Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364150
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62792)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21697)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8694)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3463)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20645)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Статья: Как стать виолентом

Название: Как стать виолентом
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: статья Добавлен 06:38:05 05 мая 2007 Похожие работы
Просмотров: 19 Комментариев: 2 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать

Анатолий Кудинов, Консалтинговая группа “УНИКОН”, директор, Дмитрий Фролов, МЦНТИ, зав. Сектором

Виолент – это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики основных продуктов, динамику предложения и т.п.

На развивающемся и имеющем, следовательно, много свободного пространства рынке можно наращивать объемы за счет экспансии в другие регионы. Например, можно компенсировать дефицит производства пива или молочных продуктов в некоторых регионах, просто реализуя там свою продукцию за счет активного маркетинга. Однако компания, реализующая эту стратегию еще не виолент, а лишь коммутант-переросток. Рыночная позиция такой фирмы крайне неустойчива, поскольку ее конкурентные преимущества – это лишь более низкие, чем у конкурентов цены и развитая сбытовая сеть, как правило, плохо управляемая. Незначительные колебания рыночной конъюнктуры, активизация конкурентов могут в течение короткого (неожиданно короткого!) времени свести к минимуму объемы продаж такого коммутанта-переростка.

Главная задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии.

Ключ к лидерству – управление компанией

Выделяют два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях.

Управление бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

управление ориентацией организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление бизнесом,

управление производственно-коммерческой деятельностью, реализующей задачи бизнеса, или формирование организационно-производственной структуры и структуры управления, а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности, формирование институциональной среды организации посредством формирования правил, инструкций и норм и т.п.,

управление людьми, то есть подбор персонала, постановка задач, делегирование полномочий, определение компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала (формирования внутреннего побуждения) на достижение планируемого результата, контроль исполнения и его формы и т.п.

Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (того, что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных конфликтов и т.п.

Коммутантная стратегия, например, – это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны – они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер.

Близка коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию (венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в деятельности венчурной фирмы – свободная, ничем (кроме здравого смысла, разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является управление проектами и людьми. Подбор исполнителей для решения конкретных задач и мотивация их инициативной деятельности то есть квалифицированный и с особой тщательностью с возможностью разумного риска.

Однако как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно! Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта.

Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы.

Этапы трансформации

Этапы (фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими на растущих рынках выглядят следующим образом:

Первая фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза характерна для компаний – коммутантов, в основе стратегии которых лежит необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из задач подбираются люди и управление, по существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров, имеющих разовые поручения (отдельные задачи).

Вторая фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих исполнением функции. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные, уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми, поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур, отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое требует особой формы автоматизации управления (использования информационных технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п.

Третья фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль, производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача главных менеджеров связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и ответственность исполнителей. То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители информации, ответственных и права исполнителей. Возникает надобность в написании и утверждении положений об отделах (подразделениях), должностные инструкции исполнителям, предусматривающие точное определение выполняемых процедур, права и ответственность исполнителей. Это стадия своей наиболее развитой форме является развитой системой контроллинга, то есть регламентированного порядка планирования и контроля деятельности фирмы. (Высшая степень регулярности управления). На данной стадии исполнители подбираются и готовятся (обучаются) для исполнения функций и процессов. Управление людьми сводится в основном к подбору, подготовке и расстановке исполнителей и использованию различных систем мотивации персонала.

Четвертая фаза – реинжиниринг бизнес-процессов. Это переход от функциональной специализации подразделений и исполнителей к групповой работе с ответственностью за результат выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе всегда революционные изменения в управлении фирмой. Этот переход возможен только на основе информационных технологий.

Становление виолента – это последовательное (именно последовательное, когда нельзя перескочить стадию) прохождение стадий трансформации управления бизнесом до третьей включительно. Таким образом, становление виолента идет по двум направлениям: развитие (рост объемов) бизнеса за счет стандартизации производства продукта, относительно низких цен при качестве, соответствующем ожиданиям потребителей и трансформация организационной культуры и системы управления.

Российские рынки (здесь уместно множественное число, поскольку предметом рассмотрения является множество рынков, находящихся в разных стадиях роста), как выше отмечалось, структурируются и приобретают цивилизованный вид. Динамика рыночных структур предполагает, даже принуждает фирмы более конкретно определяться с моделью рыночного поведения, изменять стратегии. В противном случае возможны крупные неприятности в бизнесе. Следовательно, нужно реформировать управление.

До сих пор в России на предприятиях, и особенно крупных, огромное значение имеет политика, то есть противостояние в борьбе за власть различных групп со своими интересами. Эта политика преобладает над рациональностью, экономической целесообразностью и здравым смыслом. Цель таких группировок – кусочек власти и контроля над ресурсами (распределение инвестиций, других ресурсов, кадровые вопросы, управление сбытом и т.п.). В этих условиях огромное значение для руководителей предприятий имеет распределение влияния, неформальные связи и группировки, центры влияния и власти и т.п. И сложившаяся традиция борьбы менеджмента за кусочки власти принуждает высших менеджеров строить кадровую политику соответствующим образом. На ключевые должности берут преимущественно преданных людей, а не работников, способных к эффективной деятельности и обладающих соответствующей квалификацией. Но все это хорошо, когда результаты делаются первым лицом в кабинетах, в процессе “административных торгов” с чиновниками. Если же оценка менеджмента производится по объективным критериям, рынком, то политика в управлении вынужденно уступит место экономической целесообразности и квалификации при формировании персонала. Выбор рациональной рыночной модели поведения и формирование соответствующей стратегии возможны только тогда, когда в компании завершается борьба за контроль над денежным потоком, за влияние на распределение ресурсов и кусочки власти. То есть тогда, когда стабилизируется корпоративная организация и интерес к приросту капитала становится преобладающим в идеологии и политике управления. А если есть стремление прирастить капитал, то основной заботой высшего менеджмента становится создание ценности для потребителей и конкуренция за платежеспособный спрос. Тот, кто выигрывает в этой конкуренции, тот и приобретает возможность привлечения инвестиций, при том ограниченную только рентабельностью капитала. Ну а стать виолентом, решать задачи формирования рынка, без привлечения инвестиций невозможно.

Процесс смены модели рыночного поведения, рыночной стратегии российскими предприятиями, безусловно, объективный и независящий от желания менеджеров, определяет необходимость перехода от управления людьми к управлению функциями и процессами. Без этого значимой федеральной компанией стать нельзя. И это придется делать как на малых и средних фирмах, так и на крупных промышленных предприятиях, бывших “социалистических”, если у их владельцев есть желание расти вместе с рынком.

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка
Комментарии:
Где скачать еще рефератов? Здесь: letsdoit777.blogspot.com
Евгений22:17:46 18 марта 2016
Кто еще хочет зарабатывать от 9000 рублей в день "Чистых Денег"? Узнайте как: business1777.blogspot.com ! Cпециально для студентов!
15:42:06 24 ноября 2015

Работы, похожие на Статья: Как стать виолентом

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(150405)
Комментарии (1831)
Copyright © 2005-2016 BestReferat.ru bestreferat@mail.ru       реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru