Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364150
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62792)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21697)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8694)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3463)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20645)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Статья: Формирование эффективной службы внутреннего аудита как ключевой компонент современной системы корпоративного управления

Название: Формирование эффективной службы внутреннего аудита как ключевой компонент современной системы корпоративного управления
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: статья Добавлен 14:36:01 03 апреля 2008 Похожие работы
Просмотров: 182 Комментариев: 2 Оценило: 1 человек Средний балл: 4 Оценка: неизвестно     Скачать

Енин Евгений Петрович, заместитель директора Российского института директоров, член советов директоров ОАО "Южная телекоммуникационная компания" и ОАО "Волгателеком"

В статье на основе обобщения опыта ОАО «Южная телекоммуникационная компания» , а также некоторых других компаний анализируются вопросы создания и функционирования эффективной системы внутреннего контроля и , в частности , службы внутреннего аудита как ключевого компонента системы внутреннего контроля и системы корпоративного управления компании в целом . Приводятся практические рекомендации , актуальные для построения эффективной системы внутреннего контроля , применимые как для крупных , так и для средних компаний .

Прежде чем говорить об изменениях , произошедших в корпоративном управлении акционерных обществ к настоящему моменту , следует напомнить , что данная тематика стала актуальна не так давно , всего каких - нибудь пять лет назад . В 2002 году в России был принят Кодекс корпоративного поведения , положивший начало внедрению корпоративного управления в практику российских компаний . Несмотря на рекомендательный характер Кодекса , с принятием этого документа компании , размышляющие над вопросом , какой должна быть система корпоративного управления , получили практическое руководство по ее строительству .

От формы к содержанию

На ранних этапах внедрения рекомендаций Кодекса наиболее распространенными действиями в области корпоративного управления стали формальные преобразования . Компании приняли собственные Кодексы корпоративного управления , стали создавать комитеты советов директоров , в их штатных расписаниях появилась должность корпоративного секретаря . Они приступили к разработке политики в области выплат дивидендов , в состав советов директоров чаще стали привлекаться независимые директора . Работа советов директоров в подавляющем большинстве случаев начала приобретать плановый характер . Определился круг вопросов , подлежащих обязательному обсуждению на совете директоров . Все это позволило компаниям приобретать собственный опыт корпоративного управления .

Безусловно , этот период структурной перестройки в управлении компаниями положительно отразился на их имидже . Однако , на мой взгляд , улучшение имиджа не принесло компаниям ощутимых результатов ни в достижении баланса интересов и доверия между менеджментом и акционерами , ни в совершенствовании механизма принятия решений — того , в чем особенно заинтересованы акционеры , инвесторы , собственники компании и сама компания . К наиболее серьезным факторам , оказывающим негативное влияние на развитие корпоративного управления , до сих пор могут быть отнесены информационная закрытость компаний , слабость процедур внутреннего контроля и недостаточно результативная работа менеджеров .

Если рассматривать корпоративное управление как набор инструментов , позволяющих разделять функции контроля и управления и согласовывать между собой интересы собственников и менеджеров , интересы совета директоров и генерального директора как управляющего компанией , то становится очевидным , что формальный подход уже исчерпал себя .

У компаний , прошедших период структурной перестройки системы управления , возникла потребность приступить к новому этапу — наполнить форму содержанием . Под содержанием я имею в виду :

совершенствование внутренних процессов и процедур ;

формирование новой корпоративной культуры , налаживание результативных отношений между акционерами , советом директоров , генеральным директором ;

разработку продуманной кадровой политики ;

более активную работу комитетов совета директоров ;

формирование совета директоров , работающего на «постоянной» основе ;

выстраивание эффективной коммуникации с широким кругом акционеров , т . е . информационной политики .

Эффективность преобразований в системе корпоративного управления

Если для крупных компаний уровень их корпоративного управления является существенным фактором повышения привлекательности компании перед подготовкой к IPO, то средним компаниям формирование корпоративного управления предоставляет возможность ведения бизнеса более открыто , с меньшими рисками , что в конечном итоге делает их более конкурентоспособными , обеспечивает им доступ к значительным финансовым ресурсам . Но есть и еще один плюс от создания системы корпоративного управления — эффективное управление помогает упорядочивать управленческие процессы внутри компании , а затем развивать бизнес на качественно новом уровне . В любой компании , независимо от ее размера , перед собственником стоит задача увеличения доходов путем оптимизации использования уже имеющихся активов . А для этого необходимо создавать адекватную систему управления .

Конечно , и тем , и другим компаниям необходимо учесть две вещи . Во - первых , эффективность преобразования корпоративного управления зависит от готовности собственников и менеджмента к изменениям , от организационной зрелости компании , от наличия в ней инициативных лидеров , от правильной постановки целей и определения задач и от независимой внешней оценки всей деятельности компании в сфере корпоративного управления со стороны инвесторов . Во - вторых , наработка практического опыта всегда идет медленными темпами , так как требует немалых творческих усилий и финансовых затрат ; к тому же , существует чисто психологический момент — не все участники корпоративных отношений хотят и могут жить , согласовывая свои интересы с интересами других , ограничивая себя в полной свободе действий .

Согласно требованиям Лондонской и Нью - йоркской фондовых бирж ответственность за свои действия несут все директора и топ - менеджеры компаний , чьи акции торгуются на этих биржах . В зависимости от тяжести преступления ответственность может быть гражданской , уголовной , может выражаться в запрете на занятие определенных должностей , в предъявлении требования о возмещении ущерба . Возрастающая ответственность совета директоров подталкивает все большее количество компаний отказаться от формальной схемы построения системы управления , когда все решения по ключевым стратегическим и операционным вопросам де - факто принимаются на уровне генерального директора , одновременно являющегося собственником компании , или исполнительной дирекции , возглавляемой генеральным директором . Совет директоров , общее собрание акционеров при этом существуют и действуют формально , лишь в силу законодательных требований , и их влияние на принятие стратегических решений компании минимально .

Проблема разделения полномочий

Стремление добиться эффективности процесса принятия решений приводит к тому , что компании пытаются выстраивать отношения между уровнями управления таким образом , чтобы обеспечить невмешательство совета директоров в операционную деятельность , оставляя ее в компетенции менеджмента . С этой целью они выбирают одну из следующих схем : наемный топ - менеджер и совет директоров , состоящий из собственника — председателя совета директоров , с привлечением неисполнительных и независимых директоров либо топ - менеджер — собственник , член совета директоров и совет директоров , где председатель совета директоров избирается из числа независимых директоров . Хочу особое внимание обратить на то , что в обоих случаях минимальная доля независимых директоров в составе совета директоров составляет 50 %.

Первая схема успешно применяется на ОАО «НЛМК» , вторая — на ОАО «Северсталь» . В первом случае проблема разделения полномочий , казалось бы , решена . Главным органом управления является совет директоров , назначаемый общим собранием акционеров , который одобряет стратегию развития бизнеса , осуществляет надзор за деятельностью руководства и несет за него ответственность перед акционерами . Ему подотчетно исполнительное руководство , которое отвечает за составление и исполнение стратегии бизнеса , обеспечение ежедневного выполнения операций , установление процедур контроля и внутренних правил , несет ответственность за результаты деятельности компании . А служба внутреннего аудита проводит проверки с целью обеспечения совета директоров и исполнительного руководства уверенностью в том , что установленные процедуры контроля выполняются , а риски управляются адекватно . Таким образом , оперативное управление остается полностью в компетенции менеджмента , а функция контроля — в компетенции совета директоров , его комитетов и департамента внутреннего аудита . Тем не менее , разделение функций будет недостаточным при отсутствии активной деятельности всех четырех заинтересованных сторон корпоративного управления : менеджмента , совета директоров , комитетов совета директоров и департамента внутреннего аудита .

Вторая схема организации аппарата управления также предполагает разделение полномочий . Но ее существенное отличие состоит в том , что собственник полностью отдает решение всех ключевых вопросов , например , о слияниях и поглощениях , о сделках с заинтересованностью на откуп совету директоров в силу его состава . При этом объективное , выверенное решение может быть принято только при наличии в распоряжении совета директоров полной информации о состоянии дел в компании , полученной из достоверного источника . Этого можно добиться с помощью четкой и эффективной деятельности департамента внутреннего аудита .

На сегодняшний день обе схемы существуют лишь в крупных компаниях , но совершенно очевидно , что тенденция применения одного из вышеуказанных вариантов будет распространяться и на средние компании .

Формирование управленческой команды . Приоритет — профессионализм

И крупные , и средние компании ставят перед собой еще одну задачу — формирование эффективной управленческой команды . Становясь портфельным инвестором , собственник сталкивается с необходимостью формирования работающего совета директоров и привлечения в компанию высококлассных менеджеров , соответствующим образом мотивированных на результат . Собственника , владеющего контрольным пакетом акций , уже не удовлетворяет формальное отношение к подбору и назначению членов совета директоров , когда зачастую решающую роль играют статус и имя кандидата , придающие солидность всему совету в целом . Приоритетным становится профессионализм директоров , выработка четкого представления о действенном совете директоров , о требованиях к его работе в целом и о работе каждого из директоров в отдельности .

Существует опасность того , что совет директоров , состоящий из способных и талантливых специалистов , все же не сможет обеспечить должный успех компании . Причина такой ситуации может крыться в том , что неэффективное управление компанией — это не столько результат некомпетентности членов совета директоров , сколько недостатки корпоративного процесса принятия решений . Таким образом , целью корпоративного управления должно быть предотвращение серьезных ошибок при принятии решений . Совет директоров в большей степени должен быть нацелен на поиск и разработку новых стратегий , на обсуждение вопросов управления рисками , нежели на анализ достигнутых результатов .

К сожалению , в существующей практике работы советов директоров как раз до 80 процентов рассматриваемых вопросов можно отнести к категории анализа достигнутых результатов с оценкой «принять к сведению» .

Чтобы создать условия для возможности предотвращения дестабилизации деятельности компании , необходимо построение гибкой системы , в которой сильный совет директоров активно сотрудничает с менеджерами компании на стадии принятия решений . Сила и активность членов совета директоров проявляются в умении вести постоянный диалог друг с другом , не боясь нанести вред своей репутации , оспаривая политику компании , в готовности выступать с критикой в адрес предлагаемых вариантов решений , детальном изучении любой проблемы , неординарном , творческом подходе к решению вопросов . Этими характеристиками обладает совет директоров , укомплектованный людьми , которые хотят и могут посвящать этой работе значительную часть своего времени , брать на себя ответственность , оказывать влияние на компанию . Это компетентный орган , реально пытающийся корректировать направление развития компании , и который может по своему статусу и профессионализму составить противовес менеджменту .

Роль департамента внутреннего аудита в обеспечении взаимодействия всех составных частей системы корпоративного управления

Следование тенденции расширения полномочий и повышения ответственности совета директоров на практике невозможно без пересмотра всей системы корпоративного управления и внутреннего контроля в том числе .

К компетенции совета директоров относится определение стратегического курса развития компании в интересах ее акционеров и инвесторов , а также контроль над деятельностью ее исполнительного руководства . Но совет директоров сможет эффективно осуществлять функцию контроля только в том случае , если он будет обладать необходимой информацией . Наряду с исполнительными органами компании , предоставляющими такую информацию , в компании должен существовать и независимый источник объективной информации . Таким источником может быть департамент внутреннего аудита .

С учетом расширяющихся обязанностей членов совета директоров с переходом от операционных аудитов к аудитам , целями которых является обеспечение разумных гарантий достоверности финансовой отчетности , возрастает значимость внутреннего аудита по осуществлению объективной оценки системы внутреннего контроля и процесса управления рисками с последующим представлением результатов такой оценки совету директоров . И , к сожалению , в существующей практике работы служб внутреннего аудита до сих пор совершенно отсутствует функция образовательного ресурса , позволяющая повышать информированность совета директоров по вопросам изменения законодательных и регулятивных норм , применения лучших практик корпоративного управления и следования основополагающим принципам внутреннего контроля .

Высокий уровень работы внутреннего аудита в этих направлениях , тесное взаимодействие совета директоров и внутреннего аудита , а также четкая организация процесса внутреннего контроля , разработанного менеджментом , позволит совету директоров на должном уровне выполнять свои обязанности . Следовательно , при решении вопросов содержательной стороны корпоративного управления пересмотр содержания внутреннего контроля неизбежен , так как напрямую влияет на качество работы всех четырех составных частей корпоративного управления : совета директоров как представителя собственников , высшего исполнительного руководства , внешнего аудитора и внутреннего аудита .

Качественные изменения в службе внутреннего аудита

Сейчас можно смело говорить о том , что происходит качественное изменение службы внутреннего аудита .

Исторически сложилось так , что на начальном этапе формирования департамента внутреннего аудита , несмотря на свое новое название , он выполнял функции контрольно - ревизионной службы и осуществлял контроль только операционной деятельности . Объяснялось это тем , что чаще всего в компании не было разделения функций управления между менеджментом и советом директоров , соответственно , единственным заказчиком и работодателем у службы внутреннего аудита выступал менеджмент .

Отсутствие разделения полномочий находило свое отражение и в подчиненности службы . Худший вариант предусматривал подчиненность службы заместителю финансового директора . В лучшем случае она была подотчетна генеральному директору , который определял задачи службы внутреннего аудита , исходя из своих потребностей и , соответственно , контролировал исполнение и оценивал работу службы и ее руководителя с этих же позиций . В любом случае финансирование деятельности департамента зависело от финансовых показателей компании . Не было и речи о фиксированном размере бюджета службы на год , утвержденном советом директоров . Соответственно , не в полной мере могли реализовываться принципы независимости и объективности деятельности службы . Совет директоров формально заслушивал годовые отчеты и в лучшем случае утверждал подготовленный менеджментом план работы внутренних аудиторов , которых точнее было бы назвать контролерами .

Активизация работы комитетов совета директоров , в том числе и комитета по аудиту , повлекла за собой расширение сферы деятельности таких комитетов и , как следствие , возрастание потребности в иной информации и отчетной документации , более полной и объективной .

Параллельно с процессом активизации деятельности комитетов и совета директоров в компаниях в целом четче стали разделяться области ответственности менеджмента и совета директоров . Менеджмент отвечает за построение и функционирование системы контроля , создание и совершенствование контрольной среды , учет рисков , а совет директоров контролирует достоверность и полноту финансовой отчетности общества , ежегодно представляет акционерам отчет об эффективности системы внутреннего контроля , включающий описание всех существенных видов контроля , направленных на обеспечение операционной эффективности , соблюдение законодательства .

Распределение ответственности совета директоров и менеджмента , а также потребность комитета по аудиту в объективной информации определили вывод департамента внутреннего аудита из прямого подчинения менеджменту компании и введение его подотчетности совету директоров через комитет по аудиту , так как последний непосредственно взаимодействует с департаментом внутреннего аудита и определяет его задачи .

Однако любые изменения в сфере перераспределения функций или подчиненности всегда вызывают конфликтную ситуацию . Тогда инструментом , позволяющим минимизировать возникающий конфликт , становится максимальная регламентация возможно большего количества процессов и взаимоотношений в компании .

Пути повышения эффективности корпоративного управления через систему внутреннего контроля

Для инвесторов , от реакции и заинтересованности которых в значительной степени зависит стоимость акционерного капитала компании , важна прозрачность корпоративного управления . Их интересует , каким образом функционирует механизм принятия решений на разных уровнях системы контроля в компании , прописаны ли процедуры , положения , регламенты , насколько полно они прописаны и выполняются ли на практике .

Исходя из интересов инвесторов , учитывая важность приоритетных для них вопросов , в ОАО «Южная телекоммуникационная компания» ( ОАО «ЮТК» ) была сделана попытка переосмысления содержания используемых Обществом внутренних документов .

Поскольку ОАО «ЮТК» — одна из компаний , входящих в холдинг ОАО «Связьинвест» , который является мажоритарным акционером , необходимо было предварительно получить одобрение на такую реорганизацию от профильных служб . Комитет по аудиту ОАО «Южная телекоммуникационная компания» принял решение о пересмотре внутренних документов Общества , отражающих вопросы внутреннего контроля .

После серии консультаций с профильными службами ОАО «Связьинвест» , которые в значительной степени поддержали саму идею , при непосредственном и активном участии самого департамента внутреннего аудита было проанализировано содержание действующего Положения о департаменте внутреннего аудита ОАО «Южная телекоммуникационная компания» . Изучение документов проводилось с целью выявления слабых сторон регламентации взаимоотношений и деятельности совета директоров , комитета по аудиту , департамента внутреннего аудита и менеджмента , которые снижают эффективность в сфере внутреннего контроля . Для анализа были выбраны три направления :

соответствие стандартам корпоративного управления , принятым в России ;

отражение передовой практики корпоративного управления ;

отражение особенностей структуры , деятельности и механизмов осуществления взаимодействия комитета по аудиту и департамента внутреннего аудита в конкретно взятой организации .

Полученные результаты лишний раз убедили в необходимости доработки документов , зачастую не отражающих в полной мере реальное состояние внутреннего аудита . В процессе работы определился перечень вопросов , решение которых должно обеспечивать эффективность внутреннего контроля . К таким вопросам были отнесены :

создание механизмов сохранения независимости внутреннего контроля без крена в сторону линейного руководства или совета директоров ;

обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки внутренних аудиторов ;

разделение функциональной и административной подчиненности службы внутреннего аудита ;

четкое распределение компетенции , ответственности , прав и функций между советом директоров , высшим руководством , внешним аудитором и внутренними аудиторами — всеми четырьмя заинтересованными в вопросах корпоративного управления сторонами ;

четкое определение верных целевых ориентиров на перспективу и целей ежедневной работы ;

разработка правил поведения в случае конфликта интересов между советом директоров , высшим руководством , внешним аудитором и внутренними аудиторами ;

обеспечение любой из четырех заинтересованных сторон полной , своевременной , объективной информацией , необходимой для продуктивной работы ;

создание вертикали внутреннего контроля в лице председателя комитета по аудиту

и председателя департамента внутреннего аудита , определение их компетенции , прав и обязанностей ;

обеспечение централизованного руководства департаментами внутреннего аудита филиалов при наличии у компании филиальной сети ;

организация непрерывной работы по разработке , апробации и внедрению новых приемов , подходов , методов и средств формирования культуры контроля .

В результате были разработаны следующие документы ОАО «ЮТК» : Положение о департаменте внутреннего аудита ( новая редакция ), Положение о системе внутреннего контроля ( новая редакция ) и Регламент взаимодействия департамента внутреннего аудита с комитетом по аудиту ( новый документ ). Одновременно была подготовлена новая редакция Положения о комитете по аудиту .

После рассмотрения указанных документов комитетом по аудиту они были рекомендованы совету директоров для утверждения . На совете директоров были приняты 80% изменений и дополнений , предложенных для внесения в документы Общества . Уже сам факт принятия такого количества изменений и дополнений можно считать хорошим результатом .

Итогом проведенной работы явилось создание базы внутренних нормативных документов Общества , на основании которой можно совершенствовать деятельность внутреннего аудита , направленную в большей степени на аудиты , целями которых будет являться обеспечение разумных гарантий достоверности финансовой отчетности как по РСПБУ , так и по МСФО .

В настоящее время департамент внутреннего аудита при участии комитета по аудиту проводит работу по организации практической деятельности органов внутреннего контроля в соответствии с принятыми внутренними нормативными документами , поименованными выше .

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка
Комментарии:
Где скачать еще рефератов? Здесь: letsdoit777.blogspot.com
Евгений06:57:34 19 марта 2016
Кто еще хочет зарабатывать от 9000 рублей в день "Чистых Денег"? Узнайте как: business1777.blogspot.com ! Cпециально для студентов!
12:36:56 25 ноября 2015

Работы, похожие на Статья: Формирование эффективной службы внутреннего аудита как ключевой компонент современной системы корпоративного управления

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(150913)
Комментарии (1842)
Copyright © 2005-2016 BestReferat.ru bestreferat@mail.ru       реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru