будет способствовать стабилизации самого явления международного туризма, что потребует от корпораций приложения усилий, например, в предотвращении военных столкновений или народных волнений, роста преступности или загрязнения окружающей среды в популярных местах отдыха иностранных туристов. Логично предположить, что даже в политической или социальной сферах многих государств, зарубежные корпорации смогут оказаться более сильными регуляторами, нежели сами национальные правительства, а следовательно, одной из возможных перспектив развития транснационального бизнеса может оказаться его полное сращивание с властями национальных государств, для которых туризм – единственный (или приоритетный) источник доходов. В таком случае, уже от государства и его правительства будет зависеть то, какую линию взаимодействия оно выберет с иностранными туристическими корпорациями.

Невозможно однозначно оценивать перспективы и горизонты развития транснационального туристического бизнеса, но то, что глобальный туризм в дальнейшем будет двигаться все выше и выше по траектории своей консолидации – это однозначно. ТНК имеют все возможности уже сегодня монополизировать мировой туристический бизнес, и эти возможности с каждым годом наращиваются как за счет внутренних резервов ТНК, так и за счет общемировых тенденций глобализации и либерализации.

Рассмотренные типа, модели и гипер-характеристики транснациональных корпораций в сфере туризма, не являются изолированными, а тщательно переплетаются в причинно-следственной связи друг с другом, создавая дополнительную синергию и увеличивая экономическую эффективность транснационального туризма, который уже в наши дни можно назвать единственным глобально конкурентоспособным видом производственной деятельности в сфере туристического обслуживания

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глобализация туризма стимулировала процесс стремительного развития транснациональных корпораций (ТНК) в туристической отрасли, превращая ТНК в единственную форму крупного бизнеса на туристическом рынке, обладающую глобальными конкурентными преимуществами. С одной стороны, функционирование транснациональных корпораций в сфере туризма имеет много общего с деятельностью ТНК в других промышленных или сервисных отраслях. Так, в целом идентичны применяемые стратегии и инструменты зарубежной экспансии корпораций, подходы к формированию организационной структуры корпорации, источники глобальных конкурентных преимуществ компаний. С другой стороны, специфика туристического производства, ценообразования, конкурентной борьбы, направленности международных туристических потоков формирует целый ряд особенностей процессов формирования и развития туристических ТНК, их взаимодействия с национальными правительствами стран базирования и принимающих государств, определения стандартов корпоративного строительства.

Исследование как общих для всех сфер производственной деятельности, так и отраслевых, свойственных лишь для туристического рынка, условий функционирования транснациональных корпораций, а также поиск причин глобальных конкурентных преимуществ туристических ТНК в настоящем и будущем, - это во многом попытка решения проблемы, актуальной для России, интеграция которой в мировую экономику с годами будет только усиливаться.

История транснационализации туристического бизнеса позволяет выделить основные исторические формы (поколения) туристических ТНК, принципиально отличающиеся друг от друга по таким признакам, как профиль производственной деятельности, источники финансирования, направленность интеграции, структура и роль на мировом рынке.

Деятельность туристических ТНК первого поколения была связана с транснационализацией гостиничного бизнеса и деятельности в сфере транспортных перевозок. Гостиничный и транспортный бизнесы переходили на транснациональный уровень хозяйствования как самостоятельно, так и в рамках вертикально интегрированных бизнес-структур.

Первые туристические ТНК имели ограниченную географию своего присутствия, четко выделялись европейская и американская (США и Канада) зоны присутствия транснациональных компаний в сфере туризма. Экспансия на рынки третьих стран была ограничена концентрацией туристических потоков на отдельных регионах мира, слабостью межконтинентального туризма, а также необходимостью осуществления высоких капиталовложений в связи с практически полным отсутствием туристической инфраструктуры в развивающихся государствах.

Туристические корпорации второго типа отличались существенным увеличением роли в них туроперейтинга и туристического агентирования.

Основным условием их формирования было стремительное развитие массового туризма, а также расширение его географических границ. Отсутствие доступной информации об особенностях пребывания в далеких странах, равно как и необходимость получения гарантий предоставления туристических услуг в полном объеме и определенного уровня качества, вызвало острую потребность рынка в туристических операторах и агентах.

Стабильный спрос на рынке стимулирует распространение рисковых схем во взаимоотношениях туроператоров и поставщиков туристических услуг, что уже к 80-м годам ХХ века превращает ранее незаметных посредников (туроператоров и агентских сетей) в основных заказчиков их услуг. Активность продаж в туроператорском и агентском сегментах туристического рынка становится гарантией финансового положения транснациональных гостиничных и транспортных предприятий. Изменившиеся условия требуют обязательного наличия у туристических ТНК собственных, узнаваемых потребителями брендов и распространенных агентских сетей. В их развитие инвестируются средства, даже превышающие финансовые вложения в гостиничную или транспортную экспансию.

Туристические ТНК третьего типа – это корпорации с ярко выраженной ведущей ролью туроператорского и турагентского секторов. Крупные туроператоры, ранее совершавшие выход на транснациональный уровень деятельности благодаря гостиничному и транспортному бизнесу, теперь способны к самостоятельной транснационализации. Переход к новой форме туристических ТНК стал возможен не только ввиду существенного улучшения финансового положения туристических предприятий, но и благодаря повышению интереса инвесторов к этому виду бизнеса.

Появление нового поколения туристических ТНК было связано с распространением несвязной диверсификации среди стратегий транснациональных компаний в сфере туризма, заключавшейся в приобретении материнскими компаниями иных видов бизнеса, практически ничем не связанных с туристическим производством. В деятельности ТНК четвертого поколения исключительную роль начинают играть банковские и финансовые институты. Становится нормой, когда обязательным элементом в составе туристической ТНК являются финансовые структуры, осуществляющие в международном масштабе операции по поглощению и слиянию с другими компаниями, лизингу, кредитованию и инвестированию.

Формирование эффективной организационной структуры ТНК ориентировано на бесперебойное руководство материнской компанией своими зарубежными филиалами и в то же время на предоставление возможности менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны.

В рамках современной туристической ТНК невозможно внедрение единой и четкой организационной структуры, выделение звеньев управления по одному определенному критерию. Кроме того, приоритет того или иного принципа, возможного для проведения структуризации ТНК, меняется весьма динамично, реагируя на внутренние процессы или внешние факторы.

Можно выделить несколько принципиальных подходов к созданию организационных структур ТНК, основанных на дивизиональном управлении и создании своего рода альянсов и объединений (стратегические зоны бизнеса - СЗБ, центры инвестиций) внутри корпорации. Обе эти модели активно использовались компаниями, осуществляющими деятельность на транснациональном уровне в прошлом. Недостатки этих моделей и растущая необходимость учета специфики туризма, обусловили необходимость поиска новых форм организационных структур, так называемых адаптивных моделей.

Для адаптивных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры характеризуются:

· способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

· ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;

· ограниченным действием во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

· созданием временных органов управления.

На основе принципов, на которых базируется адаптивная структура управления среднего звена ТНК (командное взаимодействие; рост значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления; управление проектами; максимизация клиент- ориентированности бизнес-процессов; автономность работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности), а также с учетом трех видов деятельности, осуществляемых структурным подразделением среднего уровня ТНК (творческая, управленческая и исполнительская) и сфер, в которых данная деятельность осуществляется (виртуальная, нематериальная, материальная, технологическая) предложена Х-модель организационной структуры современной туристической ТНК, отражающая сетевой характер современных туристических корпораций.

Современная туристическая транснациональная корпорация, согласно данной модели, представляет собой открытую сеть, в качестве терминальных узлов в которой выступают подразделения или стратегические зоны бизнеса. Места расположения подразделений не могут быть конкретизированы и регламентированы (как, например, в иерархичных организационных структурах), ввиду того, что их взаимодействие между собой, равно как и с центральным Правлением корпорации в большей степени определяется смыслом, содержанием и направленностью ценностных цепей (проектов), создаваемых и реализуемых высшим руководством корпорации.

Данный динамизм организации взаимодействия внутри корпорации вызван необходимостью наращивания гибкости в меняющихся условиях туристического рынка, а также таким немаловажным фактором, как наличие в сетевой структуре ТНК множества подразделений и групп, фактически выполняющих один и тот же вид работ.

Последнее нарушает традиционный принцип разделения труда и не позволяет формировать в рамках транснационального туристического бизнеса устойчивых производственных взаимодействий. Так, в составе туристических ТНК может быть несколько авиакомпаний, гостиничных цепей и агентских сетей, по своему предназначению выполняющих одни и те же производственные функции и, более того, успешно конкурирующих друг с другом.

Наличие в сетевой структуре ТНК подразделений и терминальных узлов, выполняющих одинаковые производственные функции, способных заменить и дополнить друг друга, является залогом гибкости и адаптивности корпорации.

Сетевая структура ТНК имеет следующие характеристики: минимальное количество уровней управления; динамизм внутренних взаимодействий; отсутствие регламентированных горизонтальных связей; распространение стратегического партнерства и договорных основ в горизонтальных связях внутри сети; отсутствие фиксированного разделения труда внутри корпорации; наличие каркаса сетевой структуры, звеньями которого являются менеджеры подразделений или стратегических зон бизнеса; открытость сети корпорации.

Туристические транснациональные корпорации, являясь сетевыми структурами, реализуют сетевой подход и за рамками компании, например, выстраивая сетевое взаимодействие с независимыми посредниками, потребителями туристического продукта и даже с государством.

Становление российского туристического бизнеса во многом уникально и сильно отличается от становления туристических корпораций как в развитых, так и в постсоциалистических государствах. Анализ современных представителей крупного туристического бизнеса России позволяет отнести туристические корпорации к двум типам, которые находятся в большой взаимосвязи друг с другом.

Отечественные туристические корпорации первого типа самостоятельно прошли этап первоначального накопления капитала, сумели выстоять в условиях финансового кризиса, конкурентной борьбы, существенного сокращения нормы прибыли и приобрели необходимую для успешной работы мобильность и гибкость.

Туристические компании второго типа образовались сравнительно недавно в условиях более жестких, нежели их предшественники. Российская туристическая отрасль в конце 90-х годов отличалась высокими входными барьерами, что требовало наличия у вновь создаваемой туристической корпорации существенного капитала либо доступа к его источникам.

Еще одной особенностью туристических корпораций второго поколения является то, что некоторые из них функционируют в качестве аффилированных структур западных, турецких и китайских туристических корпораций.

Специфика российского туристического бизнеса начала 2000-х годов была такова, что моментально выйти на рынок и завоевать его существенную долю было практически невозможно без одного из следующих преимуществ:

· наличие лояльной сети туристических агентов или потребителей;

· наличие финансовых средств или доступа к финансовым средствам нетуристических корпораций;

· наличие явных ценовых и иных маркетинговых преимуществ.

Данные требования во многом определили особенности появления корпораций второго поколения в национальном туризме.

Во-первых, ими становились компании, выделившиеся из структуры предприятий первого поколения, которые по наследству переняли рынок агентских продаж и высокую долю крупных заказчиков.

Во-вторых, туристические корпорации второго поколения созданы крупными компаниями нетуристического профиля, способными финансировать дорогостоящие проекты в рамках собственных стратегий связной либо несвязной диверсификации.

В-третьих, туристические корпорации второго поколения могли создаваться в виде компаний, аффилированных в структуру зарубежных туристических ТНК.

Для современных туристических транснациональных корпораций характерно:

· расширение присутствия в виртуальном пространстве, обеспечивающее достижение глобальных конкурентных преимуществ транснационального туристического бизнеса;

· географическое рассредоточение центров прибыли, ставшее возможным благодаря технологиям сбора и хранения информации, коммуникации, моделирования и так далее;

· трансформация процесса туристического производства и продажи туристического продукта в вид электронной коммерческой деятельности;

· приобретение современными туристическими корпорациями функций глобальной туристической биржи, оторванной от непосредственного производителя туристической услуги, максимально доступной всем потребителям турпродукта, а также предоставляющей возможности для активного участия в работе биржи многочисленным посредникам (в виде туристических брокеров и традиционных агентов).

Движущей силой транснационализации туристического производства признана синергия.

Основным принципом, лежащим в основе синергии является совместная деятельность двух и более объектов, в результате которой появляется эффект их взаимодействия в дополнение к результатам, получаемым каждым по отдельности. В рамках классической синергетической теории рынка интеграция и транснационализация порождает синергию в виде дополнительной стоимости нового участника. Это происходит за счет использования интегрированным участником широкого спектра преимуществ, возникающих в результате интеграции.

Можно выделить два основных направления, по которым теоретически возможно достижение синергии в процессе транснационализации туристического производства. Прежде всего, это синергетический эффект увеличения экономического веса туристической корпорации, который может предоставить ей возможности получения более выгодных экономических предложений и условий в связи с новыми мощностями, объемами продаж, долей на потребительском рынке.

Второе важное направление возникновения синергетического эффекта транснационализации туристического бизнеса связано с появлением у ТНК возможностей более эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Синергетические эффекты транснационализации туристического бизнеса, оказывая одновременное воздействие на процесс туристического производства, способны перевести корпорацию на принципиально новый уровень хозяйствования и придать ее продукции свойства, необходимые для достижения глобальных конкурентных преимуществ, которые можно называть с приставкой «гипер-»: гипер-прибыль, гипер-конкурентоспособность, гипер-присутствие, гипер-позиционирование, гипер-мобильность и гипер-перспективность. Это означает, во-первых, глобальный масштаб этих конкурентных преимуществ, то есть способность компании использовать их на любом региональном или мировом туристическом рынке планеты; во-вторых, колоссальные возможности, которые предоставляют данные преимущества транснациональной компании в ее стратегической или тактической деятельности; в-третьих, низкую вероятность достижения аналогичных конкурентных преимуществ малыми или средними предприятиями туристической отрасли.

Наиболее активно туристические ТНК применяют свои гипер-преимущества в отношении государства и самой туристической отрасли.

Туристические транснациональные корпорации, осуществляя свою зарубежную деятельность, гарантируют государству базирования не только масштабную реализацию эгоистической модели выездного туризма (экономически выгодную для страны базирования), но и полную защиту внутреннего туристического рынка от проникновения иностранных представителей туристической отрасли.

Экспансия корпораций на зарубежные туристические рынки, хотя и временно выводит определенные средства из экономики государств базирования, развивая выездной туризм, стимулирующий отток капитала, вместе с тем, существенно улучшает финансовые показатели деятельности корпораций. ТНК, расширяясь географически, на самом деле увеличивает не круг своих поставщиков и партнеров за рубежом, а лишь ассортимент своего туристического предложения. Государство базирования, учитывая столь важное значение деятельности туристических ТНК для собственной экономики, будет только поощрять зарубежную экспансию своего крупного туристического бизнеса, содействовать этому, используя все инструменты, в том числе и политическое давление.

Более спорны и противоречивы отношения транснациональных туристических корпораций с принимающими государствами. Необходимо отметить, что капитал, инвестированный корпорациями в экономику принимающих государств, становится составной частью их воспроизводственного процесса.

Интегрируя рабочую силу различных государств и предъявляя ей одни и те же требования, ТНК играют важную роль в распространении международных стандартов подготовки квалифицированных кадров. Все это приводит к качественному росту туристического производства принимающей страны и, как следствие, – росту производительности труда. ТНК также оказывают определенное влияние на местные органы власти для улучшения налогового режима или дебюрократизации отдельных процедур, например, связанных с инвестированием или приватизацией.

Тем не менее, существует много проблем, связанных с той деятельностью ТНК, которая противоречит интересам принимающих государств. К таким проблемам, в частности, относятся: подавление своей мощью местных туристических фирм, установление монопольных цен, нарушение законов, например укрытие доходов от налогообложения путем перекачки их из одной страны в другую, хищническая эксплуатация туристических ресурсов, загрязнение окружающей среды, организация «утечки умов» в материнскую компанию, противодействие реализации экономической политики принимающих государств.

Крупный туристический бизнес уже сегодня может регулировать мировой туристический рынок гораздо более эффективно, чем политики и национальные правительства с учетом собственных коммерческих интересов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно – правовые акты РФ

1. Бюджетный кодекс РФ. 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ, Ст. 105.

2. Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации: постановление Правительства Российской Федерации от 25.04.1997 г. № 490 // Собр. законодательства РФ. – 1997. - № 18.

3. Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения: приказ Федерального агентства по туризму от 21.07.2005 г. № 86 // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. – 2005. - 38.

Литература на иностранных языках

4. Barron’s finance and investment handbook/John Downes, J.E. Goodman, NY, 1995.

5. Borman D. Management: business in market economy. - Hamburg: Clausen&Bos, Leck. 1992.

6. Borrus M., Zusman J. Wintelism and the changing terms of global competition: prototype of the future.- BRIE Working paper, Berkeley, 1997

7. Bradley M., Desai A., Kim E. Synergetic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms // Journal of Financial Economics, 1988.

8. Brian Coyle. Mergers and Acquisitions. – NY: American Management Association, 2000.

9. Christian W. R. Bachmann. Synergie- und Nutzungspotenziale von Unternehmenszusammenschluessen. – Wiesbaden, Gabler, 2001.

10. Claude Peyroutet. La France touristique. Nathan. 2001.

11. Claudia Dziobek. Lessons from Systemic Bank Restructuring. IMF, December 1997.

12. Dodd P. The Market for Corporate Control: A Review of Evidence. The Revolution in Corporate Finance / Eds. J. Sternand, D. Chew. Cambridge: Blackwell, 1992.

13. Ensminger Jean/ Making a Market. The institutional transformation of an African Society. – Cambridge: Cambridge University, 1992.

14. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Stephen Walleck. Thinking strategically. - The McKinsey Quarterly, 2000

15. Joseph C. Krallinger. Mergers & acquisitions: managing the transaction. - NY: McGraw-Hill. 1997.

16. Manne H. Mergers and the Market for Corporate Control JPE, 1965, vol. 73, No 2.

17. Marrying in haste // Financial Times, 12 April 2000

18. Ministère des Affaires étrangères. France. 1999.

19. Moon R.W. Business mergers and take-over bids. - London: Gee&Co (publishers) Ltd., fifth edition. 1976.

20. Morgan G. Images of Organization, Newbury Park, 1986.

21. Morick-Scheifer-DC Vishny:. – Managerial objectives. – 1990.

22. Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance, Harvard Business Review, January-February 1992

23. Pinto A., Vincentini G. The legal basis of Corporate Governance in Publicly Held Corporations. Kluver Law International, 1998 .

24. Roll R. The Hibrus Hypothesis of Corporate Takeovers // Journal of Business, 1986, vol. 59, No 2, p. 197-216.

25. Transnational Corporations in World Development, NY, 1988.

26. Wilkins M. The Grows of Multinationals. 1992

27. World Investment Report 2000: Cross-border mergers and acquisitions and development.– New York and Geneva: UNCTAD, 2000.

Монографии и статьи на русском языке

28. Абрамова Т. В. XXI век станет веком туризма// ЭКО. – 2005. - № 9.

29. Александрова А.Ю. Международный туризм. - М.: Аспект-пресс, 2004.

30. Артемова Е. Н. Введение в гостеприимство и туризм– Орел: ОрелГТУ, 2003.

31. Ахмедов Н. А. Маркетинг ресторанных услуг// Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - № 3.

32. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство: проблемы перспективы сертификация: учеб. пособие / С. И. Байлик. – Киев: ВИРА-Р, 2001.

33. Балабанов И. Т. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002.

34. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999.

35. Биржаков М. Б. Индустрия туризма. – СПб.: Герда, 2001.

36. Блекоев С. Реструктуризация промышленных предприятий. // Вопросы экономики, 1997, №9.

37. Богданова С. Финансовые гарантии: удавка для турбизнеса или «палочка-выручалочка// Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2003.№9.

38. Богданова С. Пора цивилизованного гостеприимства// Туризм. – 2004. - № 4.

39. Богданова С. Туристические информационные центры России: от консультации на месте до формирования единого туристического пространства // Туризм. – 2005. - № 5.

40. Бойко И.П. Объединения предприятий в рыночной экономике. Курс лекций. Лекция 5. - СПб.: Изд-во: СПб гос. ун-та, 1996.

41. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. – М.: Книжный мир, 2002.

42. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2001.

43. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 1997.

44. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб.: Экономическая школа, 1999.

45. Бургонова Г. Н. Гостиничный и туристический бизнес: особенности бухгалтерского учета и налогообложения. – М.: Финансы и статистика, 2000.

46. Бурков В., Заложнев А., Новиков Д. Теория графов в управлении организационными системами. – М.: Синтег, 2001.

47. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. - СПб.: Изд-во: СПб гос. ун-та, 1999.

Ван Хорн Д. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1996.

48. Волков Д.Л. Основы финансового учета: Учебник. - СПб.: Изд-во: СПб гос. ун-та, 2003.

49. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов н/Д: Феникс, 2003.

50. Волков Ю. Цена определяет конъюнктуру // Отель. – 2005. - № 7.

51. Волкова В.Н. Искусство формализации: от математики - к теории систем и от теории систем - к математике. СПб., 1999.

52. Воронкова Л. П. История туризма. – М.: Московский психолого-социальный институт ; Воронеж: МОДЭК, 2001.

53. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1998.

54. Выезжающему за границу: справочник / под общ. ред. В. А. Шамахова, А. Н. Мячина. – М.: Вече, 1997.

55. Галынин С. Что нам стоит отель построить? // Отель. – 2003. - № 4.

56. Голдман М. А. Капитализм инсайдеров: приватизация - успех или неудача? // Проблемы теории и практики управления, 1997, №3

57. Гостиничное и ресторанное дело; туризм: сборник нормативных документов. – Ростов н/Д, 2003.

58. Гостиничный и туристический бизнес/ под ред. А. Д. Чудновского. – М.: Эксмос, 1998.

59. Гостя надо знать в лицо // Отель. – 2005. - № 4.

60. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях. – М.: Анкил, 2002.

61. Гринкевич В. Нет, весь я не умру. // Компания, 2001, №36.

62. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1998.

63. Губенко Н. Туризм в России и за рубежом// Закон. – 2003. - № 4.

64. Гуляев В. Г. Правовое регулирование туристической деятельности. – М.: Приор, 1998.

65. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: Дело, 2006.

66. Демидова Л.С. Конкурентные позиции российской сферы услуг. Сб. Конкурентоспособность России в глобальной экономике. М. Международные отношения. 2003.

67. Дехтярь Г. М. Лицензирование и сертификация в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2003.

68. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. – М.: Академия, 2005.

69. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. – М.: Альпина – Бизнес, 2005.

70. Дракер П. Эффективный управляющий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

71. Дурович А.П. Реклама в туризме. - М.: Новое знание, 2003.

72. Дурович А. П. Маркетинг в туризме. – Минск: Новое знание, 2001.

73. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисных ситуаций. // Антикризисное управление, №2, 1999.

74. Елеева З. У России все шансы стать новой туристкой Меккой: тенденции развития международного туризма в 2005-2013 гг // Туризм. – 2005. - № 9.

75. Ефремова М. Экономика туризма и оценка ее динамики// Экономист. – 2004. - № 12.

76. Ефремова М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма (семантика, дефиниции в терминологическом аппарате) // Маркетинг. – 2004. - № 2.

77. Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации.– М.: Финансы и статистика, 2002.

78. Журавлев А. Ислам и экономика// Россия и мусульманский мир. М.: ИНИОН, 2000. - №4 (94).

79. Журавлев П.В., Седогова Р.С., Янчевский В.Г.. Теория системного менеджмента. - М.: Экзамен, 2002.

80. За круглым столом сидели… [Текст] // Отель. – 2003. - № 5.

81. Забаева М. Н. Статистическая оценка эффективности менеджмента туристических организаций (на примере гостиниц Нижнего Новгорода) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2.

82. Здоров А.Б. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2003.

83. Зокин А.А. Гудвилл: экономическая сущность и методы учета // Аудитор, № 7, 2002.

84. Зорин И. В. Энциклопедия туризма. - М.: Финансы и статистика, 2000.

85. Иванова Елена. Реклама гостиничных услуг: от процесса к результату// Туризм. – 2005. - № 9.

86. Измайлова Н. Кнутом и пряником // Отель. – 2003. - № 6.

87. Ильин М.С., Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. – М. Альпина Паблишер, 2002.

88. Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2002.

89. Ильина Е. Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы. – М.: Финансы и статистика, 2002.

90. Информационная деятельность предприятий туризма. – Орел: Орел ГТУ, 2004.

91. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. - М.: 1994.

92. Исмаев Д. К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: теория и практика деятельности туристических фирм. – М.: Академия, 2004.

93. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. – Минск: Новое знание, 2001.

94. Кальварский Г.В. Оценочная деятельность. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Международный банковский институт, 1999.

95. Карделл С. Стратегическое сотрудничество. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. 96. Жданов Н.В. Исламская концепция миропорядка. – М.: Международные отношения, 2003.

97. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2000.

98. Квартальнов В. А. Туризм. – М.: Финансы и статистика, 2001.

99. Киселевич Т. И. Бухгалтерский учет в санаторных организациях. – М.: Финансы и статистика, 2000.

100. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1997.

101. Ковальчук А. П. Щемящее чувство… туриста// Российское предпринимательство. – 2005. - № 1. – С. 104-109 ; № 8.

102. Козырев Ю.. Предложение по определению безрисковой ставки // Рынок ценных бумаг, 2001, №7.

103. Комфорт «без сюрпризов»// Отель. – 2005. - № 5.

104. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

105. Котуа Д. Банковский контроль над крупными корпорациями в США / Пер. с англ. - М., 1982.

106. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компании: оценка и управление. Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.

107. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб.: Питер, 1999.

108. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998.

109. Курбанов Шамиль. Гостиничная мебель: профессионализм и сервис// Отель. – 2003. - № 4.

110. Курская Е. Н. Контроль качества в туристической отрасли// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 5.

111. Ленский Е.В. Транснационализация капитала. – Минск, Армита-Маркетинг и Менеджмент, 2001.

112. Логвинов С.А. Тенденции формирования российской модели корпоративного упраления // Вестник Финансовой Академии №3, 2000.

113. Международный туризм: правовые акты - М.: Финансы и статистика, 2000.

114. Мерзликина Г.С., Передунова С.В. Корпоративное управление. – М.: Финансы и статистика, 2003.

115. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

116. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Практическое пособие по первоначальному публичному предложению акций (IPO), - М.: Дело, 1992.

117. Мильнер Ю.Б. Торкановский Е.П. Первый публичный тендер в России. Уроки «Красного Октября», - М.: КитАрт, 1995.

118. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной корпорации. – М.: Высшая школа, 2005.

119. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. – М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2001 .

120. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой - М.: Финансы и статистика, 2002.

121. Морозов В. А. мы любим вас… за отдых: программно-целевой подход в обосновании перспектив развития индустрии туризма// Российское предпринимательство. – 2004. - № 8; №. 9.

122. Морозов М. А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме.– М.: Академия, 2005.

123. Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме.– М.: Академия, 2004.

124. Морозова Н. С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме – М.: Академия, 2005.

125. Немоляева М. Э. Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения // Сертификация. – 2003. - № 4.

126. Новиков В. Управление туризмом в России. Почему бы не воспользоваться опытом других стран //Туризм: практика, проблемы, перспективы. №3. 2002.

127. Новиков В. Всемирная торговая система и российский турбизнес// Туризм. – 2004. - № 7.

128. О чем говорят звезды? // Отель. – 2004. - № 7.

129. Олейник А. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2002.

130. Олейник А. Модель сетевого капитализма. Институциональная экономика. Сб. статей. – М.: ИНФРА-М, 2005.

131. Ополченов И. И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции: учеб. пособие – М.: Сов. спорт, 2003.

132. Осадин Б. Российский туризм в ветвях законодательной и исполнительной властей // Туризм. – 2003. - № 1.

133. Осадин Б. Менеджмент туризма. Еврообразование приходит в Россию // Туризм. – 2003. - № 8.

134. Осипова О. Я. Транспортное обслуживание туристов. – М.: Академия, 2004. Соколов М. В. История туризма. – М.: Мастерство, 2000.

135. Основы менеджмента: менеджмент туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002.

136. От «института» до болонской конвенции// Отель. – 2005. - № 7.

137. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны – М.: Экономика, 2000.

138. Парпари О. Нужны ли нам звезды // Отель. – 2005. - № 6.

139. Парций Я. О стандартизации в туристской деятельности// Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2004. №1.

140. Парций Я. О стандартизации и сертификации в области туристической деятельности.// Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2003. №10.

141. Пирогова О. В. Потребность в кадрах для туризма// Высшее образование сегодня. – 2004. – № 12.

142. Покажи товар лицом: брендинг в туриндустрии // Отель. – 2005. - № 5.

Попов Ю., Хлюстов В. Среднему бизнесу в России необходима стратегия // Проблемы теории и практики управления, №5, 2002.

143. Пратт Ш.П., Фишман Дж.Е., Гриффит Дж.К., Вилсон Д.К. Руководство по оценке бизнеса. - М.:Квинто-Консалтинг, 2000.

144. Радаев В. Формирование новых российских рынков: транзакционные издержки, формы контроля и деловая этика. – М.: Центр политических технологий, 1998.

145. Радыгин А.Д. Проблемы корпоративного управления в России и регионах. // Институт Экономики Переходного Периода Москва, 2002 .

146. Ревинский И. А. Поведение фирмы на рынке услуг. – Новосибирск: Сибирское университетское изд-во, 2001.

147. Ресторанный персонал: как избежать проблем? // Ресторанные ведомости. – 2005. - № 4; № 5.

148. Российскому туризму нужен новый закон// Отель. – 2003. - № 9.

149. Ростуризм взялся за отдых в России// Отель. – 2005. - № 7.

150. Ростуризм подготовил поправки и закон о туризме// Туризм и отдых. – 2005. - № 43.

151. Рудык Н. Б. Рынок корпоративного контроля: перспективы развития в РФ. // Финансист, №11, 2000.

152. Рябова И. Alma mater российского туризма: будущее отрасли за профессионалами // Туризм. – 2003. - № 2.

153. Савояров Н. Культурный туризм// Туризм. – 2003. - № 3.

154. Свит Ю. Права туриста // Закон. – 2003. - № 4.

155. Сенге П. Пятая дисциплина – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

156. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления – реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг. – 1999. – №21.

157. Система классификации гостиниц. О месте той или иной гостиницы на рынке гостиничных услуг. Оптимизируем систему // Отель. – 2005. - № 3.

158. Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе – М.: Юристъ, 2001.

159. Слепцова Н. Рессоры по-русски // Отель. – 2005. - № 2.

160. Табачникова И. А. О пользе делегирования // Отель. – 2005. - № 7.

161. Телекоммуникации: миф и реальность// Отель. – 2005. - № 5.

162. Тетюшев Д. Соглашение об управлении гостиницей: природа договор// Отель. – 2004. - № 9.

163. Томашев В. Эмблема не простое украшенье// Отель. – 2003. - № 5.

164. Томпсон А.А., Стриклэнд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИ-ТИ, 1998.

165. Третьяков М. Конвергенция моделей корпоративного управления// Вопросы экономики. № 1, 2004.

166. Трофимова И. Что день грядущий нам готовит// Отель. – 2005. - № 4.

167. Труханович Л. В. Кадры в сфере гостиничного обслуживания: сб. должностных и производственных инструкций. – М.: Финпресс, 2003.

168. Труханович Л. В. Кадры туристических агентств, туроператоров, экскурсионных бюро: сб. должностных и производственных инструкций. – М.: Финпресс, 2003.

169. Туватова В. Интернет–технологии в рекламе туризма// Маркетинг .- 2005. - № 4.

170. Туризм и гостиничное хозяйство / под ред. Л. П. Шматько. – М. ; Ростов н /Д: Март, 2003.

171. Туризм и гостиничное хозяйство: учебник / под ред. А. Д. Чудновского. – М.: Экмос, 2000.

172. Туризм и отраслевые системы. – М.: Финансы и статистика, 2001.

173. Туристическое образование в России – необходимость или обязанность?// Туризм. – 2004. - № 3.

174. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации – новая форма ведения бизнеса в XXI веке. – М.: Добрая книга, 2005.

175. Ушаков Д. С., Солодков Г.П. Государственное стимулирование и точки роста конкурентоспособности национальной сферы услуг//Экономический вестник Ростовского государственного университета, Приложение 8, 2005.

176. Ушаков Д.С. , Солодков Г. П. Об определении экономических функций государства в современных условиях с позиций экстраполяции процесса эволюции государственного регулирования //Экономический вестник Ростовского государственного университета, Приложение 8, 2005.

177. Ушаков Д.С. Государственная политика в сфере иностранного инвестирования национальной туристической индустрии//Современная экономика. Москва, 2004, №4.

178. Ушаков Д.С. К проблеме саморегулирования региональных туристических рынков России//Современные тенденции развития региональной экономики. Сборник научных статей №2. Ростов-на-Дону: ТПП РО, 2004

179. Ушаков Д.С. Основные характеристики современного туристического рынка //Современная экономика, Приложение к журналу «Экономические науки», Выпуск 2, 2005.

180. Ушаков Д.С. Особенности современного этапа транснационализации туристического бизнеса//Экономический вестник Ростовского государственного университета, Приложение 8, 2006.

181. Ушаков Д.С. Позитивный туристический имидж России и технологии его создания//Экономика, экология и общество России в XXI веке. Труды шестой международ. научн.-практ. конференции. Тезисы докладов. Санкт Петербург: СПбГПУ, 2004

182. Ушаков Д.С. Развитие современного туристического рынка. – М.: ИНИОН – РАН, 2004.

183. Ушаков Д.С. Слияния и поглощения в туристическом бизнесе// Экономический вестник Ростовского государственного университета, Приложение 8, 2006.

184. Ушаков Д.С. Стратегии повышения конкурентоспособности туристического продукта Ростовской области «Современные тенденции развития региональной экономики». Сборник научных статей № 3.

185. Ушаков Д.С. Туристический рынок России: развитие или коллапс?//Научная мысль Кавказа. Издательство СКНЦВШ. 2005 г., №15.

186. Ушаков Д.С., Солодков Г. П. Движущие силы глобализации экономики с позиций ее микроуровня// Экономический вестник Ростовского государственного университета, Приложение 8, 2005.

187. Ушаков Д.С., Солодков Г.П. Конкурентоспособность национальной туристической индустрии на мировом рынке//Научная мысль Кавказа, 2005, №11

188. Ушаков Д.С. Формирование местных туристических систем как основа системного подхода к развитию национального туризма// Инновации в местном самоуправлении: Юг России в контексте национального и европейского опыта. Материалы науч.-практ. конференции. Ростов – н/Д: СКАГС, 2005.

189. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2002.

190. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2001.

191. Харис, Годфри. Стимулирование международного туризма в XXI веке. - М.: Финансы и статистика, 2000.

192. Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

193. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.

194. Ченг Ф.Ли, Финнерти Д.И. Финансы корпораций: теория, методы и практика: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2000.

195. Чернов В. А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес. – М.: Юнити, 2003.

196. Черной Л. Проблемы формирования корпоративной системы//Экономист, 2006, №2.

197. Чиркова Е. В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров. Корпоративные финансы в условиях неопределенности. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.

198. Чичкина С. Агентства идут в ногу со временем.// Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2003. №9.

199. Чичкина С. Технологии в столице – рынок парадоксов.// Туризм: практика, проблемы, перспективы.2004.№1.

200. Чичкина С. Учиться никогда не поздно: Кадры важнейшая проблема отрасли // Туризм. – 2005. - № 6.

201. Чичкина С. Я б в турбизнес пошел… Пусть меня научат// Туризм. – 2005. - № 7.

202. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004.

203. Шпилько П.С. Российский союз туриндустрии. 10 лет: полет нормальный / / RATA-news

204. Шпилько С. Для развития туризма в России нужны не столько федеральные ассигнования, сколько меры организационного характера// National Export Today. №5. 2005.

205. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. - М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2000.

206. Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. – М.: РосКонсульт, 2001.

207. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2001.

208. Эрделевский А. Ответственность за причинение морального вреда туристу// Закон. – 2003. - № 4.

Источники сети Интернет

209. www.iet.ru/publication. (Институт экономики переходного периода)

210. www.islam.com.ua (Исламский мир)

211. www.itnc.ru – (Институт транснациональных корпораций)

212. www.mergers.ru/science.html (Информационное агентство «Слияния и поглощения»)

213. www.rata.ru (Российская ассоциация туристических агентств)

214. www.ratanews.ru (Новости Российской ассоциации туристических агентств)

215. www.russiatourism.ru (Федеральное агентство по туризму РФ)

216. www.tourbus.ru (Журнал «Турбизнес»)

217. www.tourdom.ru (Информационная служба «Банко»)

218. www.tourprom.ru (Информационно-аналитический туристический портал)

219. www.travel.ru (Туристический портал России)

220. www.travel-russia.ru (Национальная туристическая ассоциация)

221. www.tsure.ru/University (Библиотека профессионалов туризма)

222. www.ttg-russia.ru (Газета «Travel-Trade- Gazette)

223. www.wto.org (Всемирная торговая организация)

Приложение.

Стратегии поведения ТНК в странах различного уровня экономического развития

(по материалам: Мовсесян А., Огнивцев С.. Транснациональный капитал и национальные государства // МЭМО. 1999. № 6)

1. Экономически развитые страны (ЭРС).

Практически все эти страны уже вошли в период постиндустриального развития, они характеризуются:

- долей сельского хозяйства в ВВП на самом низком уровне (2 5%),

- долей промышленности сокращается при сохранении самой высокой в мире доли машиностроения,

- долей сферы услуг достигает 60 70%.

Во внешних экономических связях они имеют сильный диверсифицированный экспорт (и, соответственно, самые низкие концентрации его) при самых высоких коэффициентах экономической эффективности. В этой группе можно выделить 3 основных типа стран.

1.1. Главные страны (или великие державы - США, Япония, ФРГ, Франция, Италия, Великобритания).

Страны эти отличаются друг от друга историческими особенностями, экономической мощью, уровнем развития производительных сил. Но всех их объединяет очень высокий уровень концентрации капитала и та роль, которую корпорации каждой из этих стран играют в мировом хозяйстве. Из 500 крупнейших нефинансовых корпораций мира по итогам 1997 г. на долю «шестерки» приходится 398, а сумма их продаж составляла около 90% выручки всех. Все эти страны имеют полную независимость в разработке и производстве всех видов оружия, являются его чистыми экспортерами, имеют самые современные массовые армии. Эти страны на протяжении всех эпохи зрелого капитализма непосредственно борются за экономический и политический передел мира, за мировое господство.
первое место среди «большой шестерки» занимают США. В 1997 г. из 500 крупнейших промышленных корпораций мира 153 (против 215 в 1962 г.) приходилось на их долю. Это обусловлено объединением трестов с образованием глобальных концернов. Япония почти догнала своего соперника по этому показателю, а по относительному уровню индустриализации она значительно обогнала США. Современные тенденции развития ситуации таковы, что можно говорить о происходящем процессе перемещения центра мировой системы их Соединенных Штатов в Японию, которая не только неуклонно расширяет свой экономический контроль в Восточной и Юго-Восточной Азии, но и в самих Соединенных Штатах и их зонах влияния в Латинской Америке и на Ближнем Востоке. Мир уже наблюдал такое перемещение центра в начале прошлого века и особенно после первой мировой войны из Великобритании в Соединенные Штаты.

Япония сделала науку, технику и технологию главными стратегическими ресурсами страны. На ее долю ныне приходится более 12% исследовательского персонала мира. По выпуску электроники общего направления Япония опередила и США и четыре европейские великие державы вместе взятые. Парк ее роботов в 1996 г. достигал 60% мирового. Она широким фронтом ведет разработку перспективных информационных технологий «мультимедиа», супер-ЭВМ и программы освоения остродефицитных на Земле минеральных ресурсов Луны с помощью роботов. США, чьи информационные технологии развиваются главным образом военными бюджетами, конечно, стремятся не уступать Японии первенства в этой области. Ну, а Япония скупает американские патенты, совершенствует их и обгоняет авторов разработок на стадии промышленного освоения и выпуска. В конце 90-х гг. Япония заняла первое место в мире по чистому экспорту частного капитала, причем особо мощный рывок она сделала на международном рынке ссудного капитала. Из 100 ТНБ Японии принадлежит уже 24, а США только 12 в области прямых капиталовложений 1-е место удерживают страны США и Англия, а Япония применяет другие формы контроля над зарубежными предприятиями через контроль рынка, передачу технологий, ноу-хау.

1.2. Экономически высокоразвитые небольшие страны Западной Европы, названные В.И.Лениным «привилегированные мелкие нации» - Швейцария, Австрия, Бельгия, Нидерланды, Скандинавские страны, Финляндия. Хотя некоторые из них в прошлом сами претендовали на ведущую роль в мировой политике (Австрия, Нидерланды, Швеция), ныне ни одна не играет самостоятельной роли в экономическом контроле мира. Их немногочисленные, но очень крупные корпорации, входящие в «Клуб 500», распространяют свое влияние на весь мир. Они направляют на внешние рынки до половины своей продукции, а оттуда получают до ѕ необходимого сырья и продовольствия. Этот тип стран выделяется из всех развитых стран самыми высокими показателями экспорта и импорта на душу населения и самым большим значением коэффициента эффективности экспорта. Характерная черта этих стран состоит в том, что их экономика в очень большой мере зависит от мирового рынка непроизводственной сферы (международное банковское дело, посредническая торговля, предоставление различных услуг, бизнес, связанный с туризмом). В последние два десятилетия существенно выросло значение Норвегии на международном кредитном и инвестиционном рынках в связи с их доходами от эксплуатации месторождений нефти в Северном море.

1.3. Страны «переселенческого капитализма» - Канада, Австралия, Новая Зеландия, Южно-Африканская республика, Израиль . В этих странах сложились крупные промышленные ТНК, как правило, тесно связанные с иностранным капиталом и в национальной и в мировой экономике. В политическом отношении эти страны обычно идут в фарватере политики своих более сильных экономических партнеров.

2. Страны со средним уровнем развития.

2.1. Среднеразвитые страны Западной Европы Испания, Португалия, Греция, Ирландия . Под видом разного рода «помощи» великие державы и их ТНК стремятся расширить свое влияние в этих странах. Настоящее время первые три страны этого типа втянуты в главный военный блок современного мира НАТО в иллюзорной роли «равных» партнеров. Это дает возможность НАТО держать во всех этих странах свои военно-полицейские силы и базы. А немного численные ТНК этих стран принимают посильное участие в эксплуатации менее развитых стран.

2.2. Среднеразвитые страны Центральной и Восточной Европы. Их можно разделить на два подтипа:

2.2.1. Чехия, Венгрия, Словения.

2.2.2. Польша. Словакия.

Развитие ТНК в этих странах несущественно, это обусловлено незначительным экономическим уровнем развития и существенными межотраслевыми различиями.

3. Экономически слаборазвитые или развивающиеся страны (РС). Они составляют самую большую группу стран мира, почти все расположены в Азии, Африке, Латинской Америке и Океании. В них проживает более ѕ населения, однако на их долю приходится лишь около 17% продукции обрабатывающей промышленности зарубежного мира (1997 г.). Наиболее важными общими для стран этой группы чертами являются:

1. Некомпенсированный вывоз из них существенной части совокупного общественного продукта в виде прибылей, процентов, через трансфертные цены внутрифирменной торговли ТНК.

2. Многоукладность, приспособление капитализма к сосуществованию с докапиталистическими укладами и пережитками.

3. Относительная слабость, недоразвитость местного капитала, ограниченность его возможности не только на мировом, но и на национальном рынке, постоянное существование на этой основе противоречий между ним и ТНК.

4. Научно-технологическая зависимость от высокоразвитых стран, вынужденное использование в производстве (в том числе и на филиалах ТНК) уже устаревших центров технологий, постоянный крупный дефицит во внешней торговле технологиями, если она существует.

5. Резкие социальные контрасты начиная с различий в производительности труда между, например, отраслями внутреннего рынка (особенно, сельским хозяйством) и экспортными и кончая распределением национального дохода и правами человека.

3.1. Ключевые страны Бразилия, Мексика, Китай, Индия. Общим для этих стран является их ключевое, регионообразующее значение в своих регионах и субрегионах. Эти страны обладают самым высоким в РС научно-техническим потенциалом, нередко способным самостоятельно решать самые сложные задачи (например, развитие атомных и космических исследований). Здесь сложился и все более активно заявляет о себе крупный капитал, как государственный, так и частный. Бразилия, Мексика, Китай на карте размещения в рыночной экономике фигурируют в числе 500 крупнейших промышленных корпораций мира и в списке стран, владеющих 100 крупнейшими банками. Вместе с тем, богатые и разнообразные природные ресурсы, изобильная и дешевая рабочая сила, очень емкий и перспективный внутренний рынок все это привлекает повышенное внимание ТНК к этим странам. В Бразилии и Мексике сосредоточены самые крупные среди развивающихся стран сумы прямых иностранных капиталовложений, ТНК контролируют здесь все ключевые отрасли хозяйства. Эти страны имеют и самые крупные среди РС внешние долги.

3.2. Переселенческие страны раннего развития и зависимого капитализма.

3.2.1. В этот тип стран входят Аргентина и Уругвай высокоурбанизированные страны, обладающие богатейшими агроресурсами и раньше всех ступившие на путь развития капитализма. Иностранный капитал потерял интерес к новым вложениям в этих странах: внутренний рынок был полностью освоен им, а производство на экспорт было невыгодным из-за довольно высокого уровня жизни и, соответственно, цены рабочей силы.

3.2.2. Страны крупноанклавного развития капитализма. Наиболее показательными представителями этого типа являются Венесуэла и Чили , а также: Иран. Ирак, Алжир . Решающую роль в становлении товарно-денежных отношений сыграло массированное вторжение иностранного капитала, связанное с экспортной эксплуатацией уникальных месторождений сначала селитры, а затем меди в Чили, нефти в Венесуэле, Иране, Ираке, Алжире. Много десятков лет эти страны подвергались крупномасштабному ограблению, при этом они так и не получили возможности выйти из числа должников.

3.2.3. Страны внешнеориентированного приспособленческого развития. Этот тип стран один из самых многочисленных, он представлен на четырех континентах. К нему относятся средние по численности населения и ресурсному потенциалу страны, прошедшие длительную эволюцию от патриархальности к деформированной иностранным капиталом и мировым хозяйством капиталистической модернизации: Колумбия, Эквадор, Перу, Боливия, Парагвай в Латинской Америке; Южная Корея, провинция КНР, Тайвань, Малайзия, Филиппины, Таиланд в Восточной и Юго-Восточной Азии; Турция, Сирия, Иордания, Египет, Марокко, Тунис на Среднем Востоке и Северной Африке; Румыния, Болгария, Югославия в Центральной и Восточной Европе.

Для стран этого типа характерна определенная незавершенность национальной консолидации; проблемы сосуществования и противостояния этнических и национальных меньшинств, как правило, бедных и бесправных (индейцы - в латиноамериканских странах, берберы в Северной Африке и т.п.), но иногда более богатых и развитых (китайцы в Юго-Восточной Азии); религиозная чересполосица, а нередко и несовместимость; различия в культурах, обычаях, привычках. Все это тормозило внутренние развития ,ориентировало его больше на внешние связи. Развитие капитализма началось здесь сравнительно давно, однако он родился «недоношенным» и с самого начала попал в зависимость.

Обнаруженные в этих странах природные ресурсы не привлекли «ударных доз» иностранного капитала и образование мощных анклавов, инвестиции носили дисперсный характер. Эти страны превратились в главных поставщиков рабочей силы на мировой рынок труда и не только в США, Японию и Западную Европу, но даже в соседние, чуть более богатые развивающиеся страны.

Особый подтип на этом пути сформировали страны азиатского Востока. Оценив дешевизну ,традиционную дисциплинированность и ловкость рабочих этих стран, ТНК начали перемещение труда ряда трудоемких производств из метрополий. Дальше всего продвинулась в этом направлении Южная Корея, сначала фактически поставлена под прямой контроль США и Японии, а теперь все более решительно завоевывающая и собственные позиции в мире ТНК. Почти вся продукция обрабатывающей промышленности этой страны, рассчитанная на мирового покупателя и выработанная из полуфабрикатов, по моделям и лицензиям ТНК, идет на экспорт. Более половины своей промышленной продукции поставляет фирмам развитых стран Малайзия, Филиппины, Таиланд. Теперь этот процесс распространился и на другие регионы Колумбия, Перу, Эквадор, Тунис, Египет. Но, как особенно ярко показал экономический кризис начала 80-х гг., и это направление развития имеет свои пределы и не открывает перспектив подлинного экономического и социального прогресса. Поэтому, именно в этих странах процветает «нелегальный бизнес».

3.2.4. Небольшие страны зависимого плантационного хозяйства. К ним относятся 5 республик Центральной Америки Коста-Рика, Никарагуа, Сальвадор, Гватемала, Гондурас, а также Куба, Доминиканская республика и Гаити . В Восточном полушарии к этому типу стран относится Шри-Ланка. Небольшой людской и ресурсный потенциал этих стран, безрезультатность буржуазно-демократических движений из-за постоянного прямого вмешательства США (и Англии в Шри-Ланке) как бы законсервировали их аграрную специализацию. Вместе с тем, запрограммированность производства на определенные очень крупные рынки, раннее проникновение иностранное проникновение в сельское хозяйство, сочетание иностранных плантаций с местными латифундиями, наемных рабочих с массой минифундистов, влачащих парцельное натуральное хозяйство. Львиную долю всей продукции производят или скупают и вывозят непосредственно банановые, сахарные, кофейные, хлопковые, скотоводческие и другие компании США и чайные компании Англии в Шри-Ланке. Среди всех развивающихся стран эти выделяются самой высокой долей экспорта, продукцией сельского хозяйства и пищевкусовой промышленности. В последнее время и сами страны этого типа, и их «опекуны» - ТНК ведут настойчивый поиск путей повышения занятости и индустриализации. Сюда начали переводить трудоемкие части производств для реэкспортной переработки ввозимых полуфабрикатов (так называемые «индустриаз макиладорас»). Например, на Гаити созданы крупные предприятия для пошива из американского кроя униформ для вооруженных сил США, Доминиканская республика производит для США из полуфабрикатов сумки, чемоданы и простое электрооборудование. В этом же направлении идет также развитие промышленности и реэкспорта Шри-Ланки.

3.2.5. Малые страны «концессионного развития» - Ямайка, Тринидад и Тобаго, Суринам, Габон, Ботсвана, Папуа - Новая Гвинея.
Эти бывшие колонии лишь недавно обрели независимость. Но обнаруженные в их недрах несоразмерно крупные запасы бокситов, нефти, меди привлекли основательные инъекции капитала из метрополий и обусловили ускоренное развитие капитализма. При этом центрами и главными факторами развития этих бывших чисто плантационных отсталых территорий становились концессии крупнейших горнопромышленных корпораций. Они не только развертывали соответствующую добычу, но их интересам подчинялась и все остальное в этих маленьких странах. Когда на Тринидаде начали иссякать запасы нефти и добыча стала сокращаться, обосновавшиеся здесь нефтяные компании построили крупные нефтеперерабатывающие заводы для перегонки своей нефти из Венесуэлы и Ближнего Востока с последующим реэкспортом. Нидерландская алюминиевая компания, чтобы избежать лишних затрат в метрополии, пошла на строительство крупного алюминиевого завода в Суринаме. В настоящее время экономика этих стран полностью зависит

3.2.6. Мелкие и мельчайшие страны «квартиросдатчики». Таких стран свыше полутора десятков. Все они острова или приморские страны, расположенные на перекрестках путей. Некоторые из них до самого последнего времени были или все еще остаются колониями или зависимыми территориями Сянган, Макао (Аомынь), Бермуды, Большой Кайман, Вергинские острова, Новая Каледония. На деле и в этих странах ,как и во всех остальных, полновластными хозяевами являются ТНК, которые, отчисляя некоторые суммы номинальным местным хозяевам используют их территории по собственному усмотрению как «свободные экономические зоны». Одни как просто «страны-отели», привлекающие иностранный туризм (Мальта, Кипр), другие, наряду с этим, используются для размещения вне досягаемости налоговых органов метрополий мощных международных банковских центров и штаб-квартир корпораций (Багамы, Барбадос, Бермуды, Большой Кайман, Бахрейн, Панама), третьи одновременно в тех же целях уходя от налогов и разного рода инспекций используются как страны «удобного флага» для приписки огромных флотов метрополий (Панама, Багамы, Либерия, Сингапур). Некоторые из мини-государств используются для размещения крупных экологически опасных производств, как, например, крупнейшие в мире нефтеперерабатывающие и цементные заводы на Багамах, где находятся также и перевалочные базы для сырой нефти с глубоководных супертанкеров на обычные, принимаемые портами восточного побережья США. Есть и такие мини-страны, на территории которых наряду с функциями «свободных экономических зон» аккредитованные внешние арендаторы занимаются переработкой крупных минеральных богатств для внешнего рынка. Такова, например, Новая Каледония, производящая на вывоз никель, хром, кобальт, сплавы и изделия из них. Самыми крупными и «многопрофильными» «доходными домами» являются наиболее населенные «страны-города» - Сянган (более 5 млн. жителей) и Сингапур (2,5 млн.), в них ТНК не только объединяют практически все перечисленные функции, но и используют их как крупные экстерриториальные «промышленные платформы». И местное население, и умно регулируемый приток иммигрантов из неисчерпаемых источников соседних стран обеспечивают сверхдешевую рабочую силу для поставленного на поток серийно-стандартизированного производства товаров массового спроса, а также машин, судов, оборудования. Свои полуфабрикаты ТНК ввозит беспошлинно, прибыли реализуются за рубежом, странам достаются лишь зарплата да отчисления. Характерные черты стран этого типа: экстремальный либерализм экономического законодательства («налоговый рай»), политическая стабильность и невмешательство в дела иностранного капитала, безопасность и наличие мощной военной базы США и Англии, высокое развитие инфраструктуры (особенно международной связи, портов. аэропортов), свободное обращение долларов США вместо и вместе с национальными валютами, билингвизм.
Этот тип стран один из самых приспособившихся из всех РС к современным процессам глобализации и имеет явную тенденцию к росту. Ныне не мало небольших зависимых территорий стремятся получить место и голос в ООН, счета в мировых банках и обзавестись богатыми «квартирантами».

3.2.7. Небольшие страны финансово избыточные крупные нефтеэкспортеры ОАЭ, Катар, Бруней, Саудовская Аравия, Оман, Ливия.
Эти страны занимают в РС семь первых мест по экспорту нефти и нефтепродуктов на душу населения (следующие за ними Иран и Венесуэла на порядок отстают по этому показателю). И только они во всем массиве РС относятся к странам кредиторам с самыми высокими душевыми доходами, положительным платежным балансом, самыми крупными внутренними удельными капиталовложениями и внешними инвестициями.
К числу типичных особенностей этих стран относятся: передача всех производительных отраслей и функций в руки иностранного капитала и иностранных рабочих и специалистов; потребительский и даже элитарно-паразитический характер экономики; большая зависимость этих стран от конъюнктуры мирового рынка (сырьевые придатки), высокая технологическая зависимость, самая крупная доля расходов на оборону в госбюджете и ВВП. Рынки этих стран давно поделены ТНК развитых стран.

3.2.8. Крупные низкодоходные страны Индонезия, Пакистан, Бангладеш, Нигерия, Вьетнам.

По размерам населения входит в первую дюжину государств мира существенно превышают или приближаются (Вьетнам) к 100-миллионной отметке. Наиболее развитые районы этих стран уже полностью охвачены рынком, здесь сформировался крупный национальный капитал, все более прочные позиции постепенно занимают ТНК, нацеленные на сверхдешевую рабочую силу и на будущий потребительский рынок.

3.2.9. Молодые освободившиеся государства бывшие колонии. 42 наименее развитых стран. Объекты первоочередной международной помощи.


[1] Wilkins M. The Grows of Multinationals. 1992

[2] Borrus M., Zusman J. Wintelism and the changing terms of global competition: prototype of the future.- BRIE Working paper, Berkeley, 1997

[3] Transnational Corporations in World Development, NY, 1988.

[4] Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. – М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2001

[5] Михайлушкий А. Шимко П. Экономика транснациональной компании. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 22

[6] По данным РБК

[7] подробнее в главе 2.

[8] Дракер П. Эффективный управляющий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

[9] Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 31

[10] Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003. – С. 160.

[11] Третьяков М. Конвергенция моделей корпоративного управления// Вопросы экономики. № 1, 2004 – С. 130

[12] Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – С. 35

[13] Джордж М.Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. – М.: Альпина – Бизнес, 2005

[14] аббревиатура от англ. «Определение – Измерение – Анализ - Совершенствование – Контроль»

[15] Джордж М.Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. – М.: Альпина – Бизнес, 2005 – С. 293

[16] Ленский Е.В. Транснационализация капитала. – Минск, Армита-Маркетинг и Менеджмент, 2001. – С. 27.

[17] Третьяков М. Конвергенция моделей корпоративного управления// Вопросы экономики. № 1, 2004 – С. 130

[18] В США инсайдером является владелец более 10% любой ценной бумаги, директор, служащий компании. В Европе или в Японии, где до 70% акций может принадлежать финансовых группам или аффилированным с ними корпорациям и лицам, контроль за инсайдерской деятельностью фирмы осуществляется головным банком. Он - не только акционер компании, но и ее крупный кредитор.

[19] Ильин М.С., Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. – М. Альпина Паблишер, 2002 – С. 42

[20] Pinto A., Vincentini G. The legal basis of Corporate Governance in Publicly Held Corporations. Kluver Law International, 1998

[21] Мерзликина Г.С., Передунова С.В. Корпоративное управление. – М.: Финансы и статистика, 2003

[22] Ministère des Affaires étrangères. France. 1999.

[23] Claude Peyroutet. La France touristique. Nathan. 2001.

[24] Новиков В. Управление туризмом в России. Почему бы не воспользоваться опытом других стран //Туризм: практика, проблемы, перспективы. №3. 2002.

[25] Дурович А.П. Реклама в туризме. - М.: Новое знание, 2003.

[26] По материалам RATA-news

[27] Жданов Н.В. Исламская концепция миропорядка. – М.: Международные отношения, 2003

[28] Жданов Н.В. Исламская концепция миропорядка. – М.: Международные отношения, 2003 – С. 322

[29] Журавлев А. Ислам и экономика// Россия и мусульманский мир. М.: ИНИОН, 2000. - №4 (94) – С.109

[30] существует только один легитимный с точки зрения шариата способ страхования – «такафуль» - взаимная порука участников какого-либо одного дела, что фактически предполагает распределение убытков, наступивших в результате страхового случая между весьма ограниченным кругом лиц.

[31] По материалам www.islam.com.ua

[32] RATA-news от 17 октября 2005

[33] по материалам RATA-news

[34] по материалам RBC

[35] по материалам «Коммерсантъ»

[36] по материалам: «Туринфо»

[37] Третьякова М. Конвергенция моделей корпоративного управления.//Вопросы экономики, № 1, 2004

[38] Черной Л. Проблемы формирования корпоративной системы//Экономист, 2006, №2 – С. 15

[39] Ушаков Д.С. Национальная туристическая индустрия: проблемы развития. – М.: Граница, 2005 – С.168

[40] Шпилько П.С. Российский союз туриндустрии. 10 лет: полет нормальный / / RATA-news

[41] Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004

[42] Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной корпорации. – М.: Высшая школа, 2005

[43] Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: Дело, 2006. – С. 253

[44] Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: Дело, 2006. – С. 264

[45] Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 60.

[46] Там же- С.- 61.

[47] Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 63.

[48] Сенге П. Пятая дисциплина. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005

[49] Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

[50] Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 67.

[51] Ensminger Jean/ Making a Market. The institutional transformation of an African Society. – Cambridge: Cambridge University, 1992

[52] Олейник А. Модель сетевого капитализм. Институциональная экономика. Сб. статей. – М.: ИНФРА-М, 2005

[53] Бурков В., Заложнев А., Новиков Д. Теория графов в управлении организационными системами. – М.: Синтег, 2001.

[54] Олейник А. Модель сетевого капитализм. Институциональная экономика. Сб. статей. – М.: ИНФРА-М, 2005

[55] Радаев В. Формирование новых российских рынков: транзакционные издержки, формы контроля и деловая этика. – М.: Центр политических технологий, 1998

[56] Олейник А. Модель сетевого капитализм. Институциональная экономика. Сб. статей. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 379

[57] Олейник А. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2002

[58] Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: Дело, 2006

[59] Там же

[60] Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: Дело, 2006

[61] Карделл С. Стратегическое сотрудничество. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – С.7

[62] Карделл С. Стратегическое сотрудничество. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – С.83

[63] В.Г. Гуляев. Туризм: экономика и социальное развитие. М. Финансы и статистика. 2003

[64] Ушаков Д.С. Развитие современного туристического рынка. – М.: ИНИОН РАН, 2004. – С. 41

[65] там же, С. 45

[66] Ушаков Д.С. Национальная туристическая индустрия: проблемы развития. – М.: Граница, 2005 – С. 90

[67] Здоров А.Б. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2003

[68] Лаборатория информационной системы «Банко». www. Tourdom.ru

[69] Турбизнес, 2006, №3.

[70] Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях. – М.: Анкил, 2002 – С. 92

[71] Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2002.

[72] Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2002.

[73] Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2002.

[74] По статистике Всемирной организации туризма, www.wot.org

[75] Мовсесян А.Г. Либерализм и экономика. - М.: Логос, 2003.

[76] Самофалов В. Аналитика ВТС - Аналитические материалы по вопросам ВТС. www.centerinfo.ru

[77] к примеру, антиглобализм и борьба с засилием иностранных ТНК сегодня стали стратегической целью правительств отдельных стран (Венесуэла, Боливия), постепенно превращаются в своеобразную пропасть даже между отдельными цивилизациями.

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка

Работы, похожие на Реферат: Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(222335)
Комментарии (3003)
Copyright © 2005-2019 BestReferat.ru bestreferat@gmail.com реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru