Банк рефератов содержит более 365 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
365022
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4819)
Банковское дело (5232)
Безопасность жизнедеятельности (2626)
Биографии (3424)
Биология (4216)
Биология и химия (1519)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2837)
Бухгалтерский учет и аудит (8275)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (763)
ГДЗ (2)
География (5279)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20408)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (95)
Журналистика (898)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62958)
Информатика (3619)
Информатика, программирование (6459)
Исторические личности (2207)
История (21558)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3164)
Компьютерные науки (61)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8492)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2046)
Литература и русский язык (11728)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7996)
Математика (3743)
Медицина, здоровье (10559)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12497)
Металлургия (91)
Москвоведение (801)
Музыка (1339)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (215)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21745)
Педагогика (7853)
Политология (3804)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (474)
Промышленность, производство (7116)
Психология (8704)
психология, педагогика (4123)
Радиоэлектроника (447)
Реклама (953)
Религия и мифология (2974)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4884)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2008)
Схемотехника (15)
Таможенная система (664)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (26)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2658)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3480)
Физкультура и спорт (4486)
Философия (7216)
Финансовые науки (4593)
Финансы (5390)
Фотография (3)
Химия (2247)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20661)
Экономико-математическое моделирование (667)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1142)
.

www.Referatik.RuДипломы, Курсовые и Рефераты на Заказ!
Без предоплаты, Антиплагиат свыше 80 % , Срок от 24 ч.
Тел: (495) 223-11-00 с 10 до 20 ч. Подробнее Подробнее Заказать

Реферат: Саморазвитие и менеджмент

Название: Саморазвитие и менеджмент
Раздел: Рефераты по психологии
Тип: реферат Добавлен 04:31:32 20 июля 2005 Похожие работы
Просмотров: 6285 Комментариев: 2 Оценило: 5 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно     Скачать

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. "Современный менеджер".


Цель изучения раздела:
Формирование понимания слушателем сущности менеджмента:

  • как сферы деятельности;

  • как профессии.

Формирование слушателем базовых навыков управления собой на основе знания:

  • стилей руководства;

  • ролевых функций;

  • мышления менеджеров;

  • культуры менеджмента;

  • управления нагрузками.

При изучении раздела особое внимание необходимо обратить на:
1. Особенности управленческой деятельности как профессии, уяснение вопросов о том, что составляет суть этой профессиональной деятельности, ее специфику;
2. Основные факторы эффективности, препятствия на пути повышения эффективности управленческой деятельности, а также на значение ролевого подхода для обеспечения высокого уровня эффективности.


Тема 1. Менеджмент и менеджеры

Введение

Чтобы предприятие хорошо работало, его сотрудники должны целенаправленно претворять под началом руководителя теорию в практику. Работа руководителя должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители обязаны понимать, что их профессия несет в себе элементы, как науки, так и искусства. Прежде всего руководитель должен быть разносторонне образован. Однако на уровне практического руководства его действия есть своего рода искусство. Иными словами, получая знания о свободной рыночной экономике, теория руководства, стандартных процедурах и механизмах контроля, руководитель обязан учитывать, что в каждой области требуется свой стиль и подход.

Принципы управления

Главная задача руководства - достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и за кратчайшие сроки.
При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти основных принципах:

  1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия

  2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений

  3. Оптимальное распределение сил и ресурсов

  4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей

  5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации

Процесс управления

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.
"Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий для роста других. Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.
Управляющие - это люди, которые принимают и реализуют решения. Все вышеперечисленные функции (этапы) управления (планирование, организация) предполагают принятие решения, важнейшее из которых - постановка цели. Для подготовки решений необходимы сбор и анализ информации. После того как решение принято, оно должно быть доведено до тех сотрудников, с помощью которых оно будет проводиться в жизнь. Отсюда вытекает следующий этап (функция) - управление реализацией решений, или руководство. Управляющий, который активно вовлекает своих сотрудников - их знание, опыт и энтузиазм - в проработку вариантов решений, облегчает организацию выполнения окончательного решения. Кто умеет привлечь своих сотрудников к участию в процессе принятия решений, чтобы в окончательном решении они могли найти и свои цели, т.е., по существу, организовать коллективное принятие решения, с избытком возмещает затраченные силы и время.

В зависимости от способа принятия решения различают две формы руководства: авторитарное и демократическое. При авторитарном руководстве руководитель пользуется своим авторитетом, он принимает решение и дает указания, что нужно делать работникам; убеждает их, что нужно делать именно так. При демократическом руководстве руководитель дает свободу своим работникам в действиях, он предлагает решение, его обсуждают. Решение может быть изменено или менеджер предлагает решение, которое еще не принято, оно обсуждается. Принимается окончательное решение. Или он представляет проблему и ограничения, которые следует учитывать при выработке решения. Предоставляется свобода для решения проблемы.

Руководители всех уровней выполняют шесть функций, а именно:

  • планирование,

  • организацию,

  • руководство и лидерство,

  • контроль и регулирование.

Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения. Организаторская функция - это распределение ролей и обязанностей и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться со-обща с наибольшей отдачей.
Руководство и лидерство - это умение побудить других к действиям, сооб-разным с назначением, целями и планами организации.
Контроль и регулирование - это основная функция, которая заключается в оценке и внесении необходимых корректив в деятельность как отдельных работ-ников, так и организации в целом. Главное в контроле - это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху.

Модель процесса управления

Задачи

Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами, поставленными как для банка в целом, так и для отдела или отделения, за которое они ответственны. Задачи должны координироваться для того, чтобы все продвигались в нужном направлении.

Планирование и контроль

Все менеджеры составляют планы. Они должны решить, какие средства необходимы для достижения поставленных целей. Они должны также решить, как распределить средства и чему отдать приоритет. На более высоком уровне планы составляются на длительный период времени. На нижестоящем уровне планируется ежедневная работа небольшого количества людей для получения конкретного результата.

Планирование и контроль неотделимы. Если развитие не отслеживается, нельзя узнать, будет ли план реализован. Следовательно, даже когда план подготовлен, менеджеры должны найти несколько способов оценки и проверки результатов, чтобы быть уверенными - для поддержания необходимого курса взято правильное направление.

Организация и координация

Эти элементы необходимы для придания уверенности, что все средства, необходимые для достижения целей, собраны и скоординированы так, чтобы работа была выполнена как можно более эффективно.

Например, руководитель филиала должен удостовериться, что все секторы его отделения работают слаженно в направлении к общей цели.

Мотивация

Предприятия состоят из людей. Задачи могут быть четко определены, планы безукоризненно составлены, может быть безупречная организация, но если персонал не будет заинтересован в работе, цели не

В современной деловой организации основные функции менеджмента ориентированы на потребителя.

Ориентация на потребителя

В 1954 г. Питер Дракер отмечал: "Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать его с цели ... существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса - создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех". (Peter Drucker. The Practice of Managment (Management) (New York: Harper L. Ro\v. 1954) p. 34.)

Это говорит о том, что наступила эра маркетинговой компании - маркетинг теперь рассматривается как основа бизнеса, на базе которой принимаются все остальные решения. Большинство компаний США, Японии, Западной Европы строят свои системы управления на принципах маркетинга.

Элементы маркетинговой концепции определяют конечный успех продукта, услуги, организации, человека, региона или идеи. При этом товары и услуги -это лишь средство достижения цели, а не сама цель. С позиций интегрированного маркетинга координируются все виды деятельности, связанной с товарами и услугами: финансирование, производство, конструирование, исследования и разработки, управление запасами и маркетинг. Фирмы, организации или люди должны ставить перед собой цели и использовать маркетинг для их достижения.

Маркетинг содействует достижению целей, ориентируя организации на удовлетворение потребителей и предоставление желаемых товаров и услуг.

Предвидеть, прогнозировать спрос можно только постоянно изучая потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются. Управление спросом включает в себя стимулирование, содействие и регулирование. Стимулировать - значит вызывать у потребителей стремление к тому, что предлагает предприятие, привлекательно оформляя продукт, интенсивно его рекламируя и т.д. Содействие предполагает, что предприятие делает свой продукт легкодоступным физически, по условиям кредита и т.д.

Удовлетворение спроса включает не только нормальное функционирование существующего товара или услуги, но и их безопасность, доступность различных вариантов, послепродажное обслуживание, качество, надежность и т.д.; чтобы удовлетворять потребителям, необходимо соответствовать его ожиданиям по этим параметрам.

Ориентация на потребителя означает изучать не производственные мощности, а потребности рынка и изыскивать для своей деятельности именно ту сферу, где можно проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Компании, добивающиеся близости к потребителю благодаря стратегии "найти свою нишу", имеют пять основных отличительных черт: высокую степень технологической маневренности: искусную политику цен; лучшую систему учета спроса по группам потребителей; ориентацию на решение проблем клиента; готовность нести расходы на индивидуализацию своей продукции.

Управленческая структура: уровни и функции

Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев, а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.

Руководство высшего звена - это группа работников, осуществляющая первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора, президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет политику и общую деятельность организации.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена. Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода "продвижения товара" и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке, совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции. Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.

Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации, имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи, определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов финансового учета и основных финансовых положениях.

Технический директор несет ответственность за процесс производства продукции или услуг. В его обычные обязанности входят контроль за производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений и устанавливают нормы аттестации.

Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной подготовки в какой-либо одной области.

Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так, организация может вести научно-исследовательскую, рекламную, благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов определяет руководство высшего звена.

Роли и стили менеджеров

Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в самой организации и за ее пределами.

Модели управленческих ролей и стилей

Как заметил Шекспир, жизнь - это сцена, а мы все актеры на ней. Мы все играем определенную роль: матери/отца, мужа/жены, служащего, -< перечень можно продолжить. Все менеджеры также играют роли, хотя типы ролей меняются от одного к другому в зависимости от их положения и сущности работы.

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей. Он определил их так:

Межличностные роли

(1) Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции -присутствие на обедах, конференциях и т.п.

(2) Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой сплоченную команду для достижения поставленных задач.

(3) Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли

(4) Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным.

(5) Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе объяснение политики банка, ее разъяснение коллективу или подразделениям.

(6) Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет свой отдел и разъясняет его позицию.

Роли в принятии решения

(7) Предприниматель. Связующая роль, обусловлена творческим подъемом к выполнению задач.

(8) Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.

(9) Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной задачи.

(10) Посредник. Это роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов.

Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его положения в организации.

Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени соответствуют ролям (1) номинального главы, (2) лидера, (3) связного и (6) представителя, в то время, как руководитель подразделения в большей степени выступает как (9) распределитель ресурсов и (8) блюститель порядка. Сочетание ролей меняется от одной работы к другой. Даже те, кто долгое время занимаются одной и той же деятельностью, вдруг обнаруживают, что их роли изменились, так как само предприятие развивается и совершенствуется.

Чтобы исполнять эти роли, руководители обязаны обладать пятью важнейшими навыками: техническими, межличностными, концептуальными, диагностическими и аналитическими.

Технические навыки - это умение решать специфические задачи. Эти навыки обычно приобретаются в процессе учебы или работы, они особенно важны для менеджеров нижнего звена, обязанных уметь исполнять работу подчиненных, которых они контролируют.

Межличностные навыки проще всего определить как умение общаться и убеждать. Продуктивное общение с начальством, коллегами и подчиненными столь же важно, как и общение с людьми, не имеющими прямого отношения к организации: клиентами, государственными чиновниками и продавцами. Американские компании придают межличностным навыкам огромное значение, считая их незаменимыми в работе менеджера.

Концептуальные навыки можно определить как способность абстрактно мыслить. Иными словами, чтобы найти верное решение или разработать эффективный план, менеджер должен рассматривать проблему на нескольких организационных и функциональных уровнях. Это верно для всех уровней руководства.

Диагностические и аналитические навыки взаимосвязаны, это умение распознать и понять задачу или перспективу, осознать их природу, отсеять второстепенное и найти пути решения или использования.

Стили менеджмента

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих?

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители "поведенческой школы".

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке" менеджмента.

Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою "решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой -вот вторая цель.

Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При этом образуется некое "поле", как это показано на рисунке:


Рис. "График решетки менеджмента"


Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Например, код 9.1. обозначает, "жесткий" курс администратора, для которого производственный результат - все, человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления.

Ответ "жесткого администратора" - повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет "жесткого администратора" в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате "руководящее давление" все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Управляющий типа 9.1. - авторитарный руководитель. Его противоположность - руководитель (см. рис. "График решетки менеджмента"), ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться "человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Это руководитель - мастер компромиссов. Он стремится к консенсусу.

Обратимся к центру "решетки". Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. Я "жесткие" и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.

Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся -ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц.

Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа -он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

9.9. - это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.

Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. - это руководитель группы (команды).

Формирование группы - процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии группа проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к группе. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам группы как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов группы. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

  • способности управлять собой;

  • разумных личных ценностей;

  • четких личных целей;

  • постоянного личного роста (развития);

  • навыков решать проблемы;

  • изобретательности и способности к инновациям;

  • способности влиять на окружающих;

  • знания современных управленческих подходов;

  • способности обучать подчиненных;

  • способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Суть работы менеджера

Хотя у тех, кто изучал менеджмент только теоретически, может сложиться представление, что эта деятельность скорее рутинная, однако, как показывает опыт, чаще всего такое представление не соответствует действительности. Менеджер должен обладать гибкостью и быть готовым к неопределенности, неожиданности или нестабильности ситуации. При этом он практически всегда работает в напряженном темпе. Несмотря на лучшие намерения, жесткая конкуренция может просто не оставить ему времени тщательно продумать решение.

Что нужно знать и уметь менеджеру

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.

Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф. Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Е.Старосъцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.

Однако большинство специалистов считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут изменяться, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знании в различных областях науки зависит от того, каким участком работы он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.

Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается прежде всего в руководстве людьми.

Интересны высказывания по этому вопросу А. Файоля. Значение различных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ на производстве он изобразил графически



Рис. "График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве"


А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под "внешними данными" руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п. Не менее важны и индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность, человечность, справедливость и т.д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие вопросы:

  1. Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания и общее развитие?

  2. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно справлялся с работой?

  3. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?

  4. Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?

  5. Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив?

  6. Умеет ли срабатываться с людьми?

  7. Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием?

  8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их использовании?

  9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и ответственность между собой и подчиненными?

  10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?

  11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?

  12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?

  13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше думает о себе?

  14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?

  15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?

  16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?

  17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью, работоспособностью?

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем

имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает достаточными

качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например, если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив, добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при отсутствии более подходящих кандидатур, можно назначить на новую работу. В таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше помогать.

Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам маркетинговых служб образцовых американских фирм (Handbook of Modem Marketing by Victor P.Buell - H.Y.: Mibrause - Hill Book Co., 1935.)

А. Знание по проблемам
Ценовая политика - практика, теория, техника. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Исследования рынков.

Прогнозирование - техника, методы, концепция.

Бюджет - техника разработки, способы использования, концепции формирования.

Процесс маркетингового планирования.

Каналы товарораспределения - типы, характеристики, политика использования. Товары фирмы.

Технология производства, ее роль в конкуренции. Рынок и покупатели.

Юридические аспекты - трудовое законодательство. Использование ЭВМ и теория информатики.

Сведения о фирме - история, структура, политика, кадры, принципы деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ. Макро- и микроэкономика.

Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная деятельность. Внешняя торговля. Социальная ответственность за рыночную деятельность фирмы.

Материально-техническое снабжение - источники, транспортировка, обеспечение.

Характеристики потребителей товаров фирмы - демографические, моти-вационные, потребительские.

Б. Умение
Организовывать и планировать. Принимать решения. Руководить (быть лидером). Общаться с людьми устно и письменно. Побуждать людей к деятельности. Решать конфликтные ситуации в коллективе. Быть объективным к людям. Подбирать, отбирать и обучать подчиненных. Подчиняться и соблюдать субординацию. Вести переговоры.

В. Деловые и личные качества
Аналитические способности. Широта интересов. Гибкость в отношениях с людьми. Устойчивость к стрессам. Терпимость к чужим мнениям. Объективность самооценки. Энергичность.
Самодисциплинированность. Работоспособность.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованилми: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур, управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии н средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требопп-тш, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

  1. здравый смысл;

  2. знание дела;

  3. уверенность в своих силах;

  4. высокий общий уровень развития;

  5. способность доводить начатое дело до конца. Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений

Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.
Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека



Рис. "Стадии жизни человека"


Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.


Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

  • общность интересов всех его членов;

  • единая общественно полезная и личностно значимая цель;

  • совместная деятельность по достижению этой цели;

  • определенная организационная структура коллектива;

  • наличие отношений руководства и подчинения;

Менеджмент и этика

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.

Личность и этика

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также взаимоотношения организации и среды.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Организация и этика

Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это такие юридические и "физические" лица, как инвесторы, кредиторы, сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги. Естественная среда - вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и, наконец, третья сфера социальной ответственности - это потенциальная заинтересованность в благосостоянии общества.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания этики организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности. Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу. Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные благотворительные нужды - прекрасный показатель того факта, что процветание корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.


Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается главная задача руководства организацией?
2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее последовательно) реализуются в Вашей организации?
3. Каковы основные этапы процесса управления?
4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее четко) представлены в Вашей организации?
5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей организации наиболее успешно (наименее успешно)?
6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она выражается?
7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации?
8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации?
9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее) трудными?
10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в концепции Минтзберг?
11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы обладаете в наибольшей (наименьшей) степени?
12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации?
13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас?
14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего непосредственного руководителя?
15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе "Проверь себя". Удовлетворены ли Вы этим результатом?
16. Что нужно знать и уметь менеджеру?
17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер (или Ваш непосредственный руководитель)?
18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______ фирм?
19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для менеджеров Вашей организации? Для Вас?
20. Сумму всех качеств как руководителя, ответив на 17 вопросов ____ на стр.


Тема 2. "Эффективность менеджеров"

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее, время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары 'менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость изучать, но и вообще употреблять понятие "менеджмент", если в русском языке существует понятие " управление", а проблема управления .o производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.


 Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что в условиях административно-хозяйственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворения? потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации;
Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы тогда говорили, социалистического и капиталистического производства. А разные условия производства предполагали ' и различные подходы к управлению.

Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются многие экономические категории, в частности управление человеческими ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою очередь со следующими подходами к управлению:
планирование по времени, разработка обоснованной программы реорганизации управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности, правильный выбор целей, рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.

В отечественной экономической литературе большое внимание уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких, как "управление", "планирование", "организация производства", "контроль качества" и другие. О точности определения этих понятий ведется полемика, причем незначительные изменения в них считаются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно встретить относительно редко. Да и само определение понятий дается в весьма специфической форме. Например, термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Один человек способен управлять другими людьми, но вместе с тем факт возможности управления самим собой не вызывает сомнения. Управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, которые не знают, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.

Для того, чтобы эффективно работать, еще не достаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность-это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные достаточно простые задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, представленных и рассмотренных в этой работе. Эти компоненты или методы не даются от рождения. Эффективности можно и должно научится.

Именно за эффективность труда получают свое вознаграждение управляющие, будь то руководители, отвечающие за свой личный вклад и за работу подчиненных, или специалисты, ответственные исключительно за свою собственную деятельность. Без эффективности невозможно выполнение современных задач, сколько бы знаний, умения и труда вы ни вкладывали в их решение. Однако при всем этом проблемам повышения эффективности труда управляющих уделяется мало внимания. И это неудивительно, ведь такие организации, как промышленные предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, университеты и больницы являются сравнительно новыми образованиями. Еще каких-нибудь сто лет назад контакты с ' организациями сводились к общению со служащими ближайших почтовых отделений в тех редких случаях, когда требовалось отправить письмо. В широком плане эффективность управляющего означает эффективность работы всей организации. До недавнего времени не было необходимости уделять особое внимание эффективности управляющих, а точнее -слишком беспокоится о низкой эффективности многих из них. В настоящее время большинство людей, особенно тех, кто имеет образование, работают в тех или иных организациях. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность отдельного человека все в большей степени зависит от его способности быть эффективным в своей организации, на руководящем посту. В свою очередь, эффективность современного общества, его способность функционировать и, возможно, даже его способность выжить все больше зависит от эффективности людей, занятых управленческой деятельностью. Эффективный управляющий становится важнейшим ресурсом общества, а эффективность его труда одно из главных требований самореализации и личных достижений как молодых людей в начале их трудовой деятельности, так и опытных работников.

Сущность работы менеджера

Каждый сотрудник в современной организации является "менеджером", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие не руководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений. Существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы невелика. Они "руководят" работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий остается также вне их компетенции. Исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит ли он другими людьми или нет.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. Для того чтобы дать более четкое определение обратимся к словарю.

"Менеджер"- управляющий, специалист по управлению и организации производства. В современной практике менеджер, как правило, является наемным работником, привлекаемый к управленческой деятельности по контракту, который заключает с владельцем фирм и организаций. "Менеджер"- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Объединим эти определения и в итоге получим, что "менеджерами" мы называем работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд. . такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом. Менеджер какой-либо организации сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе менеджера. Поэтому ему приходится мирится с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Менеджер не принадлежит самому себе. В функциональном смысле он пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит. Менеджеру не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству.

2. Управляющие вынуждены постоянно находятся во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединенных Штатов достаточна характерна такая ситуация, при которой президент компании вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек. Вместе с тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на " текучку". Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема "текучки" характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры является первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует менеджер. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Для менеджеров события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме.

Внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача. Если менеджер позволят себе плыть по течению, то все его усилия в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее в пустую растратить свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность, чтобы быть эффективным, менеджеру необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточится на самом важном, на вкладе в успех в своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. это означает, что эта эффективность появляется только в том случае , если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входят соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой свои собственные задачи.

Обычно эффективность менеджера зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность менеджера будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в работу.

4. Наконец, менеджер действует внутри организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но сама организация как таковая - это своего рода абстракция. Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Это самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует. Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия "производится" покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия. Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев, В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.

Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница "реальна" для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен. Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств. Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии он затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворяя нужды внешнего мира.

Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не побежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если менеджер не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой менеджер поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

В отличии от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира. В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными. В этом случае он гарантирует скорость точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации. Тем не менее количественное определению в основном поддаются внутренние характеристики - затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решении. Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать "фактами". Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.

Лепсовой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "форд", может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что "Эдсел" сумел завоевать популярность "в своей весовой категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности. Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта. Компьютер - это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой системе). Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.

Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут быть слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности. С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделяя больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного диктата". Тенденция этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.
Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Зачем нужны эффективные управляющие?

Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления?

Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность - это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.

От физического труда требуется результативность, производительность. Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность Деятельность работника физического труда всегда можно оценить по количеству и качеству поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического трудя. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.

Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал во всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, "начальников", раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.

И такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское "правительство" во времена Гражданской войны более ста лет назад .состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не "управляющие" и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в Вашингтоне В медицинских учреждениях начала века не было "профессионалов здравоохранения" - рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, - без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц.

Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих. В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. ' Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу.

Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление - это его область деятельности, его труд.
Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего тяжелого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта "продукция" бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной.

Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.
Думающий, творческий работник является тем самым "фактором производства", который позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам, Западной Европе, Японии' - становиться и оставаться конкурентоспособными.

Перспектива эффективности

Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди, большинство книг по проблемам управления дает "руководителя завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить, с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальности действий практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в малой степени наделен всеми остальными.

Перед ними стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую- то определенную сильную сторону, смог бы полно реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности, предъявляя повышенные требования к работнику, не говоря уже о тщетности вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по .сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

И лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные, инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям операционные исследователи доданы обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а в естественных науках - от физики и биологии до геологии. Конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Если невозможно увеличить поступление ресурсов, необходимо увеличить их отдачу. Эффективность, как раз- и. является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания .и способности..

Можно ли научиться эффективности?

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами, Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от. большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью. Если же эффективности можно научиться, то возникают вопросы: в чем она состоит и чему и как можно научиться; подлежит она концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов? Эти вопросы стоят уже много лет.

Эффективность важна по двум причинам. Во-первых, менеджер, по сути своей не обладая никакими другими реальными ^ преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность менеджера зависит от людей, работающих в организации. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли Ь конечном счете. менеджер > конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью. Среди эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, люди удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не менее многое абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и да же эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди - управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению лежа, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются Друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать. Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В тоже время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика .

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие доданы концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на мнении, чем на "согласованности позиций. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.

Требования к управленческому персоналу.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, а не на подчинении хозяйственных процессов центру, требует большего количества управленческого персонала, чем прежде. Зачастую борьба с бюрократией сводится к требованиям сократить управленческий аппарат. Однако в развитых странах доля административно-управленческих работников в общей численности занятых повысилась по сравнению с 50ми годами в два раза. При этом огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Необходимо не простое сокращение, а коренное преобразование аппарата управления. Далеко не все способны к такому виду деятельности и возможно многим придется уйти. Однако основная масса работников управления -это люди, знающие реальность, профессионально подготовленные, приученные к труду и дисциплине. При вдумчивой, целенаправленной работе, стремлению к обучению и переквалификации выживут и добьются успеха, кто быстрее приспособится к новым условиям. В настоящее время, посредством издания огромного количества работ по управлению, распространению программ обучения, паука управления стала доступной для всех, кто в ней нуждается. Однако сложность состоит в том, что простое усвоение теоретических знаний не дает никакого эффекта. Даже американцы-родоначальники концепции менеджмента как специализированного вида деятельности, обвиняют школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении наукой, В Японии несмотря на стремление к образованию не прижилась идея формирования профессиональных управляющих. Там руководители целенаправленно проходят через цепь смен должностей в различных подразделениях фирмы, набираясь опыта, обучаясь не только делу, но и искусству человеческих отношений. Таким образом на протяжении многих лет развиваются качества необходимые руководителю.

Большинство отечественных руководителей предприятий так же начинали свою трудовую деятельность с самого низкого уровня, хорошо знают производство, в полной мере могут использовать свои организаторские способности. Однако изменившиеся внешние условия функционирования предприятий требуют от управляющих новых подходов, и имеется достаточное количество руководителей не только признающих это, но и прилагающих все силы для внедрения новых технологий управления. Зачастую эти процессы приводят к серьёзным конфликтам в руководстве, но иного пути выхода из кризиса в промышленности нет. На АО "МОВЕН" обычном бывшем государственном предприятии, четверо из девяти членов правления покинули завод после того, как на общем собрании, 62 процента акционеров проголосовали за внедрение новой системы управления. На том же собрании было решено 20 работников предприятия направить на учёбу.

По мнению президента АО Александра Миронова: "Нам не нужны ни иностранные инвестиции, ни какие-то другие люди - нам нужны новые технологии управления. Председатели, правления АО "РИНАКО" Дмитрий Сухорученко признался, что "на свободном рынке добиваются успеха только те, кто управляет по новому, как - я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать все как на Западе, но внешне: столы, стулья, ручки, одежда, даже лица какие-то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось." По мнению председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского, "управленческая - самая серьезная проблема для любой организации."

В своей практической работе руководители предприятий зачастую критически перерабатывают зарубежный опыт, приспосабливая его к нашим условиям. Каждая организация строит внутренние взаимоотношения по своему, что во многом связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям. Каждый руководитель выдвигает свои требования и имеет свои критерии оценки управленческого персонала. Различается и политика фирм в области подбора и подготовки сотрудников. Однако имеются некоторые общие критерии, которые присущи большинству успешно развивающихся компаний.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, Майк Вудкок и Дэйв Френсис выделили 11 отчётливых факторов, которые, по их мнению, очевидно будут влиять на управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределённость во всё большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эррозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные, ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и свои собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится всё больше, и они всё сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограниченны. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских ресурсов, потенциала каждого работника.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устарения." Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности. В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются с беспорядками и безответственностью.

По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."

Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное меньшинство, которые определили свой стиль руководства как "разъяснение целей, убеждение." Типичным представителем этой группы является генеральный директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция: "Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.

От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе. Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают компетентность, способность руководить и решать проблемы, работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.
Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений."

История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех от производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию. Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои. Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам организую.

Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно."
Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся компетентность, способность руководить и решать проблемы.

Методы оценки управленческого персонала.

В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых сторон, и получить рекомендации для саморазвития.

Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении. Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в оценке результатов.

При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.

Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.

Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди, которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили, что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."

Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов: "Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать. Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы, которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация вынуждает применять свои ноу-хау.

Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко распространённый во многих странах способ интерпретации результатов, полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных тестовых программ с помощью ЭВМ.

В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые, профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист заполняют независимо друг от друга:

1. Сам характеризуемый;
2. Непосредственный руководитель;
3. Сотрудники равные по должности;
4. Непосредственно подчинённые;
5. Специалист по работе с кадрами;
6. Оценивают люди, лично по работе знающие характеризуемого не менее года.

Опросник используется как инструмент коллективной экспертизы работников, в результате которой создаётся усреднённое представление о руководителе или специалисте по всем критериям, заложенным в методику.
Анализируя ответы, эксперт соотносит их со свойствами, умением, качествами характеризуемого и оценивает их уровень по частоте проявления в работе на той должности, которую он занимал или занимает. Специалист по оценке проводит интерпретацию полученных результатов, т.е. сравнивает их так, чтобы стало очевидным, где имеются неиспользованные резервы, какие качества необходимо развивать, какие особенности можно использовать для компенсации тех свойств развитие которых не удовлетворяет сложившимся требованиям.
В заключение необходимо отметить, что не смотря на множество различных способов и методик предназначенных для оценки пригодности к руководящей работе, .невозможно подготовить руководителя заочно. Имеется множество примеров, когда подающие большие надежды руководители подразделений не смогли продвинуться дальше, а казавшиеся безнадёжными аутсайдерами стали руководителями преуспевающих компаний. Единственно надёжным методом проверки способности к руководству является предоставление свободы действий и возложение ответственности за их последствия. Остальное покажет время.

Необходимость управления

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим возникает необходимость дать определение понятию "управление".
Одно из наиболее полных, на мой взгляд, определений дал Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации.
"Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и при том значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализовать, чтобы выполнять работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?

В 1981 г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока а то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в "Крайслер" несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на Крайслере согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции, и что под ними подразумевается.

ПОМНИТЕ!
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР - ЭТО МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ:
УМЕЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ;
КОНЦЕНТРИРУЕТСЯ НА ДОСТИЖЕНИЯХ, ВЫХОДЯЩИХ ЗА РАМКИ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ;
СТРОИТ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ;
КОНЦЕНТРИРУЕТ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ВАЖНЕЙШИХ УЧАСТКАХ;
ПРИНИМАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЕ, Т.Е., РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит существо эффективности работы менеджера?
2. 3ачем нужны эффективные менеджеры?
3. Нужны ли эффективные менеджеры России?
4. Как можно научиться эффективности?
5. Можно ли считать менеджеров вашей организации эффективными?
6. Сформулируйте основные требования к менеджерам с позиции эффективности?
7. Какие методы оценки управленческого персонала применяются в вашей организации?

Тема 3. "Культура менеджмента"

Введение

Коварная эта вещь - культура: присутствие ее незаметное, зато отсутствие замечается сразу. (С. Муратов)

В соответствии с "Большим словарем Дудена", человек считается культурным, если он "воспитан" и "высокообразован". Его культурный уровень проявляется в "одухотворенности нравственного воспитания".

Традиционно, в течение уже многих столетий, культура представляется как нечто как бы возвышенное, парящее над темными сторонами жизни. Тем самым мы сами уводим культуру в потусторонность, она становится пристанищем интеллектуальной, эстетически высокочувствительной элиты. В соответствии с принципом разделения труда, сами носители культуры составляют меньшинство, а "потребляется" она, если это вообще происходит, большинством.

В ответ на вопрос, что же именно такое культура существует множество определений. По мнению различных авторов, культура:

"отражает условленные нормы, которые определяют поведение, но, возможно, вовсе не осязаемы" (Л. Фон Розенштиль) "высшие цели и духовные ценности" (Р.Пэсэйл, Э.Этос)

"собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях" (У.Оухи)

"система отношений, действий и фактов, которые выдерживают испытания времени и формируют у членов данного культурного сообщества уникальную общую для них психологию" (П.Вейлл)

Последнее определение более корректно, ибо по уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим, что объединяет их всех, хотя сами люди могут и не замечать этого. Именно психическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем. кто членом этой культуры не является.

Однако в целом культура представляется настолько сложной системой, что вполне можно сказать, что "культура" - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием (определение немецкого психолога Рольфа Рюттингера).

Хотя на Западе уже давно говорят о "культуре предприятия" и "культуре управления", тем не менее, в силу различных внутренних причин, даже там на многих предприятиях культура живет в изолированном пространстве, не имеющем ничего общего с трудовыми буднями. К сожалению, люди слишком поздно осознают бессмысленность разделения потребностей о хлебе насущном и пище духовной. Давно следует признать, что труд является составной частью нашей жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру и подчиняется ее законом.

Культура управления представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. На этот счет существует множество исследований и практических руководств по анализу подходов к культуре управления.

Чтобы добиться наибольших успехов в управлении следует уяснить следующий набор понятий:

  • Предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.

  • По мнению Эрика Берне, культура управления имеет нечто общее с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.

  • Существуют различные установки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, "Конфронтация любым путем" или "Никаких споров".

Организация - это, прежде всего культура. В процессе формирования культуры главная роль принадлежит руководителю. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка верований, ритуалов и мифов. В рамках этих качественных ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.

Наглядно же культуру управления можно сравнить с главным течением реки. Независимо от того, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется. Организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбирать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств, а не подавляла их.

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее - значит столкнуться вначале с определенными трудностями, т.к. культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса производства, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" является "жестким" на преуспевающих предприятиях, т.к. чем крупнее предприятие, чем лучше идут у него дела, тем больше внимания уделяется культуре предприятия, культуре управления на нем. Происходит "подгонка" сотрудников и отделов фирмы под определенные рамки, начиная от жесткого контроля за соблюдением стандартов производимых товаров и услуг (репутацию гораздо легче потерять, чем заработать, а в условиях жесткой конкуренции тем более: если, например, фирма SONY чуть снизит свои высокие требования к производимой продукции, она тут же потеряет свою репутацию производителя дорогой высококлассной аппаратуры, а ее рынок сбыта тут же перейдет к ее конкурентам (тот же PANASONIC) и кончая точным соблюдением правил поведения фирмы от спецодежды сотрудников (попробуй снять красную шапочку, работая продавцом в McDonald's и тебя уволят) до различных лозунгов и символов (к сожалению, в России сегодня больше уделяют внимания как раз символике фирм, нежели качеству продукции, хотя о каком качестве может идти речь, если производством почти никто не занимается - выгоднее продавать зарубежные товары), всего того, что составляет имидж фирмы, но об этом речь пойдет чуть ниже.

Предприятие и его культура

Предприятие - это кадры (девиз компании NISSAN)

Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения (заповедь фирмы "Мацусита Дэнки")

Невозможно эффективно управлять предприятием, не познав, какой моральный климат существует среди сотрудников, какова сама культура на этом предприятии, ибо также невозможно успешно вести в бой армию, не изучив моральный настрой солдат, не внушив им веру в победу и справедливость своего дела. Нельзя познать далекое, не познав глубинного, нельзя познать целое, не познав частного. Итак, как же возникает культура на предприятии, как она растет и совершенствуется?

Даже на первый взгляд видно, что возникновение и развитие культуры предприятия такое сложный процесс, что он в лучшем случае может быть изображен лишь грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощенно. При этом можно исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:

Там, где оказываются вместе люди, обязательно по истечении определенного времени возникает культура. Ведь даже группа врачей на хирургической операции, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться лишь в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.

Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные (интуитивные) нормы и правила поведения, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. По мнению специалиста в области культуры Маргарет Мид, культура - это основа усвоенного поведения, которую группа людей, проживших определенное время в коллективе, т.е. тем самым имеющих определенное общее прошлое, передает новым членам коллектива. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень быстро усваивает, как ему надо вести себя, когда он оказывается в незнакомой обстановке.

Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать культуру, что было характерно в прошлые десятилетия.

В отношении всей организации развитие культуры образует, если рассматривать очень упрощенно, следующий круг правил.


Рис. "Возникновение культуры"


Предприятие, принимая во внимание тенденции рынка и умножившиеся сегодня общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает, что естественно, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание с тем, чтобы закрепить клиента за собой, доказать ему, что именно ваша фирма может предоставить те товары и услуги, в которых он нуждается. Идет самая настоящая охота практически за каждым клиентом, что особенно важно в нынешний период экономического спада на Западе, когда доходы падают, и многие даже очень крупные фирмы частично или полностью прогорают.

На уровне предприятия это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают проблем для клиента, включают его в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое. Такое конкретное поведение тем самым утверждает и усиливает убеждения и представления о ценностях.

Таким или подобным образом возможно развитие культуры предприятия. В действительности, конечно, на различных предприятиях развиваются совершенно различные субкультуры, ибо, как и человеческая культура, так и культура любого конкретного предприятия уникальны, да и внутри любой крупной организации существуют свои мелкие сообщества с различным уровнем культуры, наряду с формальными нормами развиваются неформальные. А на этом фоне проявляются многие противоречия в подходах к тактике управления компаниями.

  • Все предприятия можно разбить на две группы: быстро растущие и медленно растущие. Если рассмотреть их с точки зрения культуры на этих предприятиях, то в целом проявляются следующие различия (данные по опросу 1200 фирм в США консультационной компанией HIGH MANAGEMENT CONSALTENS в 1983 году):

  • Медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия больше занимаются самими собой, чем непосредственно работой.

  • Быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижение поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-либо научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в собственном смысле этого слова.

  • Обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, различных сотрудников: "ищущих гигиену", т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.

  • Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строгих научных доказательств взаимозависимости между культурой и успехом, хотя и имеются некоторые теоретические предпосылки в этой области. Наибольших успехов в этом добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. Они выдвинули следующую гипотезу: очень преуспевающие и выдающиеся предприятия характеризуются кроме всего прочего тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах:

    • IBM: "IBM" - означает "сервис";

    • GENERAL ELECTRIC: "Наш важнейший продукт - прогресс";

    • DUPON: "Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии";

В результате были разработаны профили почти для 80 организаций ("прибыльных" и "неприбыльных"), которые основываются на ответах на следующие вопросы:

  • Существуют ли на предприятии одно или несколько очевидно живых убеждений и если да, то какие?

  • Знают ли люди на предприятии эти основные ценности и если да, то кто? И сколько сотрудников знают их?

  • Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

  • В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?

  • Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?

  • Как оцениваются достижения и возможности предприятия? Результаты получились исключительно показательными:

  • Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основные ценности и убеждения.

  • Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.

  • Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла исключительно о "выдающихся производителях", т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT - PACKARD, JOHNSON & JOHNSON.

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е. культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми - тем, чем живут люди.

На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие "энтропии организации" , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся, рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет первоначально достигнутый успех организации.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями. Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц (GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в Силико-новой Долине в Калифорнии и в "Роут 128" под Бостоном. Там делают ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей преуспевающих предприятий:

1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и эффективнее решить возникшую проблему.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.

4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию организации.

6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками своего дела.

7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI насчитывает 2 тыс. человек.

8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.

В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи представления о ценностях исчерпываются достижением производственно-экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности сотрудников в нем и, соответственно, доходов.

В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву, основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.

Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном-старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.

Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство предприятия своими собственными делами и поступками на практике не демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения. Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах - они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о качестве.

Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине ("Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом"). Для самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе просто: "Я собираю автомобили" или с гордостью: "Я работаю на "Даймлере".

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы, но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей фирмой.

Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании. Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка и централизованного планирования.

Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM - COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники - взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во многих местах дается не просто.

Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему "управление сотрудниками" и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом "развития организации". Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных планов и сверху или извне банк "подгонят" под новую "кооперативную" организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.

Культура управления преприятием

Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.

За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими и должны ли они быть обновлены.

Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:

  • дисциплина;

  • послушание;

  • иерархия;

  • достижение;

  • карьера;

  • достаточность;

  • власть;

  • централизация;

им на смену приходят другие, такие как:

  • самоопределение;

  • участие;

  • коллектив;

  • ориентирование на потребности;

  • раскрытие личности;

  • творчество;

  • способность идти на компромиссы;

  • децентрализация;

Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать следующие важные вопросы:

  • Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим?

  • Что не соответствует действительности?

  • Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего?

За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие - это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.

Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для людей, т.к. изменение стиля управления, политика "открытых дверей", свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.

Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.

Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь "ориентированную на ценности кадровую политику". Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

  • Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.

  • Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.

  • Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными, создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием, наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и, тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся условиях.

Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно, конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена "проводя реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный, однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то, что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что дела говорят громче слов.

Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но "агрегат" может функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации - человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Руководитель должен учитывать этот факт и знать точку зрения каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность наладить взаимосвязи между сотрудниками для достижения конкретной задачи. Но об этом чуть ниже.

Имидж - внешнее проявление культуры

Руководитель не только создает осязаемые аспекты организации, как структура и технология, он еще и творец символов, идеологий языка, верований, pumуaлoв и мифов. (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Впечатление о фирме создается у клиента по первому звонку в нее (принцип японского менеджмента)

При тотальной конкуренции важно привлечь к себе клиента, зацепить его чем-то, так подать свой товар или услугу, чтобы он и следующий раз обратился к вам, да еще порекомендовал вас друзьям и знакомым. Во многом, а для компаний, ориентированных на массового рядового покупателя в первую очередь, это определяется имиджем фирмы. Имидж компании складывается из многих компонентов, но прежде чем на них остановиться, хотелось бы указать, что понятие имиджа фирмы двояко, он может быть внутренним и внешним. Внешний имидж - это то представление о фирме, которое складывается у обывателя при просмотре рекламы на ТВ и в газетах. Внутренний же имидж - это как бы имидж для внутреннего пользования, определяющийся состоянием дел на предприятии. Безусловно, должно быть соответствие внутреннего и внешнего имиджа, ибо если реклама гласит о высоком качестве продукции, а сотрудники знают, что производят - то они не бог весть что, а начальство занято только соблюдением внешнего имиджа, то ничего путного из этого не получится. Прежде всего, это заметит потребитель, и за фирмой закрепится репутация мошенника и надувателя. А изменить такое мнение ох как не просто, здесь уже не обойтись красивыми обещаниями.

Но оставим внешнее впечатление от фирм. Посмотрим, что же определяет фирму внутри нее, как умный руководитель может влиять на мнение сотрудников о компании.

"Лучше один раз услышать, чем 100 раз увидеть". Именно такой переиначенной пословице во многом следует придерживаться при создании имиджа фирмы, самой культуры фирмы. Зачастую то, что окончательно сформулировано и напечатано, тем самым становится практически никому не нужным, ведь уже не надо больше беспокоиться, т.к. все, что нужно уже имеешь в отпечатанном виде. Значение же видимого менеджмента в том, что при этом происходит непосредственный речевой контакт, а информация становится сообщением, и к этому уже и несколько иное отношение со стороны сотрудников. Замечено, что неформальный обмен мнениями оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Собираясь в неформальной обстановке люди охотнее всего говорят "о делах". Беседы в столовой, разговоры на праздничном мероприятии не только незаметно распространяют культуру, но и позволяют избежать искажения информации, что случается при ее формальной передаче. В устной беседе можно раскрыть всю подоплеку вопросу чего не сделаешь в официальной бумаге, ибо она просто мертва.

Лозунги - то, что очень часто используют фирмы для саморекламы. Все они сводятся к изысканной примитивности и дают представление об основных ценностях, выдвигаемых компанией. Но верят ли им люди? Еще можно ввести в заблуждение посторонних, но собственные сотрудники легко чувствуют ложь и зачастую вводят собственные интерпретации лозунгов. Так, один из баварских банков долгое время работал под девизом "Банк, который заслуживает вашего доверия". Сотрудники же говорили так: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии".

На всех предприятиях существуют легенды, передаваемые сотрудниками друг другу. Они отражают историю предприятия, передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур, именно по легендам посторонний человек может узнать о состоянии внутреннего климата предприятия, о сложившихся отношениях между начальством и подчиненными.

На всех предприятиях существуют свои ритуалы. Они служат для наглядного демонстрирования ценностных ориентаций компании, символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. "Для нас главное - сотрудники", - заявляют на одной японской компании, и президент лично ходит поздравлять каждого сотрудника фирмы с днем рождения, показывая, что его ценят на этой фирме.

Очень важен в создании имиджа фирмы символический менеджмент. Какой-то жест, слово, действие оказывают гораздо больше эффекта, нежели доклады и речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора "Общие указания по руководству" в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.

Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, достаточно ответить на следующие вопросы:

  • О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?

  • Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?

  • Какие понятия регулярно всплывают?

  • Какие повторяющиеся фразы используются?

  • О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?

  • В каких ситуациях проводятся обобщения?

  • Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать?

  • Какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями?

Это позволяет понять степень демократичности и профессионализма в данной организации.

Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на предприятии системы менеджмента. На основании повестки совещаний можно сделать вывод о приоритетах: Чем на предприятии занимаются главным образом? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта является не сам проект, а вопросы: "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?", "Кто кому должен подчиняться?".

Понятия "имиджа" и "культуры" фирмы неразрывно связаны. От того, какой сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры управления в целом.

Коммуникация - основа управленческой культуры

Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар или кофе. И я задачу за такое умение больше, чем за что-либо другое. (Дж.Д.Рокфеллер)

Убийственная характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с людьми ". Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки)

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений. (Т.Санталайнен)

Я не случено назвал коммуникацию основой управленческой культуры. На мой взгляд, коммуникация - это, прежде всего, искусство строить отношения с людьми. Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми, поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять на коллектив во имя более эффективной работы. Я уже говорил, что, зачастую, моральный климат на предприятии задают 1-2 высших руководителя, поэтому всем руководителям нужно нести ответственность, прежде всего, за себя самого, ибо личные затруднения, неурядицы не только проблема самих руководителей, они могут вырасти в проблему для целого коллектива.

По данным Д.Карнеги в инженерной деятельности финансовый успех руководителя только на 15% зависит от его технических знаний, а на 85% - от его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Это обстоятельство также подчеркивают Г.Кунц и С.О'Доннел: "В связи с человеческим фактором коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, потребность в эффективной коммуникации является решающей".

Итак, очень многое зависит от коммуникации, задающей моральный дух на предприятии. Хороший моральный дух - это индикатор здоровья и перспективности компании. Плохой моральный дух, в конечном счете, влияет на продукцию, прибыли и приоритеты. Если все в порядке, тогда рабочие будут поддерживать ход событий и смогут воспринимать действительность в более радужном свете. Руководитель, который уделяет минимум внимания моральному духу рабочих, плохо выбирает приоритеты. Хорошая коммуникация обычно воспринимается как нечто естественное, но ее отсутствие становится сразу заметно. Однако коммуникация - это не только непосредственное личное общение, это еще и письменные, формальные и неформальные сообщения. Эти сообщения идут по различным каналам: телефонные звонки, приказы, общие собрания и т.д. Общая же цель этих сообщений - необходимость руководителей так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Когда люди ясно понимают свои задачи, когда у них есть цель - эффективность работы повышается. Но чтобы задачи были правильно поняты, в организации должна быть налажена четкая коммуникативная связь, т.е. отлажена передача информации. Первейшая задача для этого: уметь разговаривать с людьми и выслушивать их и прислушиваться. По-настоящему слушать - это нелегкий и утомительный труд, это не пассивная работа, чтобы ее выполнять хорошо, необходимо напрягать свой ум так же, как и тогда, когда руководитель говорит.

Существует множество способов прислушиваться, скажем. Management by walking round - метод "руководства путем разгуливания" - желание больше узнать через прямой контакт с сотрудниками. Вообще, прямой контакт высшего руководства с подчиненными - важный мотиватор. Президент TANDEM COMPUTERS Дж.Трейбиг лично присутствует при найме новых сотрудников на работу и лично говорит им: "Добро пожаловать". Это способствует их росту самосознания, гордости, что они работают на таком предприятии. Также это позволяет избежать так называемого раскола "мы/они" - противостояния рабочих и администрации. Общей чертой такого рода раскола является утрата связей. В результате организация попадает в тупик.

Важно избежать плохого информирования сотрудников в организации, ибо плохое информирование людей о том, что происходит в организации, не что иное, как отсутствие внимания со стороны руководства. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя винтиком в организационном механизме, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые разъедают коллектив. наполняя атмосферу в нем домыслами и выдумками и обостряя отношения между его членами, усиливает у людей состояние неопределенности. Плохое информирование неизбежно ведет к падению мотивации, усиливает рост текучести рабочей силы на предприятии, отражается на конечном производственном продукте. Нечто подобное происходило с корпорацией "Крайслер" в пору прихода в нее Ли Якокки в 1978 году: "Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клуб мини-империй, каждое из которых не обращала внимания на то, что делали другие. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает никакой связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе.

Но если даже руководитель проникся идеей хорошей коммуникации на предприятии, это еще не решает всех проблем, ибо при самой передаче информации существует множество препятствий:

1. Информация при передаче обычно искажается, особенно это касается устной информации, т.к. тот, кто передает и получает информацию, склонен к ее трактовке под собственный уровень культуры. Поэтому руководителю во избежание искажений следует передавать только ту информацию, которая необходима подчиненным для выполнения их работы, а не увлекаться усложнением информации, ибо это только мешает делу.

2. В то же время руководителю следует учесть, что сотрудники порой разбираются в предмете лучше самого руководителя, поэтому следует навсегда избавиться от желания говорить с подчиненными свысока.

3. Существует проблема наложения сообщений. Не следует передавать сообщения, если сотрудник чем-то занят, нужно, чтобы он отвлекся на какое-то время от своего дела, т.к. когда внимание рассеяно, сообщение может не дойти до понимания.

4. При передаче информации важно то, как ее формирует коммуникатор (источник информации). Если он не умеет формулировать мысли, они размыты, нечеткость речи еще больше усиливает путаницу - то сложно будет адекватно воспринять информацию, порой человек может понять обратное тому, что ему пытались сказать.

5. Этот пункт касается общепринятых правил этикета при передаче информации. Когда передаешь информацию, то следует ориентироваться на знаковую систему реципиента (лица, принимающего информацию). В бизнесе при ведении переписки принято обращаться на языке реципиента или на международном языке, коим является английский. Это не только поможет избежать ошибок при переводе, это также покрывает уровень культуры организации, ее солидность. Кто же будет еще раз вести дела с компанией, не уважающей культуру клиента? Абсурдной и нелепой выглядит ситуация, когда при переговорах между эстонской и узбекской фирмами эстонцы прислали узбеком факс на эстонском языке, а получили ответ на английском. Так же на этот счет существуют другие правила, например, темп речи задает реципиент, обилие белого цвета в рекламе в Китае, неприемлемо, т.к. там это цвет скорби, в мусульманских странах нежелательно обилие священного для мусульман зеленого цвета и т.д.

Представляется очень важным, чтобы информация не превалировала над делами организации. Это старое правило, но оно не так уж часто выполняется, способствуя установлению на предприятии диалектической к культуры, т.е. множество разговоров на множестве совещаний, когда информация переливается из пустого в порожнее и никаких практических результатов это не приносит. Коммуникация прежде всего должна способствовать эффективности организации работы на предприятии, чтобы все части системы работали совместно на достижение общей для всей организации и ее сотрудников цели.

Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.


ПОМНИТЕ!

 ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ОРГАНИЗАЦИЯ, ИМЕЮЩАЯ:

 ЦЕННОСТИ, РАЗДЕЛЯЕМЫЕ БОЛЬШИНСТВОМ ЕЕ РАБОТНИКОВ, Т.Е., СИЛЬНУЮ КУЛЬТУРУ;

 ЖИВУЮ, А НЕ ВЖИВШУЮСЯ КУЛЬТУРУ;

 ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ;

 ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ, ЗАДАЮЩИЕ ХОРОШИЙ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ;

 ИЗБЕГАЮЩИЕ ДИАЛЕКСИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоит существо культуры деловой организации?
2. Какие из восьми признаков преуспевающих предприятий вы находите в вашей организации?
3. Какими ценностями характеризуется культура вашего предприятия?
4. Как оценивают имидж вашей организации ваши:

  • партнеры?

  • клиенты?

  • персонал?

5. Почему коммуникацию можно рассматривать как основу управленческой культуры?
6. Как вы оцениваете эффективность коммуникации в вашей организации?
7. Считаете ли вы вопросы культуры актуальными для вашей организации?

Тема 4. "Мышление менеджеров"

Введение

Системныйподход,как способ мышления, позволяет открыть простое и сравнительно легко доступное средство позволяющее анализировать состояние и перспективы развития деловых организаций как целостных систем,материальные понятийные объекты и их отношения могут содержать несчётное множество компонентов, причём бесконечно разнообразных. Система включает лишь строго ограниченное число компонентов, поддающихся формализации в различных языках и доступных различным способам математической или логической обработки.

Системный подход представляет собой совокупность методологических принципов и теоретических положений, позволяющих рассматривать каждый элемент системы в его связи и взаимодействии с другими элементами,прослеживать изменения, происходящие в системев результате изменения отдельных её звеньев, изучать специфические системные качества (эмерджентныесвойства), делать обоснованные выводы относительно закономерностей развития системы, определять оптимальный режим её функционирования. Применительнок исследованию экономическихпроцессов системный подход предполагает:

  • изучение взаимосвязанных требований объективных экономических законов, определяющих характер и основы планирования;

  • определение цели развития данной системы, частью которой она является, для правильного формирования критерия оптимального планирования (уровня агрегирования функций);

  • структурный анализ систем, вскрывающий характер взаимосвязи и назначение каждой подсистемы;

  • исследование особенностей управления и механизма обратных связейдля наилучшей реализации планов;

  • определение характера и степени влияния на систему условий её функционирования (среды) для повышения надёжности плановых решении;

  • исследование процессов принятия решений в каждом блоке системы с учётом его взаимодействия с другими подсистемами и его места в системе в целом.

Системный анализ выступает как комплекс специальных процедур, приёмов и методов, обеспечивающих реализацию системного подхода. Он включает методы и процедуры исследования операций, позволяющие выработать количественные рекомендации, необходимые при планировании и организации целенаправленных действий; методы так называемого анализа систем, применяемые для определения задач и выбора направления действий, для оценки поведения систем в условиях неопределённости, методы системотехники- методы проектирования и синтеза сложных систем на основе изучения способов функционирования их отдельных элементов и т.д.

Системный подход имеет следующие аспекты системного анализа и синтеза:

  • системно - компонентный;

  • системно - структурный;

  • системно - функциональный;

  • системно - интегральный;

  • системно - исторический (генетической).

Системный подход базируется на аппарате общей теории систем, региональных теориях систем различных наук, системотехнике, исследовании операций, факторном анализе и т.п. Он определяет методологию проведения системных исследований.

Системный подход отражает существенные изменения, происшедшие в стиле управленческого мышления, т.е. является важнейшим инструментом менеджмента.

Методологические и теоретические положения системного подхода являются эффективными инструментами формализации и математизации управления и науки. Рассмотрение структуры и математического описания системы позволяет рассчитывать и предсказывать интегральные свойства системы, осуществлять её анализ и синтез с заранее заданными свойствами, функциями и показателями оптимальности.

Анализ и синтез объекта- системы можно представить следующими этапами:

1. Анализ:

  • содержательное описание интегральных свойств4

  • определение класса систем, к которому принадлежит система объекта (для выбора аппарата анализа);

  • определение компонентов системы, её иерархии;

  • определение системообразующих свойств, связей и отношений;

  • фиксирование полюсов ( входов, выходов);

  • установление max. min значений параметров системы, т.е. границ существования;

  • определение структуры и законов композиций;

  • формализованное описание системы исследуемого объекта;

2. Синтез:

  • получение интегральных свойств системы из свойств компонентов, т.е. решение задачи разработки варианта системы с заданными параметрами ;

  • формализованное математическое описание системы и траектории её движения.

Проблема сложности - необходимая предпосылка, с которой связан системный подход. Классическое методы исследования не справлялись с неуклонно возрастающей сложностью объектов изучения, поскольку не могли рассматриватьих как “организованную сложность”.

Поэтому у науки возникает необходимость в познавательных средствах и методах для адекватного описания именно этих объектов.

Системный подход - это методологический принцип, совокупность определенных теоретических средств, позволяющих наиболее адекватно представлять и описывать системы любой природы и сложности. В системном подходе главное то, что:

1) это совокупность принципов и методов исследования объектов как систем, т.е. как целостных множеств взаимосвязанных элементов;

2) он наиболее эффективен при изучении именно сложных и больших систем.

Представление объектов исследования как систем, т.е. особым образом организованных и обладающих особыми системообразующими связями и отношениями фрагментов действительности, является одной из отличительных особенностей современной науки и техники. Эти системы настолько сложны, что классические методы их исследования оказываются малопродуктивными. В данной ситуации наиболее плодотворным методом анализа сложных систем оказывается системный подход. Это не конкретный метод исследования, а скорее всего методологический принцип, позволяющий наиболее адекватно представлять и описывать системы любой сложности.

Суть системного подхода состоит в комплексном взаимосвязанном рассмотрении и решении всех существенных аспектов и сторон тех или иных проблем, в использовании для этого новейших научных методов, технических средств и организационных мер. Системный подход позволяет свести процесс решения большой комплексной проблемы к взаимоувязанному процессу решения менее сложных проблем, но зато с большей степенью детализации принимаемых решений.

Источники формирования системных представлений:

1. Одной из первых наук, в которой объекты исследования рассматривались как системы, была биология. В классической биологии основными единицами анализа были организм и биологический вид. В биологии произошло расширение сферы исследований за пределы организма, это нашло отражение в формировании учений о биоценозах и биогенозенозах. В биологии организма исследования все более перемещались от отдельных процессов к их взаимодействию, поэтому в центре внимания оказались принципы, связанные с организованностью, саморегуляцией и регенерацией, гомеостазисом.

Главный предмет системных исследований в биологии - многообразные связи в живой природе, их разно качественность и иерархичность, а также связанные с этим проблемы управления. Все это относится к экологии, в которой исследуются не просто специфика живой природы, но и взаимосвязь живого и неживого мира.

Системные идеи сравнительно недавно получили распространение в ряде психологических концепций. Гештальтпсихология прямо выступает против психологического атомизма, сведения психологических феноменов к их физиологической основе и поставивших в основу изучения целостность психологических структур.

С идеями системности связана общая теория знаковых систем -семиотика. Специфическая трактовка и исследование знака и знаковых систем требуют систематизирования различных подходов к знаку и языку.

Важная роль в становлении системных представлений принадлежит кибернетике. Решаемые кибернетикой задачи информационного моделирования, самоорганизации, представления о социально-экономических системах системы по своей сути.

2. Техника, именно она, прежде всего, непосредственно практически столкнулась с проблемой сложности НТР, существенно изменила принципы конструирования современных технических систем. Для них характерны большие масштабы, разнообразие элементов, подсистем и функций, рост стоимости, сложное иерархическое строение, сложность поведения, высокая степень автоматизации, противоречивость критериев эффективности, нерегулярное распределение внешних воздействий. Эти системы получили название больших систем.

3. Третий источник системных представлений - организация производства. Рост сложности технических объектов привёл к тому, что в процессе их конструирования и производства оказываются связанными в единое целое тысячи предприятий, огромная масса исполнителей. В результате наряду и даже задолго до создания самой технической системы складывается и живёт по своим законам другая, непрерывно связанная с ней система - системы по созданию системы.

Также рассматривается проблема управления сложными системами. Экономисты пытаются решить задачу оптимального управления экономикой, исходя из изучения только экономических процессов. Оказывается, что при таком подходе идеальной должна быть система без людей, поскольку именно люди как элементы систем управления вносят аритмию в плавное течение экономического развития. Задача была переформулирована: как найти оптимальное сочетание централизации и децентрализации экономической системы в целом и самостоятельности её подразделений.

Требования и принципы системного мышления

Основным фактором, определявшим становление и развитие системного подхода, была невозможность выявления механизмов функционирования и развития сложных системных объектов на основе методов традиционных дисциплин. Главное, что определяет специфику и содержание системного подхода, это его представление объектов изучения как систем, стремление зафиксировать научными средствами целостность и организованность объекта.

Системный подход в управлении - это универсальная методология принятия решения как основы управления. Именно поэтому системный подход оказывает глубокое воздействие на теорию и практику организации, управления и руководства, на процесс решения проблем.

С другой стороны, суть системного подхода состоит в комплексном, взаимосвязанном рассмотрении и решении всех существенных аспектов и сторон тех или иных сложных систем путём представления их как систем, в использовании для этого новейших научных методов, технических средств и организационных мер. Он позволяет свести процесс решения сложной комплексной проблемы к взаимосвязанному процессу решения менее сложных систем, но зато с большей степенью детализации принимаемых решений. На место интуитивных решений и решений, основанных на опыте и здравом смысле, системный подход выдвигает методы рационального планирования и количественных оценок. Эффект от реализации идей и принципов системного подхода тем выше, чем к более сложным системам они оказались применимы.

В общем виде основная ориентация системного подхода выражается в стремлении построить целостную картину объекта. Более конкретно эта системная ориентация выражается в следующих положениях:

1. При исследовании объекта как системы описания элементов не носит самодовлеющего характера, поскольку элемент описывается не " не сам по себе ", а с учётом его " места " в целом.

2. Иерархичность строения системы, а потому особая роль проблемы поиска специфических механизмов взаимосвязи различных уровней объекта. Конкретная форма реализации взаимосвязи уровней управление.

3. Исследование системы практически всегда неотделимо от исследования условий её существования, роли среды. Граница связывает систему со средой, но и отделяет её от среды. Система не действует в пустоте, она занимает своё определённое место в окружении.

4. Для системного подхода специфична проблема порождения свойств целого из свойств элементов, и наоборот. Причём ориентация на свойства целого оказывается ведущей.

5. В системном исследовании, как правило, недостаточны чисто причинные (в узком смысле этого слова) объяснения функционирования и развития объекта. Большая часть систем управления целесообразна, хотя целесообразное поведение не всегда может быть объяснено в рамках причинно- следственной схемы.

6. Источник преобразования системы или её функции заключён обычно в самой системе. Поскольку это связано с целесообразным характером поведения системы, одна из наиболее существенных черт целого ряда системных объектов – самоорганизуемость. С этим связано наличие у системы индивидуальных характеристик и определённых степеней свободы.

В целом системный подход характеризует стремление к наибольшей общности и универсальности выдвигаемых методологических принципов.

Системный подход ориентирован на выявление всех основных взаимосвязей и взаимодействий в системах с использованием логического математического, машинного и организационного моделирования. Он делает акцент на чёткое и всестороннее выявление проблем, установление их границ. Этот подход предусматривает определение и предварительную проверку множества альтернативных вариантов достижения целей и последствий каждого варианта.

Понятие системы

В системном подходе понятие системы несет основную смысловую нагрузку. При всем многообразии элементов системы суть одна; система -это комплекс взаимосвязанных элементов.

Зачастую под системой понимается наличие множества объектов с набором связей между ними и между их свойствами. Другими словами, все, состоящее из связанных друг с другом объектов (частей, элементов) может рассматриваться как система. При такой трактовке системами являются живые существа, человек, станки, производство и народное хозяйство в целом. Все эти системы представляют собой системы различного ранга.

При этом объекты (части, элементы) функционируют во времени, как единое целое - каждый из них работает ради единой цели, стоящей перед системой в целом. Поэтому система - комплекс не просто взаимосвязанных, взаимодействующих частей, но, прежде всего взаимосодействующих частей.

Эффективное управление любой организацией основано на принятии ее менеджерами рациональных решений (подробней об этом речь пойдет в главе "Процесс решения в менеджменте"). Рациональный характер решения обеспечивается восприятием организации как системы, как единого целого. Такое восприятие позволяет анализировать организацию во всей совокупности составляющих ее функциональных и иных составных частей и обеспечивает стратегическую ориентацию управления.

Существует более подробное и содержательное определение системы. Совокупность, множество элементов следует считать системой если:

  • заданы связи, существующие между этими элементами;

  • каждый элемент внутри системы является неделимым;

  • с миром вне системы она взаимодействует как целое;

  • при изменении во времени совокупность будет считаться одной системой, если между её элементами можно провести однозначное соответствие.

В самом общем случае система- множество элементов, связанных между собой взаимными отношениями, и направленное на реализацию определённой функции. Главным при этом оказывается то, что в системе появляются новые, собственно системные, интегративные качества.

Выделяют четыре основных понятия, вкладываемых в понятие “система ":

1) наиболее распространённым, но и наиболее узким является “инженерное” понимание системы как взаимосвязанного набора объектов и способов их соединения, которые служат определённой цели;

2) в “конструкторском” понимании система представляется как проектирование и создание определённых комплексов методов и средств, которые исследователь или разработчик использует для достижения определённой цели, для выполнения своей задачи;

3) в научно-исследовательском понимании система представляется как общая методология исследования процессов и связей, отнесённых к какой-либо области человеческих знаний;

4) в теоретико-познавательном аспекте система понимается как способ мышления;

Эти четыре понятия соответствуют четырем последовательным ступеням познания я практической деятельности.

Для определения наиболее широкого понятия системы используют:

Наличие объекта, который представляет собой множество подобъектов (иначе наличие множества объектов, которые рассматриваются в качестве единого комплекса, целостности). Эти объекты могут быть: материальные - совокупность природных объектов; понятийные – такие как “поле” или “импульс” в физике; знаковые - слова естественного языка, символы математических или химических обозначений. В качестве объектов могут рассматриваться не только сами вещи, понятия или знаки, но и совокупность их свойств или их отношений.

1) Наличие субъекта исследования, называемого наблюдателем. Равнозначные, но более узкие понятия: исследователь, аналитик, разработчик пользователь системы. В понятие “наблюдатель” может вкладываться различное конкретное содержание. Это может быть человек, машина, коллектив людей.

2) Наличие задачи, которая определяет отношение наблюдателя к объекту и является критерием, по которому производится отбор объектов и Ил свойств. Задача в конкретных случаях получает различные интерпретации: постановка и специфика проблемы, исследование свойств проблемы, его конструирование, реконструирование, создание объекта, управление им.

3) Наличие связи между объектом, наблюдателем и задачей, что выражается в наличие языка, с помощью которого наблюдатель может отразить все свойства объекта, которые необходимо принять во внимание при решении задачи язык здесь понимается в общенаучном смысле как совокупность тезауруса (комплекс понятий и взаимосвязей между ними), знаковой системы (алфавита и словаря), грамматики (правил построения знаковых конструкций), семантики (правил осмысления знаковых конструкций, т.е. соотнесения их к элементам и связям тезауруса).

Закономерное разделение сметем на вещественные, предметные (знаковое отображение свойств материального объекта) и информационные (вторичное знаковое отображение свойств некоторой знаковой системы, в которой были выражены свойства объекта). Поэтому одинаково равноправны в теоретико - познавательном аспекте 3 класса систем, связанных с тремя подходами:

1) Система рассматривается как взаимосвязанный комплекс материальных объектов ( такой подход удобен главным образом при исследовании природных объектов у.т процессов материального производства).

2) Система рассматривается как бы состоящей из двух частей. Она включает, с одной стороны, набор материальных объектов и, с другой - информацию об их состояниях (такой подход принят в описании процессов управления материальным производством).

3) Система рассматривается в чисто информационном аспекте, т.е. как некоторый комплекс отношений, связей, информации (такой подход принят в теоретических исследованиях, в описании социальных отношений или процессов управления).

Каждый из трёх отмеченных подходов обеспечивает специфический научный инструментарий для решения трех различных классов задач анализа и синтеза.

На высшем уровне абстракции, на котором обобщаются свойства всех систем, можно дать два взаимодополняющих определения системы, которые будут соответствовать двум важнейшим сторонам человеческой деятельности - познание действительности и воздействие на нее:

  • система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания;

  • система есть способ использования субъектом свойств объектов и отношений между ними в решении задачи проектирования, эксплуатации или управления.

Систему принято рассматривать как состоящую из частей, называемых элементами. Предел такого деления определяется постановкой задачи, решаемой наблюдателем над объектом и принятым при этом масштабом измерения, которые в свою очередь определяются инструментальными возможностями, т.е. языком наблюдателя.

Изучить систему - значит идентифицировать элементы системы, найти значения переменных, выделить и определить параметры. Элементы, не полностью идентифицируемые, т.е. те, для которых не удаётся установить все заданные критериями идентификации отношения с другими элементами, очевидно имеют эти отношения с окружением, с наблюдателем или со средой. Такие элементы интерпретируются как входы и выходы системы.

Принципы системного мышления (подхода)

Системные исследования объединяются некоторыми общими для них принципами, которые и составляют сущность системного подхода. Эти принципы определяются представлением объекта исследования как системы.

1. Исходным пунктом любого системного исследования является представление о целостности системы. Во-первых, система может быть понята как нечто целое лишь в том случае, если она в качестве системы противостоит среде, т.е. своему окружению. Именно относительно окружающей среды система выступает и воспринимается как некое единство. Преобладание внутренних связей взаимодействий над внешними, интеграция элементов и позволяют системе противостоять возмущающим воздействиям среды. Во-вторых, расчленение, декомпозиция системы приводит к понятию элемента-единицы, с одной стороны, неделимой в рамках данной системы, а с другой - свойства и функции которой определяются только в рамках данного целого. Иначе говоря, свойства целого не могут быть поняты без учета хотя бы некоторых свойств элементов, и наоборот. Но и система как целое обычно может рассматриваться как подсистема более широкой системы.

Но для системного исследования главным оказывается движение от целого к элементам, частям, от сложного к (более) простому. Другими словами, именно целое определяет характер и специфику частей и элементов, входящих в состав данного целого. Методология системного подхода исходит из доминирующей роли целого, и этим она принципиально отличается от традиционного подхода, в котором мысль движется от части к целому, от простого к сложному.

Однако и система как целое может рассматриваться как подсистема более широкой системы. Иерархичность не отменяет того факта, что система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных подсистем. Это значит, что некоторый объект как элемент целостной системы не тождественен аналогичному объекту, взятому изолированно.

Системы могут иметь различную степень целостности, которой соответствует различная степень взаимосвязи между её элементами.

2. Представление о целостности системы конкретизируется через понятие связи. Предполагается, что связи существуют между всеми системными элементами, между подсистемами и системами. Объекты взаимосвязаны, если по изменениям, происходящим в одном из них, можно судить об изменениях, происходящих в другом (других) объектах.

Типы связи различны. Их можно классифицировать по формам движения материи, по уровням её структурной организации и т.д. На рисунке связи выделяются по своему материальному носителю и по направленности.



Рис. Классификация связей по материальному носителю и направленности


Связи можно выделять по другим основаниям, охватывающим все основные аспекты бытия системы. В этом случае типы связей могут быть представлены в следующем виде:

  • связи строения (структурные);

  • связи порождения ;

  • связи взаимодействия;

  • связи преобразования:

  • связи функционирования,

  • связи развития:

  • связи управления.

Связи управления оказываются самыми сложными и противоречивыми в системе.

Важным в системном исследовании является определение существенных связей, отделение их от несущественных.

3. Представление о целостности системы конкретизируется посредством понятия связи, совокупность которых в то же время приводит к понятию структуры. Структура - частичное упорядочение элементов и отношений между ними по какому-либо признаку.

Структура системы есть уже не отношение элементов, а отношение их отношений, которые образуют обычно ступенчатую, иерархическую конструкцию. Структура системы представляет собой дальнейшую абстракцию, выделение в чистом виде системного отношения, когда элементы и конкретные отношения между ними остаются временно неспецифицируемыми.

Структура - способ организации, взаимосвязи отдельных частей или элементов. Это относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостных свойств системы, т.е. это отношение порядка. Оно существует в двух видах: устойчивом и неустойчивом применительно к некоторым условиям существующей системы. Понятие структуры отражает устойчивую упорядоченность элементов и связей.

Устойчивость не есть нечто неизменное. Она понимается как способность системы сохранять динамическое равновесие со средой, как способность к изменению и адаптации. Т.о., понятие структуры связано с упорядоченностью отношений, которые связывают элементы систем. Структура может быть простой и сложной в зависимости от числа и типов взаимосвязей между частями системы. В сложных системах должна существовать иерархия, т.е. соподчинение и упорядочение уровней подсистем, частей, элементов. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения. В целом структура может характеризоваться как по "горизонтали” (связи координации), так и по " вертикали” (связи субординации, иерархичности). Специфическим способом регулирования многоуровневой иерархии является управление - разнообразные по формам и по " жесткости " способы связей уровней иерархии системы.

Понятие структуры играет важную роль в системном подходе, в зависимости от знания структуры классифицируются проблемы. Если структура системы известна, то задача исследования сводится к определению значения переменных, отображающих элементы и их отношения; идентификация имеет характер определения количественных отношений в системе. Если структура известна лишь частично (или известны лишь некоторые структуры системы, недостаточные для идентификации), то проблема приобретает качественный характер и называется слабо структурированной. Вообще говоря, качество и количество неразделимы, но в зависимости от того, что известно или может быть известно, проблемы разделяются на качественные и количественные. Проблема поиска нового качества - это задача выявления логической структуры, скрывающей это качество. В этом случае неизвестным является структура.

Знание структуры системы - это знание закона, по которому порождаются элементы системы и отношения между ними (в пространстве, во времени или в любой другой координате).

Как указывает Оскар Ланге, целостности - это просто системы. Их способ действия есть совместный результат способов действуя отдельных элементов и сетей связей между ними, т.е. структура.

Наблюдатель, определяя структуру системы, как бы пытается восстановить чертежи конструкций изучаемого или конкретного объекта, согласно которым он создан людьми или природой. Один реальный объект может иметь тысячи и миллионы разных структур.

В системном исследовании наблюдатель фиксирует те структуры, которые видимы, наблюдаемы, и путём преобразования системы выявляет скрытые, ненаблюдаемые структуры, за которыми скрывается то новое качество, которое нужно выявить для решения задачи. При этом могут встретиться самые различные сложные случаи, возникнуть специфические трудности, для преодоления которых развивается далее аппарат систем.

4. Функция системы. Функция- форма, способ проявления активности системы и её компонентов, это специфический способ проявления свойства того или иного объекта в его взаимодействии с другими объектами, его "поведение".

Главное в понятии функции состоит в том, что она определяет ту роль, которую выполняет данный объект или элемент в составе целого, его отношение к другим компонентам в структуре целого.

Функция системы делится на подфункции (субфункции), которые предписываются подсистемам или элементам.

При характеристике систем различаются понятия функции и функционирования. Если функция системы совпадёт с ее способностью реализации некоторых действий по отношению к другой системе или среде, то функционирование характеризует собственную "жизнь” системы. В этом смысле функционирование системы является предпосылкой, в результате реализации которой система может выполнить свои функции. Сами функции могут делиться на два вида: функции, которые являются условиями для существования системы, и функции, которые изменяют состояние других систем, но не являются условиями их самостоятельного существования.

Функционирующие системы выполняют двоякую роль: во-первых, она согласует и соподчиняет функции частей системы ; во-вторых, она порождает новые факторы и условия развития, т.е. становится источником новых функций. Обычно функция системы выполняется, если параметры системы и процессы ограничены определёнными пределами, вне которых система разрушается или радикально изменяет свои свойства.

Общим для всех систем является наличие входных переменных, которые преобразуются в ней в соответствии с её функциями в входные переменные. Входные величины характеризуют воздействие системы на окружающую среду. Совокупность выходных величин и их изменения определяют поведение системы, позволяют оценивать соответствие движения системы целям управления.

ПОМНИТЕ!
МЫШЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ - ЭТО:

 СИСТЕМНОЕ МЕШЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВОСПРИЯТИИ, ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЦЕЛОГО; УЧИТЫВАЮЩЕЕ ТРЕБОВАНИЯ ОБЪЕКТИВНОЙ РЕАЛЬНОСТИ;

 ФОРМУЛИРУЮЩЕЕ ЯСНЫЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЦЕЛОГО;

 ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕЕ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ, ВСКРЫВАЮЩИЙ ХАРАКТЕР ВЗАИМОСВЯЗИ И НАЗНАЧЕНИЕ КАЖДОЙ ПОДСИС ТЕМЫ /ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ/ ОРГАНИЗАЦИИ;

 УЧИТЫВАЮЩЕЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ;

 ОПРЕДЕЛЯЮЩЕЕ ХАРАКТЕР И СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ НА СИСТЕМУ /ОРГАНИЗАЦИЮ/ ЕЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы основные аспекты системного анализа и синтеза?
2. Каковы основные этапы анализа и синтеза системы?
З. В чем состоит суть системного подхода /мышления/?
4. Какие источники формирования системных представлений вы знаете?
5. В каких положениях выражается системная ориентация?
6. Что включает в себя понятие системы?
7. Каковы основные принципы системного мышления?

Тема 5. "Управление нагрузками"

Введение

Данная работа посвящена анализу стресса, причин его возникновения, влияния его на организм человека, а также изучению способов борьбы со стрессами и методов профилактики стрессов.

В работе даны несколько определений понятия "стресс". Наиболее широко употребляемым определением является следующее:"Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое." Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности несомненно. Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека, тогда как здоровье - одно из условий достижения успеха в любой деятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающие стресс. Кроме причин появления стрессов, в первой главе анализируется стрессовое состояние организма - стрессовое напряжение, его основные признаки и причины.

Во второй главе основное внимание уделено способам борьбы со стрессом, даны некоторые упражнения по релаксации, концентрации, авто регуляции дыхания. Очень важно преодолеть себя и заняться данными упражнениями, в дальнейшем, в случае возникновения стрессовой ситуации, эффект от их выполнения с лихвой компенсирует первоначальные уси лия на освоение упражнений. Мне пришлось это испытать на себе: релаксация и концентрация на любимом слове действительно могут помочь в трудной ситуации не поддаться панике и не впасть в депрессию.

Третья глава содержит описание методов профилактики стресса, к которым относятся релаксация, противострессовая "переделка" дня и первая помощь при остром стрессе. Сюда же внесено и рассмотрение аутоанализа личного стресса. Здесь подробно изложены основополагающие принципы применения данных методов в качестве профилактики против наступления стрессового состояния.

В конце работы приведены приложения, содержащие графические и табличные комментарии к основному тексту, а также тест на определение стрессоустойчивости человека.

Основной вывод, который можно сделать из данной работы, можно сформулировать таким образом. Стресс - это неизбежность, о которой мы должны знать и всегда помнить. Стресс можно предвидеть. Нужно обязательно подготовиться к его приходу и постараться справиться с ним как можно лучше. Некоторых стрессов можно избежать вообще. Нельзя допускать победы стресса над собой. Надо терпеливо, с желанием готовить себя к сложным жизненным ситуациям, которые обязательно нам встретятся и на работе, и в личной жизни.

Стресс жизни - основные причины

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь ., или как повышенную раздражительность или бессонницу Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс, создает проблемы для индивидуумов и организации. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. (М.Х.Мeскон, М.Альбарт, Ф.Хедоури "Основы менеджмента", М: "ДЕЛО", 1992г., (с.546).) Нулевой стресс невозможен.

Тот тип стресса, который мы будем рассматривать в данной работе, определяется как чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям и др.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами , связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику. предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной рабо той. Однако взгляды на понятие "интересная" работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс - на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другие сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Как же управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса?

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы:

  • Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время".

  • Научитесь говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

  • Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

  • Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно - агрессивной позиции: просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

  • Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

  • Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

  • Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей.

  • Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

В таблице приведены различия между стрессовым и низко стрессовым стилями жизни.

Стрессовый стиль жизни Не стрессовый стиль жизни

Испытывает хронический неослабевающий стресс.

Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций.

Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, боссом, сотрудниками).

Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе.

Испытывает постоянную нехватку времени, слишком много надо сделать за данный промежуток времени.

Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий.

Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме)

Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью).

Считает, что трудно просто хорошо провести время, расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой.

Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно "запрограммированные" (например, путем интриг, стремления "заманить").

Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора

Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей

Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно: страдает молча. Допускает наличие "творческого" стресса в определенные периоды напряженной деятельности.

Имеет "пути спасения", позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться.

Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низко стрессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными.

Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение.

Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами "передышки".

Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться.

Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет.

Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых).

Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение.

Наслаждается полной и кипучей сексуально жизнью, прямо выражая свой "сексуальный аппетит".

Наслаждается жизнью в целом: может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора.

Проводит жизнь, относительно свободную от ролей, способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания.

Общая схема появления стресса в жизни человека приведена на рисунке.



Рис. Схема появления стресса в жизни человека


Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производи тельности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь).

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Личностные факторы

На жизненном пути нас поджидает множество событий и потрясений, способных вызвать стресс. В большинстве своем они являются неотъемлемой частью нашей жизни, поэтому избежать их или обойти просто невозможно. Важно знать, какие события и в каких случаях особо стрессогенны, - это поможет смягчить негативные последствия.

Полученные в результате многочисленных исследований данные свидетельствуют об определенной связи между вызывающими стресс жизненными ситуациями и началом развития различных заболеваний. Они позволяют сделать вывод, что вызывающее стресс событие или явление может быть одним из многочисленных факторов нашей повседневной жизни, способствующих возникновению различных психических отклонений и психо соматических заболеваний. (М.Х.Мескон, М.Альбарт, Ф.Хедоури "Основы менеджмента", М: "ДЕЛО", 1992г., (с.547).)

Ученые Холме и Pare на основе многолетних исследований составили перечень наиболее часто встречающихся перемен в жизни, вызывающих стресс.

Перечень наиболее часто встречающихся перемен в жизни, вызывающих стресс.


Жизненное событие

Среднее значение

1. Смерть супруга (или супруги) 100
2. Развод 73
3. Раздельное жительство супруга по приговору суда 65
4. Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении 63
5. Смерть близкого родственника 63
6. Серьезное повреждение или болезнь 53
7. Вступление в брак 50
8. Увольнение с работы 47
9. Восстановление отношений с супругом (супругой) 45
10. Уход на пенсию 45
11. Крупные перемены в здоровье или поведении члена семьи 44
12. Беременность 40
13. Сексуальные затруднения 39
14. Появление нового члена семью 39
15. Крупная перестройка в бизнесе 39
16. Крупное изменение финансового положения 38
17. Смерть близкого друга 37
18. Переход на совершенно иной вид работы 36
19. Резкое изменение количества споров с супругой 35
20. Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. 31
21. Потеря права выкупа закладной или погашение ссуды 30
22. Крупные перемены в служебном положении на работе 29
23. Уход сына или дочери из дома 29
24. Натянутые отношения с родней мужа или жены 29
25. Выдающиеся личные достижения 28
26. Начало и прекращение женой работы вне дома 26
27. Начало или прекращение официального образования 26
28. Резкое изменение жизненных условии 25

Каждое указанное в этом перечне событие имеет определенную эмоциональную значимость в жизни человека, выражающуюся в баллах. Последовательность в этом списке определяется на основании значимости каждого события. Это помогает провести аутоанализ личного стресса.

С помощью этой таблицы каждый человек, не обладая специальными знаниями или опытом, может самостоятельно выяснить степень своей сопротивляемости стрессу или, наоборот, ранимости. Для этого необходимо внимательно изучить все пункты перечня и отметить для себя те события, которые за последние два года происходили в вашей жизни. Теперь обратите внимание на количество баллов, которым оценивается каждая ситуация, отмеченная вами. Если какая-то ситуация возникала у вас чаще одного раза, то соответствующее количество баллов следует умножить на данное количество раз. Далее просуммируйте все набранные вами баллы за каждую ситуацию и найдите среднее арифметическое. Итоговая сумма не только выражает вашу степень стрессовой нагрузки, но и одновременно определяет степень вашей сопротивляемости стрессу. Большое количество баллов - это сигнал тревоги, предупреждающий вас об опасности. Следовательно, вам необходимо срочно что-то предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Если общая сумма баллов находится в промежутке от 150 до 199 баллов, то у вас высокая степень сопротивляемости стрессу. Если от 200 до 299 - пороговая сопротивляемость. Если же ваша сумма баллов свыше 300. то сопротивляемость низкая и означает реальную опасность - вам грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.

Если мы снова просмотрим перечень жизненных ситуаций и событий, способных вызвать стресс, то увидим, что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру, радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные получили название эвстресс, отрицательные - дистресс, или просто стресс.

Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть. Например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт.

В этой связи человеку необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пережить самые тяжелые жизненные ситуации, выстоять в самых жестких жизненных испытаниях. Эти адаптационные способности мы и сами можем в себе воспитать, и совершенствовать с помощью различных упражнений. Приведем несколько выводов, отвечающих на вопрос, как можно своевременно подготовиться к стрессогенному событию или жизненной ситуации и ослабить их негативное воздействие на организм.

1. Прежде всего необходима достаточная информация о возможности наступления подобных ситуаций.

2. Продумайте, как предупредить конкретные жизненные опасности, чтобы не возникла ожидаемая критическая ситуация, или попытайтесь най ти способы ее смягчения.

3. Не спешите делать преждевременные скоропалительные выводы, не принимайте решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии, до того как ожидаемые события начались. Не пытайтесь в преддверии самого события, исходя из своих предположений, делать поспешные умозаключения - ведь в ваших мыслях и воображении уже имеется достаточное количество материала, способного продиктовать далеко не всегда правильное решение.

4. Помните, что большую часть вызывающих стресс ситуаций вы способны решить сами, не прибегая к помощи специалистов.

5. Очень важно иметь достаточный запас энергии и силы воли для решения сложных ситуаций - это одно из главных условий активной сопротивляемости стрессу. По возможности не поддавайтесь панике, не впадайте в беспомощность. Нет ничего хуже, чем, опустив руки, покориться событиям. Наоборот, стремитесь активно вмешиваться в ситуацию, вызывающую стресс.

6. Вам необходимо понять и принять, что серьезные перемены, в том и числе негативные, - неотъемлемая часть жизни.

7. Помните, что стрессогенными жизненными ситуациями быстрее и лучше овладевают те, кто умеет использовать методы релаксации. Это самый надежный способ подготовки борьбы с ними.

8. Активный образ жизни способствует созданию в организме защитного фона против стресса, улучшая тем самым деятельность адаптационных организмов. Кроме того, создаются благоприятные возможности для развития способности к контролю своего поведения, своих реакций и для самостоятельного овладения стрессом.

9. Для ослабления негативного воздействия стрессовой ситуации необходимы надежные эмоциональные тылы, помогающие обрести чувство уверенности в себе и обеспечивающие вам эмоциональную и моральную поддержку.

10. Преодолеть стрессогенные жизненные ситуации могут помочь не которые общественные институты: например, дошкольные учреждения курсы будущих матерей, консультации для молодых супругов и т.д.

Стрессовое напряжение

Итак, стресс - это напряженное состояние организма, т.е. неспецифический ответ организма на предъявленное ему требование (стрессовую ситуацию). Под воздействием стресса организм человека испытывает стрессовое напряжение. Рассмотрим различные состояния человека, которые могут сигнализировать о наличии в организме внутреннего напряжения. Сознательная оценка способна перевести эти сигналы из сферы эмоциональной (чувства) в сферу рациональную (разум) и тем самым ликвидировать нежелательное состояние.


Признаки стрессового напряжения:

  • Невозможность сосредоточиться на чем-то.

  • Слишком частые ошибки в работе.

  • Ухудшается память.

  • Слишком часто возникает чувство усталости.

  • Очень быстрая речь.

  • Мысли часто улетучиваются.

  • Довольно часто появляются боли (голова, спина, область желудка).

  • Повышенная возбудимость.

  • Работа не доставляет прежней радости.

  • Потеря чувства юмора.

  • Резко возрастает количество выкуриваемых сигарет.

  • Пристрастие к алкогольным напиткам.

  • Постоянное ощущение недоедания.

  • Пропадает аппетит - вообще потерян вкус к еде.

  • Невозможность вовремя закончить работу.

Если мы обнаружили у себя признаки стрессового напряжения организма, то необходимо внимательно изучить его причины.


Причины стрессового напряжения:

  • Гораздо чаще вам приходится делать не то, что хотелось бы, а то, что нужно, что входит в ваши обязанности.

  • Вам постоянно не хватает времени - не успеваете ничего сделать.

  • Вас что-то или кто-то подгоняет, вы постоянно куда-то спешите.

  • Вам начинает казаться, что все окружающие зажаты в тисках какого-то внутреннего напряжения.

  • Вам постоянно хочется спать - никак не можете выспаться.

  • Вы видите чересчур много снов, особенно когда очень устали за день.

  • Вы очень много курите.

  • Потребляете алкоголя больше, чем обычно.

  • Вам почти ничего не нравится.

  • Дома, в семье, у вас постоянные конфликты.

  • Постоянно ощущаете неудовлетворенность жизнью.

  • Влезаете в долги, даже не зная, как с ними расплатиться.

  • У вас появляется комплекс неполноценности.

  • Вам не с кем поговорить о своих проблемах, да и нет особого желания.

  • Вы не чувствуете уважения к себе - ни дома, ни на работе.

Вероятно здесь приведены не все причины стрессового напряжения. Каждый человек должен сам проводить анализ своего состояния и выявлять причины стрессового напряжения, возможно характерные только для его организма (с т. зр. его личных ощущений).

Предрасположенность к стрессовому напряжению можно определить также с помощью различных тестов.


Подвержены ли Вы стрессу ?

1. Вы едите, по крайней мере, одно горячее блюдо в день.
2. Вы спите 7-8 часов, по крайней мере, четыре раза в неделю.
3. Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаете свою любовь взамен.
4. В пределах 50 километров у Вас есть хотя бы один человек, на которого Вы можете положиться.
5. Вы упражняетесь до пота хотя бы два раза в неделю.
6. Вы выкуриваете меньше половины пачки сигарет в день.
7. За неделю Вы потребляете не больше пяти рюмок алкогольных напитков.
8. Ваш вес соответствует Вашему росту.
9. Ваш доход полностью удовлетворяет Ваши основные потребности.
10. Вас поддерживает Ваша вера.
11. Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью.
12. У Вас много друзей и знакомых.
13. У Вас есть один или два друга, которым Вы полностью доверяете.
14. Вы здоровы.
15. Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда Вы злы или обеспокоены чем-либо.
16. Вы регулярно обсуждаете с людьми, с которыми живете, Ваши домашние проблемы.
17. Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы раз в неделю.
18. Вы можете организовать Ваше время эффективно.
19. За день Вы потребляете не более трех чашек кофе, чая или других содержащих кофеин напитков.
20. У Вас есть немного времени для себя в течение каждого дня.

Предлагаются следующие ответы с соответственным количеством очков:

  • почти всегда - 1;

  • часто - 2;

  • иногда - 3;

  • почти никогда - 4;

  • никогда - 5.


  Теперь сложите результаты Ваших ответов и из полученного числа отнимите 20 очков.

Если Вы набрали меньше 10 очков, то Вас можно обрадовать, в случае если Вы отвечали еще и честно, у Вас прекрасная устойчивость к стрессовым ситуациям и воздействию стресса на организм, Вам не о чем беспокоиться.

Если Ваше итоговое число превысило 30 очков, стрессовые ситуации оказывают немалое влияние на Вашу жизнь и Вы им не очень сильно сопротивляетесь.

Если Вы набрали более 50 очков, Вам следует серьезно задуматься о Вашей жизни - не пора ли ее изменить. Вы очень уязвимы для стресса.

Взгляните еще раз на утверждения теста. Если Ваш ответ на какое-либо утверждение получил 3 очка и выше, постарайтесь изменить свое поведение, соответствующее данному пункту и Ваша уязвимость к стрессу снизится. Например, если Ваша оценка за 19 пункт - 4, попробуйте пить хотя бы на одну чашку кофе в день меньше, чем обычно.

Начните присматриваться к себе внимательнее сейчас, а не тогда, когда уже будет поздно.

Ответив на приведенные ниже вопросы (возможные варианты ответов: "никогда", "изредка", время от времени", "часто", "очень часто" ), можно также определить, предрасположены вы к стрессу или нет.

1. Часто ли вы переедаете ? Сколько потребляете алкоголя ? Много ли курите ?
2. Спрашиваете ли вы себя ( по крайней мере иногда ), стоит ли вообще жить ?
3. Считаете ли вы, что ведете неправильный образ жизни ?
4. Чувствуете ли вы себя виноватым, когда ничего не делаете дома - только отдыхаете, спите, смотрите телевизор ?
5. Кажется ли вам порой предстоящее изменение в жизни непреодолимым препятствием?
6. Считаете ли вы себя пессимистом ?
7. Не кажется ли вам, что вы потеряли контроль над своей жизнью ?
8. Ощущаете ли вы напряжение в конфликтных ситуациях на работе или дома?
9. Испытываете ли вы ощущение безнадежности, если у вас что-то не
получается ?
10. Чувствуете ли вы сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций ?
11. Защищаете ли вы свою точку зрения от нападок других людей ?
12. Считаете ли вы причиной неудачи других людей или какие-то не зависящие от вас обстоятельства ? 13. Берете ли вы на себя ответственность за успехи или неуспехи в своей жизни ?
15. Часто ли у вас бывает плохое настроение ?

Правильные, честные ответы на эти вопросы позволят взглянуть на себя со стороны, по-новому оценить свои мысли, ощущения и некоторые элементы своего поведения.

И если вдруг окажется, что на большинство ответов вы ответили "часто" или "очень часто", значит, вам надо быть предельно внимательным к себе, ибо до стресса, что называется, рукой подать.

Способы борьбы со стресом

Давайте еще раз вернемся к определению понятия стресс. В переводе с английского языка слово "стресс" означает "нажим, давление, напряжение". А энциклопедический словарь дает следующее толкование стресса: "Совокупность защитных физиологических реакций, возникающих в организме животных и человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов (стрессоров)".

Первым же дал определение стресса канадский физиолог Ганс Селье. Согласно его определению, стресс - это все, что ведет к быстрому старению организма или вызывает болезни. Возникает вопрос, как человеческий организм может противостоять стрессу и управлять им ?

Рассмотрим возможные реакции организма на стресс и основные способы борьбы со стрессом:

  • релаксацию;

  • концентрацию;

  • ауторегуляцию дыхания;

Как человеческий организм реагирует на стресс.

Каковы возможные реакции организма человека на стресс?

1. Реакция стресса.

Неблагоприятные факторы (стрессоры) вызывают реакцию стресса, т.е. стресс. Человек сознательно или подсознательно старается приспособиться к совершенно новой ситуации. Затем наступает выравнивание, или адаптация. Человек либо обретает равновесие в создавшейся ситуации и стресс не дает никаких последствий, либо не адаптируется к ней - это так называемая МАЛ-АДАПТАЦИЯ (плохая адаптация ). Как следствие этого могут возникнуть различные психические или физические отклонения.

Иными словами, стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает довольно часто. Причем частые стрессы способны привести к истощению адаптационной защитной системы организма, что , в свою очередь может стать причиной психосоматических заболеваний.

2. Пассивность.

Она проявляется у человека, адаптационный резерв которого недостаточен и организм не способен противостоять стрессу. Возникает состоя ние беспомощности, безнадежности, депрессии. Но такая стрессовая реакция может быть преходящей.

Две другие реакции активные и подчинены воле человека.

3. Активная защита от стресса.

Человек меняет сферу деятельности и находит что-то более полезное и подходящее для достижения душевного равновесия, способствующее улучшению состояния здоровья ( спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллекционирование и т.п. )

4. Активная релаксация (расслабление ), которая повышает природную адаптацию человеческого организма - как психическую, так и физическую. Эта реакция наиболее действенная.

Попытаемся объяснить, что происходит в организме во время стресса. В нормальных условиях в ответ на стресс у человека возникает состояние тревоги, смятения, которое является автоматической подготовкой к активному действию: атакующему или защитному. Такая подготовка осуществляется в организме всегда, независимо от того, какой будет реакция на стресс - даже тогда, когда не происходит никакого физического действия. Импульс автоматической реакции может быть потенциально небезопасен и приводит организм в состояние высшей готовности. Сердце начинает биться учащенно, повышается кровяное давление, мышцы напрягаются. Вне зависимости от того, серьезна ли опасность (угроза жизни, физическое насилие) или не очень (словесное оскорбление), в организме возникает тревога и в ответ на нее - готовность противостоять.

Релаксация.

Автоматическая реакция тревоги состоит из трех последовательных фаз (согласно теории Г.Селье) :

  • импульс;

  • стресс;

  • адаптация.;

Иными словами, если наступает стресс, то вскоре стрессовое состояние идет на убыль - человек так или иначе успокаивается. Если же адаптация нарушается (или вообще отсутствует), то возможно возникновение не которых психосоматических заболеваний или расстройств.

Следовательно, если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отвечать релаксацией. С помощью этого вида активной защиты человек в состоянии вмешиваться в любую из трех фаз стресса. Тем самым он может помешать воздействию стрессового импульса, задержать его или (если стрессовая ситуация еще не наступила) ослабить стресс, предотвратив тем самым психосоматические нарушения в организме.

Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

Так что же такое релаксация ?

Релаксация - это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку овладеть ею довольно легко - ля этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие - мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию.

Методы релаксации нужно осваивать заранее, чтобы в критический момент можно было запросто противостоять раздражению и психической усталости. При регулярности занятий релаксационные упражнения постепенно станут привычкой, будут ассоциироваться с приятными впечатлениями, хотя для того чтобы их освоить, необходимо упорство и терпение.

Релаксационные упражнения.

Большинство из нас уже настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что воспринимают его как естественное состояние, даже не осознавая, насколько это вредно. Следует четко уяснить, что освоив релаксацию, можно научиться это напряжение регулировать, приостанавливать и расслабляться по собственной воле, по своему желанию.

Итак, выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в отдельном помещении, без посторонних глаз. Целью упражнений яв ляется полное расслабление мышц. Полная мышечная релаксация оказывает положительное влияние на психику и снижает душевное равновесие. Психическая ауторелаксация может вызвать состояние "идейной пустоты". Это означает минутное нарушение психических и мыслительных связей с окружающим миром, которое дает необходимый отдых мозгу. Здесь надо проявлять осторожность и не переусердствовать с отрешением от мира.

Для начала упражнений необходимо принять исходное положение: лежа на спине, ноги разведены в стороны, ступни развернуты носками наружу, руки свободно лежат вдоль тела (ладонями вверх ). Голова слегка запрокинута назад. Все тело расслаблено, глаза закрыты, дыхание через нос.

Приведем примеры некоторых релаксационных упражнений.

1. Лежите спокойно примерно 2 минуты, глаза закрыты. Попытайтесь представить помещение, в котором находитесь. Сначала попробуйте мысленно обойти всю комнату (вдоль стен), а затем проделайте путь по всему периметру тела - от головы до пяток и обратно.

2. Внимательно следите за своим дыханием, пассивно сознавая, что дышите через нос, Мысленно отметьте, что вдыхаемый воздух несколько холоднее выдыхаемого. Сосредоточьтесь на своем дыхании в течении 1-2 минут. Постарайтесь не думать ни о чем другом.

3. Сделайте неглубокий вдох и на мгновение задержите дыхание. Одновременно резко напрягите все мышцы на несколько секунд, стараясь почувствовать напряжение во всем теле. При выдохе расслабьтесь. Повторите 3 раза.

Затем полежите спокойно несколько минут, расслабившись и сосредоточившись на ощущении тяжести своего тела. Наслаждайтесь этим приятным ощущением.

Теперь выполняйте упражнения для отдельных частей тела - с попеременным напряжением и расслаблением.

4. Упражнение для мышц ног. Напрягите сразу все мышцы ног - от пяток до бедер. В течение нескольких секунд фиксируйте напряженное состояние, стараясь прочувствовать напряжение, а затем расслабьте мышцы.

Повторите 3 раза.

Затем полежите спокойно в течение нескольких минут, полностью расслабившись и ощущая тяжесть своих расслабленных ног.

Все звуки окружающей среды регистрируйте в сознании, но не воспринимайте. То же самое относится и к мыслям, однако не пытайтесь их побороть, их нужно только регистрировать.

Следующие упражнения идентичны упражнению, описанному выше, но относятся к другим мышцам тела: ягодичные мышцы, брюшной пресс, мышцы грудной клетки, мышцы рук, мышцы лица (губы, лоб).

В заключение мысленно "пробегитесь" по всем мышцам тела - не осталось ли где-нибудь хоть малейшего напряжения. Если да, то постарайтесь снять его, поскольку расслабление должно быть полным.

Завершая релаксационные упражнения, сделайте глубокий вдох, задержите дыхание и на мгновение напрягите мышцы всего тела: при выдохе расслабьте мышцы. После этого долго лежите на спине - спокойно, расслабившись, дыхание ровное, без задержек. Вы вновь обрели веру в свои силы, способны преодолеть стрессовую ситуацию - и возникает ощущение внутреннего спокойствия. После выполнения этих упражнений вы должны почувствовать себя отдохнувшим, полным сил и энергии.

Теперь откройте глаза, затем зажмурьте несколько раз, снова откройте и сладко потянитесь после приятного пробуждения. Очень медленно, плавно, без рывков сядьте. Затем так же медленно, без резких движений, встаньте, стараясь как можно дольше сохранить приятное ощущение внутреннего расслабления.

Со временем эти упражнения будут выполняться быстрее, чем в начале. Позднее можно будет расслаблять тело тогда, когда понадобится.

Концентрация.

Неумение сосредоточиться - фактор, тесно связанный со стрессом. Например, большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домашней хозяйки, супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности, предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи. Возникает многократная не сосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов, отвлекающих внимание женщины от выполняемой в данный момент деятельности и способных вызвать стрессовую ситуацию. Такое разрывание на части изо дня в день приводит в конце концов к истощению, главным образом психическому. В таком случае концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед уходом на работу (учебу) , или вечером, перед сном, или - еще лучше - сразу же после возвращения домой.

Итак , обозначим примерный порядок выполнения концентрационных упражнений.

1. Постарайтесь, чтобы в помещении, где вы предполагаете заниматься, не было зрителей.

2. Сядьте на табуретку или обычный стул - только боком к спинке, чтобы не опираться на нее. Стул ни в коем случае не должен быть с мягким сиденьем, иначе эффективность упражнения снизится. Сядьте как можно удобнее, чтобы вы могли находиться неподвижно в течение определенного времени.

3. Руки свободно положите на колени, глаза закройте (они должны быть закрыты до окончания упражнения, чтобы внимание не отвлекалось на посторонние предметы - никакой визуальной информации).

4. Дышите через нос спокойно, не напряженно. Старайтесь сосредоточиться лишь на том, что вдыхаемый воздух холоднее выдыхаемого.

5. А теперь два варианта концентрационных упражнений:

а) концентрация на счете.

Мысленно медленно считайте от 1 до 10 и сосредоточьтесь на этом медленном счете. Если в какой-то момент мысли начнут рассеиваться и вы будете не в состоянии сосредоточиться на счете, начните считать сначала. Повторяйте счет в течение нескольких минут.

б) концентрация на слове.

Выберете какое-нибудь короткое (лучше всего двусложное) слово, которое вызывает у вас положительные эмоции или же с которым связаны приятные воспоминания. Пусть это будет имя любимого человека, или ласковое прозвище, которым вас называли в детстве родители, или название любимого блюда. Если слово двусложное, то мысленно произносите первый слог на вдохе, второй - на выдохе.

Сосредоточьтесь на "своем" слове, которое отныне станет вашим персональным лозунгом при концентрации. Именно такая концентрация приводит к желаемому побочному результату - релаксации всей мозговой деятельности.

6. Выполняйте релаксационно - концентрационные упражнения в течение нескольких минут. Упражняйтесь до тех пор, пока это доставляет вам удовольствие.

7. Закончив упражнение, проведите ладонями по векам, не спеша откройте глаза и потянитесь. Еще несколько мгновений спокойно посидите на стуле. Отметьте, что вам удалось победить рассеянность.

Часто возникают такие ситуации, когда сложно вспомнить чью-то фамилию или какую-то свою мысль. Мы часто растерянно останавливаемся посреди комнаты или коридора, пытаясь вспомнить, за чем пошли или что хотели сделать. Именно в подобных случаях рекомендуется кратковременная концентрация по команде - на своем слове или на счете. В большинстве случаев выпавшее из памяти слово (или мысль) придет в голову буквально через мгновение. Конечно, нет никаких гарантий, что это обязательно будет всегда удаваться. Но с помощью концентрации на слове или счете можно вспомнить забытое быстрее, чем с помощью усиленного напряжения памяти. С помощью этого простого метода человек в состоянии сделать усилие и преодолеть себя.

Ауторегуляция дыхания.

В нормальных условиях о дыхании никто не думает и не вспоминает. Но когда по каким-то причинам возникают отклонения от нормы, вдруг становится трудно дышать. Дыхание становится затрудненным и тяжелым при физическом напряжении или в стрессовой ситуации. И наоборот, при сильном испуге, напряженном ожидании чего-то люди невольно задерживают дыхание (затаивают дыхание).

Человек имеет возможность, сознательно управляя дыханием использовать его для успокоения, для снятия напряжения - как мышечного, так и психического, таким образом, ауторегуляция дыхания может стать действенным средством борьбы со стрессом, наряду с релаксацией и концентрацией.

Противострессовые дыхательные упражнения можно выполнять в любом положении. Обязательно лишь одно условие: позвоночник должен находиться в строго вертикальном или горизонтальном положении. Это дает возможность дышать естественно, свободно, без напряжения, полностью растягивать мышцы грудной клетки и живота. Очень важно также правильное положение головы: она должна сидеть на шее прямо и свободно. Расслабленная, прямо сидящая голова в определенной степени вытягивает вверх грудную клетку и другие части тела. Если все в порядке и мышцы расслаблены, то можно упражняться в свободном дыхании, постоянно контролируя его.

Мы не будем подробно рассказывать здесь о том, какие дыхательные упражнения существуют (их легко найти в литературе), но приведем следующие выводы:

1. С помощью глубокого и спокойного ауторегулируемого дыхания можно предупредить перепады настроения.

2. При смехе, вздохах, кашле, разговоре, пении или декламации происходят определенные изменения ритма дыхания по сравнению с так называемым нормальным автоматическим дыханием. Из этого следует, что способ и ритм дыхания можно целенаправленно регулировать с помощью сознательного замедления и углубления.

3. Увеличение продолжительности выдоха способствует успокоению и полной релаксации.

4. Дыхание спокойного и уравновешенного человека существенно отличается от дыхания человека в состоянии стресса. Таким образом, по ритму дыхания можно определить психическое состояние человека.

5. Ритмичное дыхание успокаивает нервы т психику; продолжительность отдельных фаз дыхания не имеет значения - важен ритм.

6. От правильного дыхания в значительной мере зависит здоровье человека, а значит, и продолжительность жизни. И если дыхание является врожденным безусловным рефлексом, то, следовательно его можно сознательно регулировать.

7. Чем медленнее и глубже, спокойнее и ритмичнее мы дышим, чем скорее мы привыкнем к этому способу дыхания, тем скорее он станет составной частью нашей жизни.

Методы профилактики стресса

Образ жизни - это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким будет наш образ жизни - здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.

Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спокойно реагировать на стрессогенные факторы. Необходимо знать, что мы в состоянии сознательно воздействовать на те или иные процессы, происходящие в организме, т.е. обладаем способностью ауторегуляции.

Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация, противострессовая "переделка" дня, оказание первой помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса. Использование этих методов при необходимости доступно каждому. О релаксации мы уже говорили, поэтому рассмотрим три других метода.

Противострессовая "переделка" дня.

Очень часто люди при возвращении домой переносят свою рабочую активность, возбужденность в семью. Что же нужно, чтобы избавиться от своих дневных впечатлений и, переступив порог дома, не вымещать на домашних свое плохое настроение? Ведь таким образом мы приносим домой стресс, а виной всему - наше неумение отрешиться от накопившихся за день впечатлений. Прежде всего, нужно установить хорошую традицию: возвратившись домой с работы или учебы , сразу же проводить релаксацию. Вот несколько рекомендуемых способов релаксации за 10 минут:

1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно отдохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примите релаксационную "позу кучера".

2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе. Растяните их на 10 минут, старайтесь в этот отрезок времени ни о чем серьезном не думать.

3. Включите магнитофон и послушайте свою любимую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгновениями. Постарайтесь полностью погрузиться в музыку, отключившись от ваших мыслей.

4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе вместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь. Не решайте свои проблемы сразу же по возвращении домой: в состоянии усталости, разбитости это очень трудно, а порой невозможно. Выход из тупикового положения вы сможете найти после того, как пройдет немного времени и спадет напряжение трудового дня.

5. Наполните ванну не очень горячей водой и полежите в ней. В ванне проделайте успокаивающие дыхательные упражнения. Сделайте глубокий вдох через сомкнутые губы, опустите нижнюю часть лица и нос в воду и сделайте очень медленный выдох. Постарайтесь выдыхать как можно дольше (выдох с сопротивлением). Представьте себе, что с каждым выдохом общее напряжение, накопившееся задень, постепенно спадает.

6. Погуляйте на свежем воздухе.

7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побегайте эти 10 минут. Очень важно, чтобы инициатива таких "переделок" дня исходила от нас самих. Необходимо предупредить своих близких, что в это короткий период времени мы забываем о своих домашних обязанностях и попробовать провести эти 10 минут вместе с ними. На свежую голову на решение всех домашних проблем потребуется гораздо меньше нервной и физической энергии.

Первая помощь при остром стрессе.

Если мы неожиданно оказываемся в стрессовой ситуации (нас кто-то разозлил, обругал начальник или кто-то из домашних заставил понервничать) - у нас начинается острый стресс. Для начала нужно собрать в кулак всю свою волю и скомандовать себе "СТОП!", чтобы резко затормозить развитие острого стресса. Чтобы суметь из состояния острого стресса, чтобы успокоиться, необходимо найти эффективный способ самопомощи. И тогда в критической ситуации, которая может возникнуть каждую минуту, мы сможем быстро сориентироваться, прибегнув к этому методу помощи при остром стрессе.

Перечислим некоторые советы, которые могут помочь вам выйти из состояния острого стресса. ("Стресс жизни") Сборник, Составители: Л.М. Попова, И.В.Соколов, М: "Прогресс", 1994г., (С.256)).

  • Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте выдох как можно медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе. Что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения.

  • Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли внутреннее состояние. Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить "язык лица и тела" путем расслабления мышц и глубокого дыхания.

  • Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно "переберите" все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой "инвентаризации". Говорите мысленно самому себе: "Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов" и т.д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внимание на рациональное восприятие окружающей обстановки.

  • Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу)"по косточкам", как описано в пункте 3.

  • Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокойно. Фиксируйте это положение 1-2 минуты, после чего очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).

  • Займитесь какой-нибудь деятельностью - все равно какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать уборку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и особенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода - помогает отвлечься от внутреннего напряжения.

  • Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней (локальная концентрация). Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной релаксации, вызывает положительные эмоции.

  • Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, прошедшее с последнего дня рождения). Такая рациональная деятельность позволит вам переключить вам свое внимание. Поста райтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ничего не упуская. Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.

  • Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая деятельность, которая осуществляется "здесь и сейчас" и призвана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, насыщенный стрессом.

  • Проделайте несколько противострессовых дыхательных упражнений.

Теперь, взяв себя в руки, вы спокойно можете продолжить прерванную деятельность.

Аутоанализ личного стресса.

Теперь рассмотрим, как можно обнаружить и объяснить реакции своего организма на стрессовые ситуации. То есть как можно определить свой личный стресс. Понять свою собственную стрессову ситуацию чрезвычайно важно: во-первых, проявление стресса у каждого человека индивидуально; во-вторых, у стресса, как правило, не может быть единственной причины - таких причин всегда множество; в-третьих, вы сможете найти наиболее приемлемый для себя выход из создавшейся ситуации.

Наиболее оправдавшим себя методом аутоанализа личного стресса является дневник стрессов. Метод этот несложный, однако требующий терпения. В течение нескольких недель - по возможности ежедневно - необходимо делать в дневнике простые пометки: когда и при каких обстоятельствах были обнаружены признаки стресса. Лучше записывать свои наблюдения и ощущения вечером после работы или перед сном, когда легче припомнить мельчайшие подробности и детали. Если в конце дня пометок не сделать, то на следующий день, в житейских заботах и суете забудется, когда и что произошло. Анализ записей в дневнике помогает просто и быстро определять, ка кие события или жизненные ситуации способствуют возникновению стресса. Именно регулярно повторяющиеся ситуации, описанные в дневнике, могут быть причиной возникновения стресса.

Полезно записывать свои ощущения сразу при наступлении острого стресса, чтобы потом в спокойном и уравновешенном состоянии проанализировать их.

Если мы пролистаем собственные записи и попробуем их систематизировать, то обнаружим, что некоторые основные признаки стресса повторяются: раздражительность, невозможность сосредоточиться, забывчивость, частые вздохи, ощущение бегающих по телу мурашек, мышечное напряжение, "неуспокаивающиеся ноги" (не сидится на месте) ощущение внутренней тяжести, сухость во рту, беспокойный сон, быстрая утомляемость, необъяснимое чувство страха, плохое настроение, состояние депрессии, частые головные боли (особенно в затылочной части), боли в суставах, отсутствие аппетита или, наоборот, переедание, запоры, учащенное сердцебиение.

Проанализировав записи, можно определить, в какое время дня чаще всего наступает недомогание, происходит это на работе или же по возвращении домой. С помощью ведения дневника стрессов можно выяснить для себя, что нам мешает в жизни, что вызывает наш личный стресс.

ПОМНИТЕ!
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНДЖЕР:

 УМЕЕТ УПРАВЛЯТЬ СВОИМИ НАГРУЗКАМИ;

 УМЕЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ И ПРИРОДУ СТРЕССОВ;

 РАСПОЗНАЕТ ПРИЗНАКИ СТРЕССОВОГО НАПРЯЖЕНИЯ; ВЛАДЕЕТ СПОСОБАМИ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ;

 ВЛАДЕЕТ СПОСОБАМИ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ;

 ЕМУ ПРИСУЩ НЕСТРЕССОВЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИ.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные внутриорганизационные факторы, вызывающие стресс?
2. Назовите основные личностные факторы, вызывающие стресс?
З. Находите ли вы у себя какие-либо признаки стрессового напряжения?
4. Какие способы борьбы со стрессом вы считаете наиболее эффективными?
5. Какие из четырех основных методов профилактики стресса вы считаете наиболее эффективными?
6. Какой может быть первая помощь при стрессе?
7. Считаете ли вы возможным для себя ведение дневника стрессов?

Тема 6. "Принципы и элементы управления"

Введение

Одним из наиболее популярных направлений развития менеджмента на протяжении двадцатого столетия стала школа классического менеджмента рамках которой предпринимались попытки сформулировать некие универсальные принципы и элементы управления. Наибольшую известность приобрели 14 принципов француза Анри Файоля/1841-1925/,уравляющего крупной горнодобывающей компанией.Объктом анализа Файоля была организация в целом,а не отдельные функции управления ею .Он сформулировал следующие принципы:

  • разделение труда;

  • власть и ответственность;

  • дисциплина;

  • единство распорядительства/у одного подчиненного может быть только один начальник/;

  • единство руководства/один руководитель и одна программа для совокупности операций1/;

  • подчинение интересов работников интересам организации;

  • 1вознаграждение персонала;

  • централизация;

  • иерархия;

  • порядок;

  • справедливость;

  • постоянство состава персонала;

  • инициатива;

  • единение персонала.

В направлении развития общих принципов управления, обеспечивающих высокий уровень эффективности работы всей организации действовал и Г. Эмерсон. Он сформулировал 12 принципов 1производительности. Логическим завершением и высшей точкой усилий этой школы стала концепция" рациональной бюрократии" известного немецкого ученого Макса Бебера. Сегодня, как показала 2практика, общие принципы и элементы управления играют исключительно важную роль в работе менеджеров. Практически, искусство управления можно представить как умение менеджеров применятьэти принципы и использовать эти элементы в любых конкретных деловых и управленческих ситуациях. Важно ,чтобы менеджеры понимали их значение 2.осознавали необходимость их применения и умели бы их применять. Ниже приводится своего рода реестр общих принципови элементов управления, которые сегодня принято считать универсальными, применимыми в любых 3условиях.

Элементы управления

К элементам управления относятся:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

1. Предвидение

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действенное орудие это программа действия.

Программа действия это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход: это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдельные представлены более или менее смутно; это предвидимый и подготовленный на известный период ход дел предприятия.

Подготовка программы действия одна из наиболее важных и трудных операций во всяком деле; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.

И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, он, в сущности, этим и выполняет функцию администратора.

При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложения этих принципов и правил.

Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала. Это ценный элемент управления.

Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

1) Искусством управлять людьми.

2) Большой активностью.

3) Определенным нравственным мужеством.

4) Прочностью служебного положения.

5) Известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия.

6) Известной общей деловой опытностью.

На крупном предприятии большинство руководителей отделов участвуют в выработке программы развития дела; эта работа время от времени присоединяется к их обычной работе; она требует известной ответственности и обычно за нее не полагается никакого особого вознаграждения.

Для того, чтобы добиться в этих условиях от руководителей отделов искреннего и надежного сотрудничества, надо обладать качеством искусного управителя людьми, работающего не покладая рук, и не боящегося ответственности. Об искусно управляющим людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчиненных и по доверию начальства>.

2) Активность

Для составления годичных, десятилетних и специальных предположений требуется со стороны руководящего персонала непрерывная работа внимания.

3) Нравственное мужество

Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Предположения не пророчества. Их цель довести до минимума количество непредвиденного.

Тем не менее общество и даже наиболее знакомые с ходом дел заинтересованные лица неблагожелательно относятся к руководителю, выдвинувшему определенную программу и не осуществившему ее. Отсюда необходимость известного благоразумия, наряду с обязательством произвести все подготовительные работы, обеспечивающие возможно лучший результат.

4) Прочность положения руководящего персонала

Новому директору требуется немало времени на ознакомление с текущими операциями, личными свойствами служащих, с ресурсами предприятия, с его общей организацией и с его будущими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой приступить к выработке программы действия. И если в это время ему покажется, что ему дано недостаточно времени для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться на посту начала ее осуществления; если, с другой стороны, он убежден, что эта, обреченная на безрезультатность>, работа не принесет ему ничего, кроме нападок на него, можно ли думать, что он с пылом будет ею заниматься, или даже что он примется за нее без внешнего принуждения? Надо считаться с человеческой природой.

5) и 6) Профессиональная компетентность и общая деловая опытность

Эти "установки" одинаково необходимы как для выработки, так и для осуществления программы.

Таковы условия, необходимые для выработки хорошей программы действия. Они предполагают вдумчивое и опытное руководство.

Отсутствие программы или плохая программа являются признаками непригодности руководящего персонала.

Для того, чтобы обезопасить предприятие от такого зла необходимо:

1. Сделать программу действия обязательной.

2. Дать обществу хорошие образцы программ. (Можно позаимствовать эти образцы у преуспевающих предприятий. Опыт и широкая дискуссия выявят наилучшие из них).

3. Ввести в обучение персонала преподавание предвидения. Таким путем возрастает осведомленность общества и влияние его на руководящий персонал, непригодность которого станет менее опасной, что, конечно, нисколько не уменьшит относительного значения администраторов высокой квалификации.

2. Организация

Организовать предприятие, значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма.

Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.

Элементы квалификации руководителей и служащих предприятий:

1. Здоровье и физическая выносливость

Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и кончая крупным руководителем.

2. Ум и умственная трудоспособность

Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать.

Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой.

Ум и умственная работоспособность тем более необходимы, чем более многочисленных, обширных и сложных операций требует функция. Крупный начальник должен отличаться широтой взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени требуют функции мастера и в еще меньшей функции рабочего.

Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умственной работоспособности.

3. Нравственные качества

От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества, ответственности, то их значение растет вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных начальников.

4. Общий запас знаний

Общая умственная разносторонность определяется объемом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшее затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причем по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим, кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить свое общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация.

Каждой функции соответствует определенная степень общей образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем и важностью функции.

5. Административные познания

Эти познания относятся к предвидению, организации, распорядительству, координированию и контролю.

Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служащих высокого ранга и в особенности у управляющих большими предприятиями.

В школе они не преподаются; следовательно, им приходится учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит, нет ничего удивительного в том, что административное образование обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что настало время систематизировать данные опыта и предложить обще приемлемую доктрину.

6. Осведомленность в сфере прочих функций

Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской, высшим служащим, вплоть до директора промышленного предприятия, мы констатируем, что число специальностей или ремесел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремесел; начальник мастерской на восемь-десять: инженер на еще большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.

Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем каждый из его рабочих в своей специальности; что начальник мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее компетентен, чем начальник мастерской в своей области. Что касается директора, то он не может претендовать на большую осведомленность, чем начальники служб в их соответственных специальностях, но должен иметь ясное представление обо всех службах. Число знаний растет вместе с числом ступеней служебной лестницы.

7. Свойственная предприятию специальная профессиональная "установка"

Эта "установка", заполняющая почти на> 100%> квалификацию рабочего, входит лишь на одну четверть одну десятую в квалификацию крупных начальников. У последних она занимает наиболее заметное место после административной "установки".

Не следует терять из виду, что слово "установка" не означает одной и той же совокупности качеств и знаний на различных ступенях иерархической лестницы.

3. Распорядительство

Когда социальный механизм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства.

Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.

Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.

Искусство распоряжаться основывается на нескольких личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.

Во всех областях в промышленности, в армии, в политике и пр., командование крупными единицами требует наличия редких качеств. Начальник, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала.

2. Устранять неспособных.

3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример.

5. Делать периодические осмотры предприятия: при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками, для достижения единства управления и согласования усилий.

7. Не загружать свое внимание мелочами.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.

4. Координирование

Координировать это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Это значит учитывать в отношении каждой операции технической, коммерческой, финансовой и т.д. те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Это значит соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.

Это значит строить свой дом не слишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления к угрожающей опасности.

Это значит выдвигать на первый план существенное и на второй > второстепенное.

Это значит придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели.

В хорошо координированном предприятии мы можем заметить следующее:

а) Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование, финансовая служба снабжает необходимыми средствами, страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно.

б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.

в) Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами.

Такой результат требует интеллигентного, опытного и деятельного управления.

Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются, потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следующие примеры явной некоординированности:

г) Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.

д) Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.

е) Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу. Подобное губительно для предприятия. Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему об его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.

5. Контроль

Контроль на предприятии состоит в проверке все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам.

Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д. и т.д.

С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.

С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционирование персонала и машин и т.д.

С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т.д.

Со страховой точки зрения необходимо удостовериться, что принятые имущества и лиц меры исправно действуют.

С учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.

Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления: он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.

Приложимый ко всевозможным операциям и к служащим всех рангов, контроль проводится тысячами различных способов. Как и остальные элементы управления предвидение, организация, распорядительство и координирование он требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства.

Принципы управления

Число принципов управления неограниченно. Их существует великое множество. Рассмотрим несколько самых распространенных и применимых на практике в настоящее время:
1. Разделение труда.
2. Власть.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства (командования).
5. Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общему.
7. Вознаграждение.
8. Иерархия.
9. Порядок.
10. Справедливость.
11. Инициатива.
12. Единение персонала.

1. Разделение труда

Разделение труда естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческом обществе, где чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.

Цель разделения труда повысить количество и качество производства, при затрате тех же усилий.

Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководивший одними и теми же людьми, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, то есть уменьшение производства.

Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должны быть направлены внимание и действие. Общепризнанно, что это лучшее средство использования индивидов и коллективов.

Притом оно приложено не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

2. Власть - отвественность

Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.

В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что в интересах общего дела надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.

Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника его личные достоинства и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств.

3. Дисциплина

Дисциплина это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятиями и его служащими соглашению.

Дисциплина это соблюдение соглашений, имеющих в основе послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения.

4. Единство распорядительства

Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

Таково правило "единства распорядительства" (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа: если оно нарушается наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок стройность.

5. Единство руководства

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов: что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Здесь лицом к лицу стоят две категории интересов различного порядка, необходимо постараться их согласовать. И это является одной из важных трудностей управления. Средства достижения здесь успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется, прежде всего, обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел, стало быть, выбор этой формы является важным вопросом. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным. В форме заработной платы обычно ищут следующего:
1> Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.
2> Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие.
3> Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

8. Иерархия

Иерархия это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея это тот путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью и обеспеченности передачи, и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый: иногда он даже губительно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем есть много операций, успех которых зависит от быстрого исполнения; значит, надо уметь совмещать уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели.

9. Порядок

Общеизвестная формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для того, чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только, чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и сам выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено, порядок лишь кажущийся, внешний.

Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места, видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка. Чистота завершение порядка. Грязи не "отводится" никакого места.

Графическая таблица, представляющая совокупность не движимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется ответственных агентов, весьма облегчает установление и контроль порядка.

В частных делах и, в особенности на предприятиях некрупного масштаба, легче бывает соразмерить размер персонала с нуждами дела.

Графические таблицы и схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех служб предприятия с обозначением должностей.

10. Справедливость

Для того, чтобы поощрить персонал за исполнение своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из вида общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укрепить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.

11. Инициатива

Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно также относится к категории инициативы.

На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.

Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и. по необходимости, ее дополняющая, большая сила для предприятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты.

Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность. Требуется много также и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных.

12. Единение персонала

В единении сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий.

Гармония, единение персонала предприятия большая сила на предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить.

Среди многих пригодных для этого средств я особо отмечу один принцип, который следует соблюдать, это единство распорядительства, опасности же, которых надо избегать, это:

а) не надо разделять персонал;

б) не злоупотреблять письменной формой общения.

Могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царствующей среди служащих одного предприятия, значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие из известных элементов управления вы находите в вашей организации?
2. Какими качествами, необходимыми для разработки программы действий, должен обладать управленческий персонал?
З. Что значит "организовать" предприятие? 4. Назовите основные элементы квалификации руководителя?
5. Какие принципы управления применяются в вшей организации?
6. Что представляет собой система контроля, принятая в вашей организации?
7. Соблюдается ли в вашей организации принцип единства распорядительства?

2. "Процессы управления".

Цель изучения раздела:
Формирование у слушателя понимания значения информации для управления, в частности:

  • сущности информации;

  • информационного характера управления;

  • особенностей управления в информационном обществе;

Формирование у слушателей понимания содержания и особенностей процесса управленческого решения , в том числе:

  • содержания процесса решения;

  • структуры процесса решения;

  • рациональной теории решения;

  • психологических теорий решения;

При изучении теоретического материала необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
1. Сущность процесса управления как информационного процесса;
2. Необходимость системного подхода к анализу управления как информационного процесса;
3. Понимание процесса решения как главной характеристики управленческой деятельности;
4. Целесообразность и преимущества рационального подхода к процессу управленческого решения.


Тема 7. Управление как информационный процесс

Введение

"Управление как информационный процесс" - рассматривают понятия "информация" и "управление", их определение, сущность, взаимосвязь. Представляется важным раскрыть взаимосвязь развития индустрии информации, компьютеризации, информационных технологий с процессом информатизации, показать влияние последнего на сферу управления и интеллектуальной деятельности. В настоящее время проблемам информации вообще и управлению как информационному процессу уделяется очень большое внимание, и это не случайно. Этому есть свои объяснения. К проблеме информации заставляют обращаться объективные процессы:

1. Человечество переживает информационный взрыв. Рост циркулирующей и хранящейся в обществе информации пришел в противоречие с индивидуальными возможностями человека по ее усвоению.

2. Развитие массово - коммуникационных процессов.

3. Потребность разработки общей теории информации .

4. Развитие кибернетики как науки об управлении.

5. Проникновение информационных технологий во сферы социального бытия.

6. Исследования в области естественных наук подтверждают роль информации в процессах самоорганизации живой и неживой природы.

7. Актуализация проблемы устойчивого развития, становление информационной экономики, главной движущей силой которой является инф. потенциал, инф. ресурсы.

8. Проблема перспективы развития человечества как целостности делает необходимой постановку вопроса о критерии прогресса в современных условиях.

Появление информационного общества как новой формы социальной организации является закономерным результатом становления и развития нового типа технологии - информационного. Суть проблемы состоит в том, что уже сегодня необходимо готовить человека к жизнедеятельности в условиях становящегося информационного общества. Для решения этой задачи необходимо найти ответ на вопросы, о том, как должна функционировать информация в оптимально организованном обществе, какие социальные институты могут решить задачу оптимального информационного обеспечения.

Понятие информации

В самом общем смысле информация есть обозначение некоторой формы связей или зависимостей объектов, явлений, мыслительных процессов. Информация есть понятие, абстракция, относящееся к определенному классу закономерностей материального мира и .его отражения в человеческом сознании. В зависимости от области, в которой ведется исследование, и от класса задач, для которых вводится понятие информации, исследователи подбирают для него различные определения:

1. Информация - это обозначение содержания, полученного из внешнего мира (Винер).

2. Информация - отрицание энтропии (Бриллюэн).

3. Информация - коммуникация, связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон).

4. Информация - передача разнообразия (Эшби).

5. Информация - оригинальность; мера сложности (Моль).

6. Информация - вероятность выбора (Яглом).

Каждое из этих определений оказывается закономерным и плодотворным в контексте задачи, поставленной в каждой данной работе.

Существует два основных подхода к рассмотрению природы и сущности информации:

1. Атрибутивный подход трактует информацию как неотъемлемое свойство материи, ее атрибут, ставя ее в один ряд с материей и энергией. Следовательно, он представляет информацию как характеристик любых систем.

2. Функциональный подход рассматривает инф. как важнейший элемент самоуправляемых систем, т.е. исходит из того, что инф. есть лишь там, где имеет место управление. Отсутствие в системе управления означает отсутствие в ней информации.

В тоже время информация определяется как:

  • содержание сигнала, сообщения , получаемого системой из внешнего мира, или же из самой системы о ее состоянии и функционировании;

  • мера сложности структуры, мера упорядоченности и организованности системы;

Информацией является то, что полезно для исследования системы. Быть полезным может только то, что имеет смысл для данной системы . Реальные, в том числе экономические, системы находятся в процессе непрерывного преобразования, причем любое элементарное преобразование в системе является событием. Каждое событие сопровождается сообщением; сообщение есть информационный эквивалент события, тогда информация - это сообщение, которое имеет смысл для данной системы. Смысл будут иметь только те сообщения, которые ограничивают разнообразие поведения исследуемой системы в направлении ее приспособления к среде. Таким образом, осмысленной, семантически значимой будет информация, проходящая не только через каналы связи, но и через фильтр данной системы. Поэтому количество информации определяется не числом посланных сообщений, а лишь числом принятых сообщений.

Важнейшим свойством информации является то, что она всегда имеет знаковое воплощение. Выбранные знаковые системы оказывают сильнейшее влияние на эффективность процесса переработки информации.

Понятия " знание" и "информация" часто отождествляются. Знание - это информация, но не всякая информация - знание. В превращении инф. в знание участвует целый ряд закономерностей, регулирующих деятельность мозга, и различных психических процессов, а также разнообразных правил, включающих знание системы общественных связей, - культурный контекст определенной эпохи. Благодаря этому знание становится достоянием общества, а не только отдельных индивидов.

Информация есть не вещь, а категория, отображающая определенное свойство вещей; понятие информации неразрывно связано с понятием системы, является условием системного исследования, а количество информации может быть вычислено только в строго определенной системе.

Исключительная роль информации в современно научно - техническом прогрессе привела к пониманию информации как ресурса, столь же необходимого и важного, как энергетические, сырьевые, финансовые и другие ресурсы. Информация стала предметом купли - продажи, т.е. информационным продуктом, который наравне с информацией, составляющей общественное достояние , образует инф. ресурс общества. Под инф. ресурсом, или инф. потенциалом общества, понимается социально значимая информация, содержащаяся во всех действующих в обществе инф. системах. Информация выступает как знания, отчужденные от его носителей и обобществленные для всеобщего пользования. Другими словами, информация - это превращенная форма знаний, обеспечивающая их распространение и социальное функционирование. Получая информацию, пользователь превращает ее путем интеллектуального усвоения в свои личностные знания. Здесь мы имеем дело с так называемыми информационно-когнитивными процессами, связанными с представлением личностных знаний в виде информации и воссозданием этих знаний на основе информации. Информационный продукт должен выполнять роль переносчика знаний, т.е. содержать такую информацию, чтобы пользователь мог получить с ее помощью нужные ему знания. Следует подчеркнуть, что между информацией и знаниями имеется разрыв. Человек должен творчески перерабатывать информацию, чтобы получить новые знания.

Важное место в теоретическом осмыслении феномена информации и механизма инф. процессов в обществе и его институтах занимает понятие информационной среды, которая является с одной стороны, проводником, преобразователем и распространителем информации, а с другой - источником побудительных причин деятельности людей. В процессе своей деятельности человек активно взаимодействует с инф. средой, получая из нее новые личностные знания, генерируя новые знания и представляя их в форме информации, которую помещает в инф. среду. Любой социальной ячейке общества свойственна определенная информационная среда, отражающая уровень ее развития и диктующая определенные нормы информационного поведения людей в общении друг с другом.

Итак, для пользователя различная информация предстает в качестве знаний, предопределяющих в определенной мере его действия. Пользователь нуждается в них, чтобы выбрать рациональные действия, а также чтобы осуществить действия, ориентированные на реализацию определенных целей. Следовательно, информация - это знания, включенные в коммуникативный процесс.

Важность информации для организации выводится из того факта, что информация связана с любыми процессами, протекающими в организации , и с любой ее деятельностью вообще. Организации присущи потребности в объективной информации, однако она часто не согласуется с субъективной потребностью в информации лица, принимающего решение. Из потребности иметь информацию развивается спрос на информацию, который находит свое выражение " в обозначенной готовности к принятию информации из предполагаемых источников". Спросу на информацию соответствует предложение информации, которое подлежит легализации не только внутри организации, но и в среде, где она существует. В случае, если спрос на информацию покрывается полностью посредством предложения информации, осуществляется достаточное инф. обеспечение. Понятие "инф. обеспечение" означает также степень достаточности и качества информации для лица, принимающего решение.

Человек в инф. среде организации занимает центральное место, т.к. он является ее деятельностным, системообразующим, самосовершенствующимся звеном. Поэтому процесс формирования инф. инфраструктуры должен учитывать индивидуальные инф. потребности сотрудников. При реализации человекоориентированного подхода процесс формирования инф. инфраструктуры организации должен строится на системе инф. портретов сотрудников с последующим включением в систему менеджмента персонала.

Информационный подход представляет собой " один из методологических подходов к исследованию объектов различной природы, который предполагает рассмотрение и описание этих объектов в виде системы, включающей в себя источник, канал и приемник управляющих воздействий, допускающих их содержательную интерпретацию".

Владение информацией, ее объем и содержание , инф. ресурсы инф. технологии и деятельность в сфере информации сегодня во многом определяют место и роль той или иной страны в системе мирового хозяйства и политики. Информация становится столь же важным ресурсом, как вещество и энергия.

Информатизация - это ответ человечества на возрастающую сложность его общения с природой, на необходимость подчинения потоков информации смыслу развития цивилизации. Сам естественный ход истории подводит наиболее развитые страны к этому выводу. И он объясняет, почему страны, лишенные естественных сырьевых и энергетических богатств, становятся лидерами мирового научно-технического и экономического прогресса или приближаются к ним.

Закономерным является то обстоятельство, что в работах, посвященных феномену информации, все большее внимание уделяется социальной инф., массовым коммуникациям, кругу вопросов философского и социологического характера.

Управление и информации

Экономические процессы в силу своей объективной природы всегда представляют собой процессы управляемые. Поэтому отражающие их экономические системы в подавляющем большинстве исследований и разработок рассматриваются в качестве кибернетических систем, т.е. с позиции исследования управления как переработки информации.

Процесс управления всегда и в любом случае сводится к передаче и обработке информации. Исследование процессов передачи и обработки информации в свою очередь сводится к 3 уровням:

1. Формальный уровень - с помощью каких знаков, насколько экономично, удобно и надежно закодирована информация?

2. Смысловой уровень - насколько эффективен переданный набор знаков, какой смысл имеют для информирующего и для информируемого?

3. Уровень выявления полезности информации - полезно или бесполезно данное сообщение, насколько помогает оно решить стоящие перед нами задачи?

Управление - характеристика не любой системы. Оно имеет место лишь в высоко организованных динамичных целостных системах, для которых характерно:

    • наличие сети нелинейных причинно-следственных зависимостей;

    • наличие цели;

    • антиэнтропийная направленность, связанная с повышением упорядоченности системы;

    • наличие самоуправления, само регуляции, направленных на сохранение системой своей качественной определенности и целостности;

    • наличие информации в сигнальной форме;

    • наличие обратных связей как формы корректировки фактического состояния системы;

Способность воспринимать инф. (причем не информацию вообще, а строго определенные информацию) обусловлена прежде всего организованностью системы - получателя информации, поэтому каждая система воспринимает инф. в меру своей организованности, в зависимости от уровня организации, на котором она находится. То, что для одних систем является информацией, для других может быть лишь силовым, энергетическим воздействием.

Сохранение и накопление информации невозможно без процесса управления. В основе любой формы управления лежат информационные процессы, передача и преобразование информации. Сохраняя и накапливая информацию, управление сохраняет или повышает организованность системы.

Сохранение и накопление информации является необходимым условием развития и прогресса в любой области, где присутствует управление. Следовательно управление оказывается поэтому характеристикой лишь сложно организованных систем, к которым можно отнести все социальные системы.

При подходе к исследованию экономической информации прежде всего бросается в глаза гигантский документооборот. На первый взгляд кажется, что экономической информацией можно считать именно документы и содержащиеся в них показатели (хотя это далеко не так). Так же как информация вообще, экономическая информация может быть понята, проанализирована и рационально сконструирована только при изучении экономических систем, процессов управления в них и конкретных задач, решаемых в системах управления.

Для того, чтобы лучше разобраться в механизме управления,' необходимо рассмотреть его взаимосвязь с самоорганизацией, и именно информация выступает как механизм самоорганизации, именно она структурирует и направляет развитие или деградацию более частных систем.

Информация:

    • направляет энтропийные процессы;

    • противодействует хаосу;

    • содействует силам порядка и созидания;

Сложным системам управления свойственно иерархическое строение, и управление обеспечивает связи и воздействие различных уровней, их единство и целостность. Здесь одним из важнейших вопросов оказывается оптимальное сочетание централизации управления. Повышение относительной независимости, автономности, самостоятельности подсистем и частей.

По А.И. Бергу " управление - это способность целостных динамических систем производить целесообразную перестройку в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде, осуществимую на основе переработки информации, циркулирующей по каналам прямой и обратной связи между управляющей и управляемой системами".

Управление - свойство, внутренне присущее обществу на любой ступени его развития.

Социальное управление в самом широком смысле представляет собой воздействие со стороны субъекта, которым могут являться руководитель, группа лиц, органы гос. управления, на общество и его структуры с целью:

    • упорядочения;

    • сохранения качественной специфики;

    • совершенствования и развития в соответствии с определенной целью;

Соц. управление имеет циклический характер, связанный как с необходимостью регулярного повторения управленческих актов, так и с циклом операций:

    • анализ ситуации и постановка проблемы;

    • выработка и выбор варианта управленческого решения;

    • организация исполнения решения;

    • контроль;

    • оценка ситуации...;

Основой функциональной взаимосвязи всех элементов системы соц. управления является информация.

Изучение процесса управления означает изучение его как системы и его функциональных характеристик. Никакое эффективное управление невозможно без информационного обеспечения. Система управления воспринимает информацию, которая является средством повышения степени ее упорядоченности, способствует увеличению и усложнению ее внутреннего разнообразия.

Организация управления в обществе требует знания количественных и качественных характеристик информации, ее смысла и значения, достоверности и ценности.

В соц. системах на первый план выходит целесообразный, целенаправленный характер управления. Определение цели является исходным пунктом, началом процесса управления. На этом этапе важное значение приобретает проблема ответственности за достоверное представление и использование информации, которая должна отражать реальное положение дел.

Управление по принципу обратной связи позволяет сравнивать текущее состояние системы с заданным, находить расхождения и регулировать поведение системы в соответствии с заданной целью. От состояния обратных связей зависит эффективность управления в целом, функционирование и развитие системы управления.

С точки зрения наблюдателя системы информация делится на входную и выходную. Информацию на входе можно разделить на командную, т.е. ту, с помощью которой экспериментатор управляет поведением системы, и на " шумы " -информацию, поступающую в систему и управляющую ее поведением независимо от воли экспериментатора, но обязательно наблюдаемую им. Если экспериментатор и система связаны таким образом, что информация на выходе системы вызывает изменения поведения и состояния экспериментатора, то последняя может быть названа информацией обратной связи.

Инфраструктура инф. связей современных организаций охватывает внутреннюю и внешнюю среду организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями она общаются с помощью рекламы н др. программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа".

Внутренняя организация любого коллектива включает в себя формальную и неформальную структуры, каждой из которых соответствуют формальные и неформальные потоки информации. Формальные инф. потоки представляют собой директивные и регламентирующие документы и обеспечивают официальные связи внутри и вне коллектива. Неформальные связи не закреплены инструкциями, приказами, главным сортом они поддерживаются традициями межличностных отношений, т.е. речь идет о неформальной структуре коллектива, основывающейся на взаимодействии социальных групп, в которых люди непосредственно общаются. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального общения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки информации. Слухам предписывается репутация неточной информации, но тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т.е. слухи чаще оказываются точной, а не искаженной.

В информационном (дайне только ) плане формальная и неформальная структуры находятся в постоянном противоречии.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Также организация нуждается в коммуникациях по восходящей . Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность, выполняет функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.

Экономическую информацию классифицируют на первичную и вторичную производную. Естественно, что для каждой экономической системы будут свои собственные границы между первичной и вторичной информацией. В каждом случае первичной информацией будет поступившая в фирму извне, а вторичной - переработанная внутри системы.

В качестве главной цели службы управления информационными ресурсами в организации выдвигается задача создания эффективной системы информационного обеспечения процесса управления. Под процессом управления понимается не только этап принятия решения , а весь комплекс действий (планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений) , включая коммуникации разных видов (формальные и неформальные) . При таком определении главной цели акцент переносится с вопросов создания технических систем на содержательную сторону информационных видов деятельности. Область человеческих факторов и человек при таком подходе становятся главными и определяющими.

Для реализации указанной цели система управления инф. ресурсами организации должна быть способна обеспечить три функции:

    • управление коммуникациями, позволяющее оценить информационные потребности и инф. потенциал для групп и индивидуумов, участвующих в инф. взаимодействиях (внутри и вне организации);

    • управление инф. ресурсами;

    • управление обработкой информации на всех уровнях;

Реализованные в полном объеме данные функции позволяют проводить обработку информации на синтаксическом, семантическом и прагматическом уровне, т.е. обработку на уровне знаний.

Казалось бы, информация объективна по своему источнику, происхождению и содержанию, но она и субъективна, поскольку обязательно предполагает отправителя, транслятора и пользователя. Соц. информация субъективна в той мере, в какой воспринимается человеком , зафиксирована в его представлениях, служит ориентировкой для действия и передачи другим людям.

Проблемы передачи и восприятия информации сводятся в конечном счете к проблемам общения между людьми. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

Основными компонентами соц.- информационного процесса являются: субъект - объект - цели - операции - средства - условия - результаты

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя иди более людьми.

Основная цель коммуникативного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена , т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которой интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько стадий взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы взаимосвязи:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Устранение шума рассматривается как важное средство повышения управляемости системы.

Высокая степень неопределенности и риска , возникшая в связи с переходом к рыночным отношениям, требует и от управляющих, и от управляемых изменить свое поведение, и в первую очередь информационное.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной инф. технологии.

Из рассмотрения свойств и особенностей управления в экономике вытекают все требования к экономической информации, т.е. к ее содержанию, количеству, классификации, режимам обработки и формам представления.

Характеристики и требования, предъявляемые к информации с тем, чтобы быть важнейшим фактором управления и интеграции в обществе:

    • объективность;

    • достоверность;

    • полнота;

    • своевременность;

    • ценность;

    • надежность;

    • правовая корректность;

    • многократность использования;

    • высокая скорость сбора, обработки, передачи;

    • возможность кодирования;

    • актуальность;

В последние годы информация рассматривается как полноценный ресурс всякой организации наряду с человеческими ресурсами, капиталом, материалами, технологией. В прошлом информации придавалось чаще всего оперативное значение, сегодня ей придается еще и стратегическое значение. Становится все более важным представлять потребителю информацию в нужное место и в нужное время в необходимом объеме, должного качества и создавать систему постоянного обновления информации. Как ответ ученых на задачу оптимизации форм, методов и средств обработки информации, возникает наука "информационный менеджмент". Анализ инф. потребностей и поиски возможных решений по их удовлетворению составляют одну из задач инф. менеджмента. С позиций системного подхода инф. менеджмент должен охватывать планирование, организацию, координацию и контроль, а также коммуникации внутри с целью улучшения ее работы.



Рис. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом.


Управление в информационном обществе

Постоянное развитие живой природы , общества, повышение разнообразия и сложности их организационных форм, вещественные и энергетически преобразования неизбежно - соответствуют изменению места, значения и объема информации.

Человеческое общество было всегда в той или иной степени технологизировано. Согласно классификации технологических уровней развития человечества, созданной А-И.Ракитовым:

    • первый уровень - основан на применении непосредственной силы человека;

    • второй уровень - на использовании энергетических возможностей природы;

    • третий уровень - связан с появлением искусственных энергетических установок

    • четвертый уровень - применение электричества, химии, создание современных средств связи, вычислительной техники - это уровень современного развития цивилизации;

    • пятый уровень (гипотетический) - связан с экологически безопасными технологиями, созданием универсальных систем управления, освоение Космоса, генерация и использование знаний;

В настоящее время наблюдается "информационный взрыв", хотя по мнению Дж.Мартина, - это название неудачно, "так как взрыв быстро прекращает свой бурный рост, рост же информации в перспективе не имеет конца, а только все более увеличивается", и тем не менее, колоссальный рост объема информации, рост числа обслуживающих информационные потоки, отставание способности человека обрабатывать информацию и представлять ее в формах, удобных для восприятия является наиболее важными признаками данного процесса.

В связи с этим человек, чтобы справиться с ростом объема порожденной им же информации, развивает я внедряет наукоемкие технологии. Создание в XX веке ЭВМ стало одним яз наиболее значительных достижений человечества. В своем развитии ЭВМ прошли этапы от простого процесса вычисления до сложных процессов обработки информации В 70-е годы резко усиливаются пессимистические тенденции, связанные с критикой "Римским клубом" "технической цивилизации" , по мнению его членов техника является не только добром, но и злом , что она "превратилась в абсолютно неуправляемый, анархический фактор" . В 80 - годы происходит резкий скачок в развитии электроники и вычислительной техники. В этот период во всех экономически развитых станах происходят структурные изменения в промышленном производстве , их суть состоит в переходе к наукоемким технологиям, основанным на сбережении сырьевых и энергетических затрат. Энергетические затраты постепенно направляются на управление информационными потоками. Поэтому новый тип прогресса часто называют информационным.

Рынок информационных услуг начинает складываться в 50-60 годы нашего столетия на основе инф. ресурсов. В начале в качестве инф. продукта использовались бюллетени, реферативные издания, каталоги. С развитием вычислительной техники основным становится распространение информации на электронных носителях. В середине 70- годов компьютерные базы данных становятся важнейшим источником справочной информации. С помощью инф. технологий появилась возможность удаленного доступа к базам данных, создание распределенных баз данных на основе компьютерных сетей.

Внедрение и использование современных, преимущественно компьютерных, информационных технологий в различных сферах общественной жизни получило название информатизации общества, в основе которой лежит трансформация всех информационных процессов. Сегодня одной из важнейших проблем управления становится его информационное обеспечение на основе компьютеризации и, в более широком смысле информатизации, которая должна представлять собой не стихийный, а сознательно управляемый процесс.

На смену индустриальному и постиндустриальному обществу идет новая форма общественной организации - информационное общество. Это новое, во многом дискуссионное понятие все прочнее завоев>ывает свое место в >общественных н>аука>х. Феномен информационного общества долж>ен стать предметом не только самостоятельного , но и разностороннего научного исследования.

Среди причин, вызвавших огромный интерес к разработке и внедрению новых информационных технологий, следует назвать резкое усложнение управленческой деятельности, связанное в первую очередь с постоянно возрастающим объемом информации, циркулирующей в системе. Обработкой информации занимается все большее число людей, а рост производительности их труда значительно отстает от роста производительности труда в производстве. Это обусловило общественную потребность в переходе к новым формам инф. деятельности, основанной на принципиально иной программно - технической и организационно - технологической базе.

Зарубежный опыт внедрения новых информационных технологий в управление показывает, что для эффективной организации информационной деятельности целесообразно создавать специальные службы управления ресурсами для выполнения следующих функций:

    • обеспечивать централизованное управление инф. ресурсами;

    • создавать условия для принятия более качественных решений за счет повышения качества и уменьшения количества информации;

    • учитывать эффект от использования информации в подразделениях организации;

    • обеспечивать инф. связи с внешними организациями;

    • разрабатывать, внедрять стандарты инф. обеспечения, документооборота, различных инф. услуг;

    • поставить инф. обеспечение организации на плановую основу;

    • обеспечить подготовку и обучение специалистов для работы по НИТ, в том

    • числе обучение управляющих всех уровней;

    • внедрять новые технические программы и соответственно перестраивать информационную деятельность организации;

Важной особенность НИТ является ее гибкость, т.е. возможность приспособления к потребностям и особенностям функционирования организации.

Все большая социологизация информационных компьютерных технологий свидетельствует прежде всего о том, что современная информационно - технологическая революция несет в себе в равной степени как мощный заряд гуманизма, так и разрушения, античеловечности. Информационно - технологическая революция требует соответствующего развития образовательного и культурного потенциала. Гуманизм информатизации не придет сам собой, он требует серьезных усилий общества.

Появление информатизированных сфер деятельности, информатизация отдельных регионов и стран - это отражение общемирового глобального процесса становления и развития нового типа цивилизации, основой которой являются информация и знания, интеллект, современная информационная технология.

В условиях информатизации и в теоретическом, и в практическом аспектах актуальным продолжает оставаться вопрос о ее сущности, структуре, основных типах, о ее влиянии в первую очередь на формирование личности человека, его мышление, мораль и нравственность на весь его внутренний мир.

Задача подготовки человека к жизнедеятельности в условиях становящегося информационного общества становится практически значимой, поскольку ее решение во многом определяет основы будущего общества, степень его человечности.

ПОМНИТЕ!
УПРАВЛЕНИЕ-ЭТО ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС, КОТОРЫЙ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ:
РЕАЛИСТИЧНОЙ ОЦЕНКОЙ ИНФОРтМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОС ТЕЙ И ИНФОРМАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ; ЭФФЕКТИВНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ/ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, РУКОБОДСТВО, КОНТРОЛЬ/ И КОММУНИКАЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ; ИНФОРМАЦИОННОЙ ОТКРЫТОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ АКТИВНЫЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ С ЕЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ.

Вопросы для самоконтроля:
1. Какие объективные процессы побуждают нас обращаться к проблеме информации?
2. Дайте определение понятию "информации"?
З. Назовите два подхода к рассмотрению природы и сущности информации?
4. Какое отношение имеет информация к управлению?
5. Что такое "управление по принципу обратной связи"?
6. Как перемещается информация внутри организации?
7. Что собой представляет "коммуникационный процесс"?


Тема 8. Процессы решения с менеджменте

Введение

Возрастающий объем информации, с которой приходится иметь дело современному человеку, привел к тому, что деятельность по принятию решений становится все более сложной и ответственной. Не случайно, поэтому теория принятия решения находится сейчас в центре внимания представителей таких различных областей, как математика, логика, психология, социология, кибернетика, системные исследования и др.

В эпоху НТР хозяйственная и общественная жизнь стран становится все более сложной и динамичной. Многие промышленные предприятия, а также другие общественные институты достигли высокой степени сложности.

В этих динамичных и сложных институциональных системах все более трудным и ответственным становится процесс принятия решений, который играет ключевую роль в руководстве и управлении организациями. Чтобы принять рациональное решение в какой-либо области руководителю необходимо учесть всю информацию, которая касается рассматриваемого вопроса. Анализ и обобщение этой информации часто превосходят компетенцию и интеллектуальные возможности отдельного человека. Однако во время столь быстрых изменений в цивилизации не только организационные, но и личностные решения - решения, когда человек решает свою собственную судьбу, - стали гораздо более трудными.

В связи с далеко идущим усложнением организационных и личностных решений традиционные методы деятельности часто оказываются непригодными. Ни интуиция, ни здравый смысл, ни врожденный ум не гарантируют правильного выбора из возможных альтернативных решений, относящихся к политике, экономике или культуре. Практика показывает, что если лицо, принимающее решение (ЛПР), опирается только на опыт или так называемую житейскую мудрость, оно часто принимает ошибочные решения, которые могут привести к фатальным последствиям. Чтобы иметь возможность принимать рациональные решения, как организационные, так и личностные, нужно все шире использовать научное знание. Наука - это мощный инструмент познания, позволяющий изучать и объяснять процессы принятия решений, управлять ими.

Принятие решений стало предметом научного исследования лишь во время второй мировой войны. Его начали Дж., Фон Нейман и С). Моргенштерн, которые в 1944 г. издали небольшую книгу, посвященную понятиям разработанной ими теории игр. С этого времени исследование процессов принятия решений быстро развивалось. Оно стало подлинной межнаучной проблемой. В результате этих исследований возникли два вида теории решений: теория принятия рациональных решений (ТПРР) и психологической теорией принятия решений (ЛТПР). Первая из них, созданная главным образом математиками и экономистами, требует ответа на вопросы: "Как принимать решения рационально?", "Какие из альтернатив оптимальны?" Вторая теория, часто навязываемая поведенческой теорией принятия решений, является системой утверждений о том, как люди в действительности принимают личностные и организационные решения и какие ошибки они при этом совершают. Эти и связанные с ними вопросы являются предметом рассмотрения данной работы.

Содержание и стадии процесса принятия решения

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку целей;

  • изучение проблемы на основе получаемой информации;

  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

  • выбор и формулирование оптимального решения;

  • принятие решения;

  • конкретизацию решения для его исполнителей;

Управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводятся экономический анализ ситуации на макро и микро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия рентная осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свои конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методой, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конфетных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что его невозможно переработать одному человеку. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математического методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2. Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их непоследовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники (РТПР и ПТПР);

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантой возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

  • обоснованность решения;

  • оптимальность выбора;

  • правомочность решения;

  • краткость и ясность;

  • конкретность во времени;

  • адресность к исполнителям;

  • оперативность выполнения;

Рациональная теория принятия решений

Как было отмечено выше, легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. ТПРР, которая развилась, прежде всего благодаря исследованию операций, является частью праксеологии, то есть науки о рациональном поведении отдельных людей и человеческих групп. Опираясь на некоторые постулаты рациональности, эта теория формулирует рациональные (оптимальные) методы решения отдельных типов задач.

Постулаты, касающиеся рациональности: постулат последовательности и постулат максимизации

Важнейшим и одновременно самым трудным вопросом среди тех, которыми занимается эта теория, является описание условий, которые должны быть выполнены, чтобы решения были рациональными, или формулирование постулатов, касающихся рациональности и называемых коротко постулатами рациональности или критериями рациональности. Что значит поступать рационально? Как отличить оптимальное решение от ошибочного? В некоторой степени ответ на этот вопрос дают обиходные представления. Согласно им, человек решает рационально, если он, следуя принципам логики, анализирует все варианты действии и выбирает наилучший из них, действуя хладнокровно в стрессовых ситуациях, то есть так, что на его решение не оказывают влияния ни эмоциональные процессы, ни догматически принимаемые принципы, ни предрассудки.

Теория принятия решений не может опираться на рациональность в обиходном понимании этого слова. Приведем, следуя У. Эдвардсу два постулата рациональности:

1) Постулат последовательности гласит, что для принятия рационального решения следует упорядочить совокупность альтернатив с точки зрения предпочтений ЛПР.

2) Второй постулат утверждает, что окончательным условием рационального решения является использование максимизации, то есть выбор такого действия, которое максимизирует целевую функцию того, кто решает задачу. Иными словами, человек принимает ту альтернативу, которая в определенной ситуации является для него наилучшей. Этот постулат согласуется с интуитивным пониманием рациональности.

Рациональные решения

Опираясь на постулаты рациональности, специалисты в области статистики и экономики пытаются сформулировать рациональные методы разрешения задач принятия решений, то есть алгоритмов, позволяющих' за конечное число шагов найти среди альтернатив

оптимальный вариант.

Саймон разработал также понятие "программированных" и "непрограммированных" решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все организационные решения. Программированные решения - это рутинные и повторяющиеся, принимающиеся в соответствии с установленными управленческими указаниями - как расположить продукты на полках магазина, например. Не программированные решения обычно однократные и их в определенной степени обдумывают перед тем, как принять: например, завозить новый тип продукта в магазин или нет. Это был важный вклад в изучение принятия решений.

Поиск решения складывается из нескольких этанов. Хотя в общем случая процесс решения проблемы представляет собой процесс, состоящий из 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Общими для всех решений являются следующие этапы: диагностика проблемы или задачи, требующей решения, формулировка ограничений и критериен принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и обратная связь. Рассмотрим их.

Диагностика проблемы.

Необходимым условием для решения проблемы является ее признание, так как если проблема не существует дня того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.

Следующий этап при диагностике проблемы - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - не программированные.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, С одной стороны, чем большим количеством информации владеет ЛПР, тем больше вероятность принятия верного решения. С другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому, преследуя цель получения информации очень важно увидеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, релевантная информация является основой решения.

Формулировки ограничении и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с ней можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не в силах изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед этапом выявления альтернатив определяется суть ограничений, а также критерии принятия решения, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.

Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами., которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Они выбирают альтернативу, которая позволит спять проблему,

Управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны что-либо максимизировать. Вследствие физических ограничений тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности:

"Возможности человеческого ума в формулировании и решении сложных проблем весьма малы по сравнению с размерами проблемы. Очень трудно достичь объективно рационального поведения в реальном мире ... или даже разумного приближения к такой объективной реальности".

Поскольку оптимизация выглядит для административного человека слишком трудной, Саймон предположил, что "удовлетворение" - более •реалистичная и типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возможные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарт удовлетворения. Несмотря па то, что многие количественные инструменты дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследование реального поведения при принятии решений подтвердили эту теорию.

Оценка альтернатив.

При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность. реализации решения, может помешать воплощению намеченного решения. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая также во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. ЛПР просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим способом. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции ЛПР.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, но, как правильно заметил Герберт Саймон, решая проблему, руководитель склоняется к так называемому "удовлетворяющему", а не "максимизирующему" поведению. Как уже было сказано, обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную (релевантную) информацию и альтернативы. В силу этих ограничений ЛПР, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Обратная связь

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. 170 Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с темп, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит измерение и оценка последствии решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель рассчитывал получить. Обратная связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет ЛПР скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Описанная выше теория принятия рациональных решений имеет ряд характерных черт, важнейшая из которых заключатся в том, что рациональное решение зависит от структуры задания: эта структура и, следовательно, типы параметров и переменных, участвующих в задании, однозначно определяют оптимальную реакцию (решение). Как утверждают А. Ньюэлл и Г. Саймон, эта теория в классической формулировке является теорией заданий на решение. Однако, она обходит полностью или частично, характеристику ЛПР определенной системы. При формулировании оптимального решения не принимаются во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого познания, его способность к обучению или скорость переработки информации. В значительной степени это - теория принятия решений, в которой отсутствуют те, кто эти решения принимает.

ТПРР - один из вариантов поведенческой теории типа S - R, согласно которой структура стимулов (задание) S определяет структуру реакции R (решения). Поведенческий характер описанной теории, а именно тот факт, что она не учитывает в достаточной степени психологических переменных, в большой степени ограничивает ее практическую ценность и приводит к тому, что многие из предлагаемых ею рациональных решений вызывают принципиальные возражения.

Установка только на рациональный выбор без учета психологических переменных и характера ЛПР иногда может иметь сомнительную ценность. Несмотря на эти оговорки, следует отметить, что создатели ТПРР разработали немало таких принципов поведения, которые имеют значительную практическую ценность, и оказали влияние на дальнейшее развитие психологических исследований. Вез знания этой теории сегодня невозможно проводить каких бы то ни было серьезных эмпирических исследований, целью которых является познание процесса принятия решения.

Психологическая теория принятия решений

Принципиальное влияние на развитие психологических исследований процессов принятия решений оказала теория рациональных решений. Общая схема принятия решений содержит дескриптивную (описывающую процесс решения) и нормативную (задающую пути его реализации) составляющие.

Задачей теории принятия рациональных решений, использующей "замкнутые" формализованные модели принятия решений, является получение ответа на вопрос: Как рационально принимать решения? Однако в отличие от ТПРР, в которой ставятся нормативные цели, психологи пытались ответить на следующие дескриптивные (описательные) вопросы: как фактически люди осуществляют выбор? Как в действительности они разрешают задают, требующие принятия решений? Удовлетворяет ли их поведение элементарным постулатам методологической рациональности? В течение многолетних эмпирических исследований психологи собрали обширную информацию о человеческом поведении, которая легла в основу создания психологической теории принятия решений. Цель ПТПР - описать, как люди фактически действуют, приходя к тем или иным личностным или организационным решениям.

Психологическая теория решений - это система мотивированных утверждений о том, как люди разрешают задачи, требующие принятия решений. Она стремится выявить и предсказать характер процессов принятия решений. Рассмотрим последовательно три важные стороны этой теории: предмет теории, систему ее суждений и методы их обоснования.

Предмет теории.

Предметом исследования ПТРП является поведение человека в процессе принятия решений в условиях замкнутых (структурированных) и открытых (неструктурированных) задач. В первом случае множество альтернативных решений является данным и состоит, по крайней мере из двух элементов; путем рассуждения человек, принимающий решение, выбирает одну из возможностей в соответствии с планируемыми целями. В случае открытых задач ему приходиться самостоятельно порождать множество возможных действий и предусматривать последствия каждою из них. ПТРП является системой утверждений о действительном поведении человека в процессе выбора решения. В отличие от ТПРР, которая является нормативной, ПТПР носит дескриптивный характер. В системе утверждений этой теории можно выделить несколько подсистем, которые описывают действия человека в различных ситуациях принятия решений, например, при решении задач, содержащих риск (вероятностных задач), не содержащих риск (детерминированных задач), или же конфликтных задач (стратегические игры). В свою очередь каждая такая подсистема содержит утверждения о различных этапах процесса принятия решения, таких, как создание представления о проблеме, оценка полезности и вероятности возможных исходов, выбор альтернатив или поиск новой информации.

Как указано выше, предметом ПТПР является деятельность ЛПР в процессе выполнения определенных заданий.

Анализ задач, требующих решения, является важным видом исследовательской деятельности, так как их структура в большой степени обусловливает поведение человека. Задачи, требующие решения, разнородны. К ним принадлежат и сравнительно простые ситуации, и достаточно сложные. Но при решении этих задач можно выделить общие черты. В каждой корректно описанной задаче дана совокупность альтернатив, и лицо, ее решающее, производит выбор одной из них. Каждая альтернатива или вариант решения приводит к одному из возможных исходов или последствий поведения. Эти исходы имеют некоторую ценность для субъекта. Далее, в задаче описаны условия (состояние дел), которые определяют, какой исход дает ЛПР выбор данной альтернативы. Следует отметить, что психологи все чище исследуют и поведение людей и неструктурированных ситуациях, в которых большая часть информации плохо описана или плохо поддается измерению. Такие задачи возникают в сферах образования, политики, в яичной жизни, в управлении. Благодаря этому область 1ТГПР шире, чем область ТПРР, которая занимается почти исключительно формализованными заданиями.

Психолог, в отличие от специалистов в области статистики и • экономики, должен также раскрывать некоторые черты личности, которые играют важную роль в процессе принятия решений. Кроме известных различий между людьми, принимающими решения, мы имеем дело с некоторыми постоянными, то есть постоянно выступающими чертами характера того, кто решает. Одной из самых важных черт такого рода является то, что действия ЛПР всегда направлены на достижение определенных целей. Решая задачи, оно стремится к осуществлению некоторого желательного положения дел. Кроме того, ЛПР обладает некоторыми важными познавательными качествами, такими, как кратковременная и долговременная память или достаточно определенная скорость переработки информации. Эти неизменные черты того, кто принимает решение, играют основную роль при разрешении задач, требующих решения. Таким образом, психолог, пытающийся предвидеть и объяснить деятельность по принятию решения, должен исследовать как структуру задач по принятию решения, так и структуру свойств человека, разрешающего эти задачи.

Положения теории.

ПТПР - это система общих утверждений о разрешении задач по принятию решения. Эти утверждения принадлежат к типу логических предложений, описывающих соотношения между независимыми переменными, такими, как вид задачи или свойства личности принимающего решение, и зависимыми переменными, то есть его поведением в ситуации, допускающей выбор.

В ПТПР можно выделить несколько классов утверждении. Приведем наиболее важные из них.

1. Первый класс утверждений касается того, как у людей возникает представление о задаче по принятию решений - представление, которое является ее субъективным образом. Так, например, психологи обнаружили, что очень часто решающий добивается упрощения объективно стоящей задачи, забывая или игнорируя некоторые альтернативы или их последствия.

2. Другой класс утверждений описывает процесс оценки субъективной ценности исходов, называемой полезностью. Это, скорее всего, самый важный класс утверждений, поскольку полезность исходов (последствий) альтернатив в значительной степени определяет решение человека.

3. К третьему классу принадлежат утверждения, касающиеся субъективной вероятности обстоятельств, определяющих исходы (последствия) принятого решения. Так, например, психологи обнаружили, что люди переоценивают вероятности малоправдоподобных и одновременно недооценивают вероятности очень правдоподобных событий.

4. В описываемой теории важна роль некоторых утверждений о стратегиях выбора поведения. Последние описывают – то, как ЛИР интегрируют информацию о полезности исходов и их вероятности, и то, какие правила выбора альтернатив они при этом используют. Психологи обнаружили, что в простых задачах, связанных с риском, ЛПР часто выбирает алгоритмические стратегии, максимизирующие субъективно ожидаемую полезность, то есть определенную комбинацию субъективной вероятности исходов и их полезности.

5. Наконец, пятый класс утверждений описывает факторы, которые управляют процессами решения. К их числу принадлежат влияние окружающей среды, организация личности того, кто принимает решение, и влияние социальной группы. Например, чем сильнее у субъекта агрессивные установки и потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает; решения, принимаемые коллегиально, более рискованны, чем индивидуальные решения, и т. д.

Методы обоснования утверждении.

Познавательное и практическое значение этой теории в большой мере зависит от методов формулирования ее утверждений и их обоснования. Психологи в последние годы разработали много солидных методов и методик исследования, позволяющих находить подходящие формулировки для хорошо обоснованных научных утверждений.

В психологических исследованиях процессов принятия решений на передний план выступают три тесно связанных друг с другом метода. Первый метод - лабораторный эксперимент - позволяет строго контролировать независимые и правильно измерять зависимые переменные. Насколько в некоторых науках, например, в экономике, эксперимент рассматривается в качестве вспомогательного метода, настолько в психологии он является, несомненно, доминирующим. Путь к познанию поведения человека проходит через лабораторию.

Второй метод, которым чаще всего пользуются в исследованиях процессов принятия решений, - это формализация. Последняя состоит в том, что на первом этапе исследователь строит аксиоматическую систему, то есть создает совокупность аксиом, касающихся какого-либо объекта, например, риска или предпочтения времени. На втором этапе выводятся (с помощью формальных рассуждений) новые утверждения, валяющиеся следствиями принятых аксиом. Третьим этапом является лабораторная эмпирическая проверка справедливости этих утверждений, которые надлежит трактовать как исследовательские гипотезы. Если эти гипотезы оказываются справедливыми, то можно утверждать, что формальная модель описывает реальное поведение человека.

Наконец, третий метод основан на моделировании деятельности по принятию решении. Исследователь пишет программу для ЭВМ. Эта программа позволяет ЭВМ решать определенный класс задач, например, предвидеть бинарные исходы. Затем поведение машинной программы сопоставляется с поведением человека в аналогичной ситуации. Если их поведение логично, то эту программу, моделирующую человеческую деятельность, можно признать психологической теорией.

Значение ПТПР и ее место в системе знаний.

Чтобы ответить на вопрос о месте ПТПР в системе знаний, следует сначала обсудить проблему общности научных теорий. Как известно, общность теории можно измерять диапазоном явлений, составляющих ее предмет. Согласно Т. Томашевскому, психология есть наука, которая исследует деятельность людей в процессе решения разнообразных задач, относящихся к познанию, принятию решений и их исполнению.

Анализ многих утверждений, сформулированных психологами, показывает, что люди в своем поведении достаточно часто, по-видимому, не учитывают постулатов методологической рациональности решений и в связи с этим во многих задачах выбирают не наилучшие решения. Не анализируя пока причин таких отклонений от оптимума, следует отметить, что их наличие является самым лучшим доводом в пользу необходимости ПТПР и ее способности формулировать нетривиальные утверждения о поведение человека. Если бы люди поступали исключительно в соответствии с принципами рационального выбора, если бы их предпочтения были всегда транзитивными, если бы они никогда не принимали ошибочных решений, то исследования психологии, посвященные принятию решений, не имели бы смысла. Однако, этого не происходит, и потому ПТПР, являясь самостоятельной системой утверждений, является дополнительной к ТПРР.

Функции психологической теории принятия решений.

ПТПР выполняет 3 основные функции:

функция представления. Многие положения этой теории позволяют с большой вероятностью предсказывать, каким образом будут себя вести люди, принимающие решения в данной ситуации.

функция объяснения. Некоторые утверждения ПТПР позволяют объяснить человеческий механизм выбора действия.

ПТПР обладает известной практической ценностью.

Функция предвидения.

Важная функция научной теории - предвидение поведения человека. Теория принятия решений позволяет с большой вероятностью предвидеть структуру и направленность деятельности, приводящей к выбору и реализации решений.

Несомненно, что с теории принятия решений имеется много утверждений, которые позволяют с большой вероятностью предвидеть поведение людей в процессе разрешения задач, требующих приятия решения. Эти утверждения, однако, сформулированы на основе лабораторных исследований, в которых для решения, как правило, предлагаются несложные задачи. В этой связи возникает вопрос: в какой мере они позволяют предвидеть поведение людей в таких сложных институциональных системах, как промышленность, культура или политика?

Объяснительная функция.

Все больше психологов обращают внимание на то, что целью психологии является не только предсказание поведения людей, но также - и даже прежде всего - его объяснение, то есть познание психических процессов, обусловливающих поведение.

Современная теория принятия решений содержит немного утверждений, описывающих и объясняющих механизмы деятельности по принятию решении и указывающих при этом. какую систему правил переработки информации использует человек во время разрешения задач, требующих принятия решений. Объяснение есть важнейшая функция психологической теории принятия решении.

Практическая функция.

Можно ли использовать психологическую теорию принятия решений для усовершенствования процесса принятия личностных и институциональных решений? Является ли она инструментом, обеспечивающим, например, оптимизацию административных решений? Ответ, на зги вопросы непрост. Прежде всего психологическая теория принятия решении не может дать однозначных и простых предписании. ПТПР может быть очень полезна в процессе руководства и управления предприятием, в системе образования и т. д. Для иллюстрации этого тезиса выясним роль психологических утверждений в процессе создания решающих систем "человек - машина". Известно, что вычислительные системы все чаще включаются в сложные процедуры принятия решений. В этой связи возникает вопрос, как разделить функции между человеком и машиной. Ответ на него может дать психологическая теория. Проведенные исследования покрывают, что одни операции по принятию решений, люди выполняют более рационально, чем другие. Они, например, выносят достаточно точные суждения о ценности информации, но в то же время ввиду ограниченных возможностей их памяти часто совершают ошибки в процессе интеграции информации, происходящей из различных источников. Такого рода выводы могут быть полезны при создании эффективных систем "человек - машина". Было бы преувеличением сказать, что ПТПР может революционизировать процессы решения, устранить их ошибки. Впрочем, и по отношению к ПТПР, созданной праксеологами, экономистами и специалистами в области статистики, такие ожидания также не обоснованны. Тем не менее умелое использование психологических утверждений может в большой степени облегчить руководство реальными процессами принятия решений.

Психологическая теория принятия решений получила реальное применение в нескольких жизненных сферах. Перечислим те, где ее роль особенно важна.

1. Благодаря психологическим исследованиям положено начало конструированию так называемых диагностических и прогностических систем, с помощью которых можно определять вероятность событий.

2. Психологи используют аппарат теории решений, касающихся людей. Как известно, решения такого рода, то есть подбор сотрудников, приглашение и увольнение с работы, относятся к числу самых трудных. Таким образом, психологические знания облегчают осуществление лозунга "соответствующий человек на соответствующем месте в соответствующих условиях в соответствующее время".

3. Имеются попытки использования теории принятия решений в научных исследованиях. Результаты этой теории помогают лучше планировать и проводить эксперименты и оптимизировать организацию исследовательского процесса.

4. Знания о поведении человека проект принятии решений применимы в обучении людей, призванных принимать решения; таким образом, они имеют несомненные дидактические достоинства.

20 пек: - пек информации. В науку о психике, поведении и обучении человека вторгается поток новых понятий, методов и концепций, связанных с применением математических методов и идейно теоретическим и техническим арсеналом кибернетики. Представления о "процессе управления", "информационной системе", "хранении, запоминании и переработке информации", "кодировании", "обратной связи" и т. п. все более широко используются в теоретических работах по психологии. Но и кибернетика восприняла от наук о человеке, в частности от психологии, целую гамму идей и представлений: о "памяти (ЭВМ)", "обучении (системы управления)", "внутренние модели внешнего мира (кибернетические системы)" и т. д.

Этот двусторонний процесс, происходивший на основе разработки и использования соответствующих математических методов, процедур алгоритмизации, формализации и моделирования в применении к психологической сфере и тесно связанный с прогрессом в области вычислительных систем и их математического обеспечения, привел к глубокому взаимопроникновению психологии и современных "точных" теорий науки об управлении и информации.

Областью, в которой в сильнейшей мере проявляется тенденция к синтезу психологического (гносеологического) и идущего от "точных" наук подходов, стала теория принятия решений, рассмотренная в данной работе.

Во все времена в актах принятия решений сталкивались интересы и стремления людей и социальных групп; во всех задачах по принятию решений имели значение объем и точность информированности JIIIP о наличной ситуации.

Человечество накопило немалый опыт, свидетельствующий о том, что недостаточное знание проблемы приводит к неточным решениям,

ошибочным прогнозам; о том, что принятие решении - сложный диалектический процесс. Однако, лишь недавно, когда ЛПР приходится иметь дело с постоянно возрастающим объемом информации, проблема рациональных - разумных, основательных, эффективных, оптимальных в каком-либо смысле - решении приобрела животрепещущий, неотложный характер. Немалую роль при этом сыграло возрастающее значение решений, принимаемых в процессе управления организациями. Ситуация, однако, осложняется тем, что обеспечение рациональности принятия решения требует переработки таких массивов информации, которые превышают возможности решающей системы.

Итак, проблема "механизмов" принятия решений - причем решений рациональных - ныне стоит, как никогда остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже явно недостаточно для правильного определения альтернативных решений во многих областях жизни; просто "административная хватка" и чутье не гарантируют верных решений -нужны специальные знания, и не только в той области, к которой относится принимаемое решение, но и в психологии, социологии, математике, логике. Кроме того, эти знания не должны быть знаниями "вообще" - они должны быть тесно "привязаны" к проблеме выбора решения.

ПОМНИТЕ!

ГЛАВНОЕ ЗВЕНО РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН:
ВЛАДЕТЬ ТЕХНИКОЙ ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ;
КОНКРЕТИЗИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ/СТАВИТЬ ЗАДАЧИ/;
УЧИТЫВАТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое “управленческое решение”?
2. Сколько стадий включает в себя процесс управленческого решения?
3. Каковы основные методы принятия решений?
4. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
5. Почему одна из теорий принятия решений называется “рациональной”?
6. Каковы основные этапы принятия рационального решения?
7. В чем состоит суть психологической теории принятия ршений?

3. "Функции управления".

Цель изучения раздела:
Формирование у слушателей понимания сущности и технологии осуществления основных управленческих функций:

  • планирования;

  • организации работы;

  • руководства и мотивации;

  • контроля и оценки;

Формирование у слушателей базовых навыков осуществления основных управленческих функций на основе знания методов и технологий их осуществления.

При изучении теоретической части раздела необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
1. Необходимость планирования в современной деловой организации;
2. Сущность функции организации работы как управление созданием и развитием эффективных "команд";
3. Роль лидерства в осуществлении функции руководства;
4. Значение промежуточного контроля для повышения эффективности работы организации.


 Тема 9. Навыки менеджеров в области организации работы

Ввведение

Любая фирма, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должна заниматься планированием. Для начала можно рассмотреть, что же такое планирование вообще, какие элементы планирования, этапы и виды.

Планирование - это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Если долгосрочный план в основном является деятельностью наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование - необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Общую картину планирования можно рассмотреть на схеме:



Схема: Общая картина планирования.


Механизм планирования

Элементы планирования

Основными элементами планирования являются следующие:

Прогнозирование.

Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и регионов. В этом элементе формируются общие показатели развития фирмы в целом и отдельных подразделений.

Постановка задач.

Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

Корректировка плана.

На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана. Производится увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

Составление бюджетов.

Это основа распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов.

Конкретизация плана.

Завершающий этап - это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента практически уже начинается реализация плана.

При разработке планов надо исходить из двух основных предпосылок:

  • какие задачи стоят перед предприятием т.е. чего Вы хотите достичь

  • какова стратегия предприятия.

Этапы планирования

Процесс планирования включает три этапа. Первый из них это -анализ стратегических проблем. На этом этапе надо проанализировать тот рынок, на котором фирма будет работать. Второй это -прогноз будущих условий деятельности и определение задач. Для того чтобы поставить какие-то цели. необходимо взвесить внутренние возможности предприятия. Можно для этого составить каталог сильных и слабых сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения рыночной среды. С помощью такого каталога можно увидеть, какие цели просто недостижимы. Третий этап - это выбор оптимального варианта развития. На этом этапе определяются все материальные и организационные средства развития предприятия. Особое внимание надо обратить на анализ трех важнейших показателей: место предприятия на рынке; принадлежность предприятия к хозяйственному сектору и отрасли; ассортиментную структуру. Этот этап является самым сложным поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.

Второй и третий этапы требуют привлечения дополнительных специалистов в случае недостаточной компетенции руководства в вопросах управления и планирования производства.

Виды планирования

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими целями, которые преследуются в планировании предприятия, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование, включающее среднесрочное и краткосрочное, широко применяется в мировой практике. Например ,в Японии 70-80% крупных корпораций используют долгосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит скорее описательный характер и определяет общую стратегию фирмы, так как трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством фирмы и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Среднесрочное планирование.

Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются обычно на двухлетний срок или трехлетние периоды. Привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом распределения ресурсов.

Краткосрочное планирование.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Приведенные виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать параллельно.

(Пример: В компании "Тойота Мотор Корпорейшн" планирование производства продукта осуществляется на три года, полгода, три месяца. Необходимость такого детального планирования объясняется тесными связями с фирмами поставщиками. Собственные запасы сведены до минимума, а комплектующие изделия поставляются в назначенные сроки, в определенном количестве в результате разработаннойсистемы производственного планирования. Производственное планирование детализировано, а все подсистемы тесно взаимосвязаны.)

На мой взгляд такой комплекс планирования очень необходим предприятию. Учитывая масштабы данной фирмы и связи с поставщиками это предприятие вряд ли могло обойтись без планирования вообще.

На этом можно завершить вводную часть в планирование и рассмотреть детально один из разделов внутрифирменного планирования -стратегическое планирование.

Стратегическое планирование

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Динамический процесс стратегического планирования является тем "островком" на котором лежат все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.В основу при разработке стратегического плана кладется:

  • анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

  • соответствующих тенденций;

  • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

  • выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

  • анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов;

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных областях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.



Схема: Схема стратегического планирования


Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Для примера в японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизовано и "сверху вниз".

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

На мой взгляд многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического. (Хотя в данный момент, когда Россия переживает экономический развал долгосрочное или стратегическое планирование осуществлять в полном объеме вряд ли возможно вообще).

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое поведение.

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компаний с окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.

Внутренняя координация.

Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий.

Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Прежде чем приступить к рассмотрению различных элементов процесса стратегического планирования, нужно рассмотреть модель этого процесса.



Схема: Процесс стратегического планирования


На схеме намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии должны быть понятны и приняты высшим руководством. Прежде всего стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель может себе позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогая продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Цели организации

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Раньше уже отмечалось, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководителине знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и .основных технологий. Или, другими словами говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует

внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Для примера можно привести миссию компанию "Сан Бэнкс", которая заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическом стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудником компании.

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например:

1. Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год.

2. Увеличить продвижение по службе на 15% в год.

3. Снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Ориентация целей во времени.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзами и т.д.

Достижение цели.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установленные цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Взаимно - поддерживающие цели.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность . сделать цели взаимно-поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.



Схема: Факторы внешней среды


Экономические факторы

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы

Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Международные факторы

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке.Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

Факторы конкуренции

Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. анализ будущих целей конкурента

2. оценка текущей стратегии конкурента

3. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании

4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. •С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг

При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7. Прибыли.

Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функций маркетинга.

Финансы/Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может -открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшейвероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ корпорации

Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культ/рой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

Изучение стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой поддерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну/того в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация.

Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего.

Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация.

При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объеденение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллет", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.

Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом.

Для примера стратегического планирования можно привести- стратегическое планирование на фирме "Сирс"

В конце 70-х годов корпорация " Сирс, Робак энд Компани" утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали "кризисом имиджа марки фирмы". Розничная. торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где "Сирс" занимала традиционно сильные позиции. "Сирс" медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами краткосрочного пользования. Попытки снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижения прибыли. Чтобы избежать кризиса руководство решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в этом направлении, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как "Сирс" может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы "Сирс" стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в которой имя и репутация "Сирс" стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальною уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно зти систематические усилия привели к решению фирмы "Сирс" сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей. На мой взгляд из этого примера очень хорошо видно, как фирма изменила свою миссию, как хорошо был проведен анализ сильных и слабых сторон, была выбрана своя стратегическая альтернатива.

Планирование реализации стратегии

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Можно считать, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На схеме представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, представленного ранее.



Схема: Процесс стратегического планирования


Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания.Выраженные формальным образом, эти указания носят названия "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии.

Правило точно определяет, что . должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,также представленных количественно.

Количественное определение ресурсов и целей

Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях этопостоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели. 'Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный аспект планирования в организации. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Этапы составления бюджета

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что. сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Процесс управления по целям состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.



Схема: Этапы процесса управления


Выработка целей

Первый этап - выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Планирование действий

Вторым этапом МВО является планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения цели.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

  1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

  2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

  3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

  4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

  5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

  6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению



Схема: Процесс реализации стратегии


В завершение хотелось бы подвести итоги и сделать небольшое резюме всего о чем говорилось.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выборы целей для организации и решение о том, что следует сделать дня их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для приня1ия решения и основные этапы процесса планирования. Самым решающим плановым решением является выбор целей дня организации. Первостепенной целью является осуществление миссии. Анализ внешней среды представляет собой процесс с помощью которого оцениваются изменения во внешней среде. Руководство должно определять сильные и слабые стороны организации. Стратегию необходимо реализовывать.

ПОМНИТЕ!

НАВЫКИ В СФЕРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАВЫКИ В ОБЛАСТИ:
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ;
РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ;
КОРРЕКТИРОВКИ ПЛАНОВ;
СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ;
СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ;

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные элементы механизма планирования?
2. Какие этапы включает в себя процесс планирования?
3. Какие виды планирования применяются в вашей организации?
4. В чем заключаются сущность и функции стратегического планирования?
5. Назовите основные характеристики целей?
6. Как осуществляется оценка и анализ внешней среды?
7. Как осуществляется управленческое обследование сильных и слабых сторон организации?
8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для Вашей организации?
9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 10. Навыки менеджеров в области руководства и лидерства

Введение

Менеджеру, что бы осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой, подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидер-существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая либо человеческая общность в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и формальные ,и неформальные лидеры. Первые ползают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

Один из нас.

Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу-жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.

Лучший из нас.

имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

Воплощение добродетелей.

Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

Оправдание наших ожиданий.

Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:

  • честность, полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос "Пошел бы ты с этим человеком в разведку?" должен быть положительным;

  • интеллект, быстрота, гибкость и прогностичность ума: устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность;

  • способность, умение вчувствоваться в поведение собеседника, понимать людей, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;

  • устойчивость адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;

  • уверенность, стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах;

  • скромность в быту;

  • эрудированность, широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельность индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практическое упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания. Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.

Шкала самооценки.

Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества Цифра 1 низшую. Сделайте свой выбор.

Процедуры:

1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией и Вы получите график самооценки.

2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Вы получите график "взгляда со стороны".

3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя выводы. Продумайте программу самовоспитания.

4. Если кандидат оценивается на должность руководителя, то примите во внимание следующее:

общий бал оценки от 189 до 21

средний показатель от 126 до 84

низший балл от 42 до 21.

Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.

Примечание:

1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.

2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-8 экспертов.


N

Качество

Сильно  Слабо

1

Соблюдение норм морали 987654321

2

Быстрота и гибкость ума 987654321

3

Умение понимать других 987654321

4

Рассудительность 987654321

5

Стремление брать ответственность 987654321

6

Отсутствие устремления к роскоши 987654321

7

Широта и глубина познаний 987654321

8

Верность слову 987654321

9

Умение владеть речью 987654321

10

Уважение человека 987654321

11

Сдержанность 987654321

12

Адекватность самооценки 987654321

13

Рационализм: в обращении с вещами 987654321

14

Гуманизм 987654321

15

Благородство 987654321

16

Любознательность 987654321

17

Стремление помочь людям 987654321

18

Постоянство поведения 987654321

19

Упорство в достижении целей 987654321

20

Склонность к самообслуживанию 987654321

21

Культура поведения 987654321

Макиавелли и менеджмент

Идеи итальянского философа эпохи Возрождения Николо Макиавелли (1469 1527) используются рядом зарубежных специалистов по менеджменту в своей практике. Некоторые из них считают эти идеи вполне даже своевременными. Вот одна из идей Макиавелли, изложенная им в книге Государь;

"Государь, утверждает философ, не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие, его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется. Следует понимать, что государь не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия.

Лидерство в действии

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно проявляется и действует свои лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?

Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

  • учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

  • учет предписанных группе целей производства;

  • создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера);

Менеджер, становясь лидером, осуществляет . управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

а) организация и коррекция деятельности работников:

  • постановка ясных целей;

  • координация усилии;

  • очерчивание результатов;

  • выполнение роли ведущего;

б) мотивирование деятельности подчиненных:

  • воодушевление целенаправленного поведения;

  • удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

  • вселение уверенности;

  • увлечение людей своим примером;

  • создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);

в) обеспечение представительства группы:

  • представление интересов группы за ее пределами;

  • поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;

  • определение перспективы развития группы;

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения. Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения.

Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.

2. Власть влияния.

Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции.

Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации.

Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения.

Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью - бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета.

Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать).

Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.


Степень зрелости рабочей группы Высокая Средний показатель Низкая

IV III 11 1
Каналы власти Компетенция Авторитет Награда Принуждение

Власть информации Власть должностного положения Власть влияния

Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.


Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы. Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.

Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения (выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности. Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по отношению к 10 - 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.

На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.

На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.

Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой функцией демократии.

Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина. Вот некоторые на этот счет методические замечания.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.

Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми


N

Действия

Часто  Редко

1 Указываете людям, что надо делать 54321
2 Выслушиваете мнения других людей 54321
3 Даете возможность другим участвовать в принятии решений 54321
4 Даете возможность другим действовать самостоятельно 54321
5 Настойчиво объясняете как и что надо делать 54321
6 Обучаете людей умению работать 54321
7 Советуетесь с другими 54321
8 Не мешаете другим работать 54321
9 Указываете, когда надо работать 54321
10 Учитываете успехи других 54321
11 Поддерживаете инициативу 54321
12 Не вмешиваетесь в процесс определения целей деятельности другими 54321
13 Показываете как надо работать 54321
14 Иногда даете возможность другим принимать участие в обдумывании проблемы 54321
15 Внимательно выслушиваете собеседников 54321
16 Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому 54321
17 Мнения других не разделяете 54321
18 Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий 54321
19 Стараетесь улаживать разногласия 54321
20 Считаете, что каждый должен применять свой талант как может 54321

Обработка результатов:


А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность к директивному стилю.

Б. Действия 3,7,11,15,19 - свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.

Б. Действия 4,8,12,16,20 - являются индикаторами невмешательства в действия других людей.

Г. Действия 2,6,10,14,18 - дают основание судить о приверженности к деловому стилю.


Оценка.


В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20 и более баллов свидетельствует о том, что испытуемый - приверженец стиля А, Б, В или Г. Если в какой то группе набрано 12 ~ 14 баллов то это означает, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.

Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в групповой деятельности.

ПОМНИТЕ!

РУКОВОДСТВО - ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.
МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ ЛЮДЬМИ, ОСНОВЫВАЯ РУКОВОДСТВО НЕ СТОЛЬКО НА ВЛАСТИ ПРИНУЖДЕНИЯ, СКОЛЬКО НА ВЛАСТИ, ОСНОВАННОЙ НА ЕГО ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ, АВТОРИТЕТЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ.
МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ НЕ ПОДЧИНЕННЫМИ, А ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ, РАЗДЕЛЯЮЩИМИ ЕГО ЦЕННОСТИ, ВЗГЛЯДЫ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ.

Поведенческий подход к лидерству

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследованная ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт-это: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, опыт, здравый смысл, инициативность, навык, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремление к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью. Однако отмечалось, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод .что не существует набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то оптимальный стиль руководства. Позднее ученые делают вывод что "оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает что личные качества и поведение не имеют значение для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости о характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по разному в различных ситуациях.

Важный вклад поведенческой подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать На них влияние и побрить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота о человеческих отношениях или прежде всего, о выполнении задачи-все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, долей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность. обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором он оперирует. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".

Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Болыпе всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей необходимо использовать принуждение.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y".

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2 . Ели люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение являемся функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы долям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает. что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобиться помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации выдавать им адекватную информацию и показывать как искать и: оценивать альтернативные решения.

Руководство сосредоточение на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и “У” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”).

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ.

Также известный как руководитель, ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по. техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой этого руководителя являются люди .Он или она сосредотачивают внимание на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокой уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Двухмерная трактовка стилей руководства

Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине" .Приведу несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.


Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.


Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными.
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению.
Планирует и составляет графики работ.
Разрабатывает подходы к выполнению работ.
Передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным.

Участвует в двустороннем общении.
опускает участие подчиненных в принятии решения.
Общается в одобрительной и не угрожающей манере.
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой


Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.


Низкая степень структурирования

Высокая степень внимания к подчиненным

Высокая степень структурирования

Высокая степень внимания к подчиненным

Низкая степень внимания к подчиненным

Низкая степень внимания к подчиненным

Высокая степень внимания к подчиненным

Низкая степень внимания к подчиненным

Вопросы для самоконтроля:
1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?
2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки
3. Какие разновидности власти вы знаете?
4. Что такое лидерский потенциал?
5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?
6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?
7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?
8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей организации?
9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы

Введение

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы 1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе "командной и взаимному доверию". Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним слова Хенди (Handy, 1976) "Группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться , а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять".

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Команда - основа организации

Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:

  • она состоит из двух или белее человек;

  • члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

  • команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

  • для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами;

  • команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

  • команда периодически оценивает свою эффективность;

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?

Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу, нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому коллективному решению.


Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду, сгруппированы в следующей таблице:


Предпочтительнее работа в одиночку или группах:

Предпочтительнее работа в командах:

 Для решения простых задач или головоломок.

 Когда достаточно кооперация:

 Когда свобода мнений ограничена.

 Когда задача решается срочно.

 Когда достаточно узок диапазон компетентности.

 При наличии неустранимого конфликта интересов участников.

 Когда организация предпочитает работу с частными люфами.

 Когда необходим новаторский результат.

 Для решения сложных задач или "проблем".

 Когда для решения необходим консенсус.

 Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения.

 Когда необходима высокая самоотдача.

 Когда требуется широкий диапазон компетентности.

 При возможности реализации целей членов команды.

 Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии.

 Когда необходим разносторонний подход.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?



Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.


В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние факторы показаны на рис.2.



Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды

.

Эффективность команды

Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы. команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе Вашей команды.



Рис.3. Четыре лица команды.


Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

  • с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих уровней (Л 1 );

  • с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне организации (Л 2);

  • Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и касаются:

  • эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);

  • поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);

Команды руководителей высшего звена.

Уровни, необходимые для работы команд руководителей:

  • хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и стиля руководства друг друга;

  • способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;

  • большая степень взаимного доверия;

  • терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не переходя "на личности";

  • высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;

  • способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.

Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки. Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и "фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые условия:

1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией '("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для неудачников, даже интеллигентных.

2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при продаже ее идей.

3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать их доступными всем.

4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это случилось ("make it happen).

5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").

В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:

  • исполнитель;

  • координатор;

  • формирователь;

  • генератор идей;

  • исследователь ресурсов;

  • человек команды; завершающий работу.

Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.

Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим проекте, а также важности и срочности задачи.

Основные поведенческие типы.

Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды? Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные взаимоотношения.


Таблица 2. Некоторые основные типы поведения.


1. Выдвижение предложений и инициатив

Предложение идей и способов действия которые относятся к выполняемой задаче.
2. Построение и подитоживание Развитие идей, выдвинутых другими.
3. "Управление воротами" "Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в дискуссию; "закрытие; ворот" - стремление к сдерживанию или прекращению общения других.
4. Диагностика Анализ недостатков или причин в соответствующей ситуации.
5. Поощрение Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчивости к другим на словах и иными действиями.
6. Отдача и поиск Предоставление и поиск нужной инф.
7. Разрешение конфликтов Готовность признать конфликт и разобраться в нем.
8. Оценивание Оценивание достоинств предложений и их результативности.
9. Высказывание мнений Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого.
10. Обращение к чувствам Признание и понимание чувств людей.
11. Удовлетворение физических потребностей Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе.
12. Принятие решений Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действия.

1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи.

3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения.


Стили руководства.

Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие". Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию. В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.

Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от "инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений.

При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие факторы:

  • какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью;

  • какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;

  • каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;

  • насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль руководства.

Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации творчества команды могут быть:

а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их необходимость;

б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии.

Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности.

Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново' формирует роль менеджера.

Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление командами, составленными из людей различных специальностей для достижения уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться. Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений. Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество заданий.

Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за специфических ограничений, присущих данной команде.

Динамика команды

Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления":

1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;

2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям;

3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;

4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;

5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;

6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;

7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;

8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решении.

Факторы, способствующие групповому мышлению

Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:

  • чрезмерно спаяны;

  • изолированы от цели или от внешнего влияния;

  • управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;

  • имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;

  • работают в сложной или опасной обстановке.

Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.

Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями. Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов, анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для решения проблем команды, должен контролировать неформальную коммуникационную сеть.

Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза, лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют. Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.

Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели, их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы. Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.

Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона. Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5 собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды на различных стадиях ее развития.

Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы, возникающие в переходный период развития команды являются простым отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие контроль и взвешенность при использовании власти.

Таблица 5. Изменение командных норм.


Иерархическая форма работы

Переходная стадия

Коллективная форма работы

Коммуникации

Официальные связи дифференцированы в соответствии со статусом и положением относительно ранжированных уровней ответственности.

Неприятие иерархических каналов связи. "Я один из работников. Вы можете обращаться ко мне". Четкое распределение ролей по горизонтали, т.е. "Этим у нам занимается X"

Пространство

Пространство распределено в соответствии с рангом. Например, управляющие имеют отдельные кабинеты. Старшие служащие имеют право входить без предупреждение в рабочие комнаты младшего состава.

Открытый демонтаж барьеров. "Мы все поделим между собой." Подозрения, что персональное пространство может быть отнято. Тенденция к шуму, неразберихе и переполнению. Неофициально восстанавливается размежевание с помощью перехода к работе на дому. Пересмотр отношения к пространству как к общ. ресурсу. Соглашение о тихих комнатах и определенных местах для пользователей. Различные виды работ имеют предохраняющую ограду.

Власть

Менеджеры должны управлять Работники тогда довольствуются ролью жертвы и могут постоянно обвинять начальство. Власть, осуществляемая младшими членами, отрицается и может принять форму слухов, сплетен, конторского политиканства.

Нереальные ожидания гармонии. Мнение, что всякое напоминание о дисциплине коллегам противоречат духу коллективной работы. Отрицание, того, что власть есть, позволяет сотрудн. избегать возможности ее неформального использования. Признание как власти коллектива, так и индивидуальн. власти, осуществляемой открыто. Нов. процедуры обеспечивают контроль и противовесы. Критика и поддержка принимаются как неразрывно связанные.

Обучение

Совместное обучение воспринимается как административная функция. Личный состав отдает предпочтение своему профессиональному развитию.

Миф, что каждый может сделать все. Отрицается разница в компетентности и способностях. Разумными признаются индивид. И коллективные формы обучения. Люди учатся друг у друга. Ценится практическое знание.

Решение

Решения являются прерогативой положения. Формальный процесс идет сверху вниз; консультация рассматривается как привилегия.

Тенденция решать все проблемы сообща. Увеличивается время на проведение собраний. Посторонние жалуются на "говорильню". Передача широких прав на принятие решения группе при участии руководства в рассмотрении работы группы.

Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании. В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание команды к условиям их труда и зарплаты.

Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью. Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять "более нормальных" работников, которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования команды.

На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность среди членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами.



Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и Каттенбаха и Смета, 1993).


Поведение лидера на разных стадиях.

1. Формирование.

Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2. Бурление.

Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более сплоченной.

3. Нормирование.

На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупиться позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами.

4. Функционирование.

На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Перемена или расставание.

Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они отличают рабочую группу, которую определяют как "коллектив людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей", от настоящей команды, определяемой как "небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность". Между ними располагается "псевдокоманда", названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. "Потенциальная команда" соответствует примерно команде в переходной стадии от фазы "бурление" и фазе "функционирование".

Внешняя среда команды

Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или "последовательной" зависимости.

Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться - беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. "На чьей Вы стороне?" или "Где же Ваша лояльность?" - такого рода вопросы часто могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами.

Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и поощрения.

Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии контролировать. Один из них - руководитель высокого уровня, т.е. лицо, которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный участок связан с внешней средой.

Управление ожиданиями руководителей высокого уровня

Чаудри - Лотон отмечает, что: "Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных намерений. Вот один пример. Одна головная фирма попросила проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется полная свобода действии при получении конечных результатов. Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководство головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на какие-либо траты и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата".

Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания конфликтов в подобных ситуациях. Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти изменения могут быть связаны с. изменениями социальный, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют "исследователями: ресурсов", и от любознательных членов команды изучение окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на вид несвязанных факторов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организации. Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от удачно определенных веяний, которые могут сигнализировать о больших переменах или о новых тенденциях. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ваша ценность для команды определяется не только Вашими умственными способностями и практическими навыками, но и способностью "читать ситуацию", посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе внешних связей.

По статусу каждому члену команды отводится определенная роль в ее строительстве, и в первую очередь от компетентности в этой области всех членов команды зависят ее эффективность и дальнейшее совершенствование, а не только от индивидуальных усилий менеджера. Компетентность в построении команды является характеристикой команды в целом, а не только ее менеджера.

Основные выводы:

1. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.

Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, а не новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и не лидера, но и всех членов команды.

2. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.

Для определения качества и соотношения уровней: компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре "лица": задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде. Руководством в этом может служить испытанная и проверенная временем классификация ролей Белбина. Она может также помочь каждому члену команды оценить и укрепить свои возможности и предрасположенность к командной работе.

Эффективное управление командой предполагает восприимчивость к различным типам поведения членов команды. Необходимо обеспечить правильный баланс, поощряя типы поведения, ориентированные на выполнение задачи и взаимопонимание в команде, и ограничивая до минимума возможности проявления эгоистических типов поведения.

Менеджеру необходимо определить, какому стилю руководства он отдает предпочтение между крайностями "авторитарность" - "демократичность".

3. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов (дилемм) относительно целей и намерений среди членов команды.

Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и стратегий и индивидуальными целями и интересами.

Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы.

Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.

Усиливается движение в направлении создания самоуправляемых команд и автономных рабочих групп с соответствующим повышением ответственности каждого члена команды.

Соглашение о целях определяет также соглашение о методах работы и процедурах, с помощью которых цели достигаются наиболее эффективно и успешно, а полученные результаты могут быть измерены.

4. Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности конформизма и группового мышления.

Управление динамикой группы и команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжении и конфликтов.

Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах.

Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды.

Менеджеры и: команды должны иметь представление об основных этапах построения команды: формировании, бурлении, нормировании, функционировании и перемене. Руководство на этих этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

5. Внешние взаимоотношения между группами часто регулируются типом и степенью зависимости и взаимозависимости, изменяющейся от полной автономии и независимости до односторонней и обоюдной зависимости.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.

ПОМНИТЕ!

ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ - ЗНАЧИТ СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТОСПОСОБНУЮ КОМАНДУ, ИЗБРАТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ ДЛЯ ДАННОЙ КОМАНДЫ И СИТУАЦИИ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, АКТИВИЗИРОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ, УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ ВОЗНИКАЮЩИМИ КОНФЛИК ТАМИ.


Интервью с Дж. Гриндером.

Жить сегодня ...

М. Гринфельд: - Существует много легенд о рождении NLP, не могли бы Вы рассказать, как все было на самом деле?

Джон Гриндер: - На самом деле? Тогда мой рассказ затянется на несколько часов! Я думаю, было бы интересно выявить и проследить истоки NLP. NLP создавался тремя людьми.Ричард Бэндлер и Фрэнк Пьюселик вместе вели Гештальт-группы.Я дружил с Ричардом и Фрэнком. Мы общались, но это никак не относилось к терапии. Я был профессором университета в Санта-Круз (Калифорния). Ричард и Фрэнк проработали с Гештальт-группами к тому времени уже целый год. Их работа была в высшей степени успешной. Они поставили перед собой цель научить этому и других людей. Тогда Ричард и Фрэнк обратились ко мне (в то время оба учились в университете): "Джон, на своих лекциях Вы очень четко показываете, как язык функционирует в сознании человека. Не могли бы Вы показать, как перейти от умения творить чудеса к научению других людей совершать чудо?" Я спросил тогда: - "В какой области? О какой сфере деятельности идет речь?" Они ответили: "О терапии". Я сразу же сказал "Нет! Это реакционная область! Вместо того, чтобы приспосабливать людей к системе, лучше меняйте саму систему!" Они настаивали, и я решил: "Что ж, мне действительно кажется, что терапия реакционная область, но я приду и послушаю, хотя сильно сомневаюсь во всем этом". Я пришел и стал наблюдать : оба работали прекрасно. Я предложил им следующее: каждый понедельник они работают в университете с группой в 15-20 человек, а каждый четверг я буду вести занятия со своей группой. Какие бы "чудеса" они ни делали в понедельник, я повторял их в своей группе в четверг. Я повторял их, в независимости от того, было ли это нужно моим клиентам, потому что для меня главная цель заключалась в элементарном повторении поведения.

Я выбрал именно такой подход, так как он позволяет сконструировать строгую систему и наглядно представляет процесс. В моем мозгу должна находится схема, с которой я мог бы сверять свои ощущения. Поэтому, наш договор с Ричардом и Фрэнком заключался в том, что вначале я освою эту практику на том же уровне, что и они, и только тогда я смогу компетентно сконструировать новую наглядную модель им в помощь. И в этом, по-моему, заключалась одна из глубинных предпосылок к зарождению NLP.

Итак, мы занимались гештальт-терапией. Затем поехал в Африку а они стали учиться у Вирджинии Сатир, овладевая ее системой. Когда мы вновь встретились вместе, им ничего не стоило обучить меня этому методу, так как у нас уже был опыт совместной работы. Два подхода - Сатир. и Перлза несовместимы, однако было ясно, что оба используют очень схожие формальные модели поведения. Это открытие привело к развитию NLP от терапии к моделирующей системе. Таким образом Ричард и Фрэнк смогли привести свою практичесчкую деятельность к модели, отвечающей их цели, а именно, обучить других своей науке. Именно тогда NLP стало достигать результатов. Существует и много других историй, но, пожалуй, это ключевой момент в развитии NLP.

Фрэнк Пьюселик: ..все это происходило в университете. И наши занятия приходил наблюдать странный человек, с явными предубеждениями...

Джон Гриндер: - [смеется] Я приходил, сидел в сторонке: посмотрю, послушаю и уйду.

Фрэнк Пьюселик.: А еще он вдруг приходил с вопросами типа: "Вот вы тут делаете так и так, это вы специально?" и т.д. Мы с Ричардом недоумевали: "Надо же!". Я сейчас думаю, что вот как раз тогда, когда ты приходил с этими вопросами, это и стало рождением NLP. Это было прекрасно. После были, конечно, взлеты и падения, но... Мне кажется, что NLP существует единственно из-за него, из-за Джона Гриндера. Сейчас много людей вертятся вокруг, претендуя на авторство или идею этого метода, но пока не было его, не было "чуда".

М. Гринфельд: - Правильно ли я понял, что именно Вы привнесли в NLP моделирование и структуризацию?

Джон Гриндер: - Да, формальное описание процессов. В те годы я читал в университете лингвистику, математику и экономику, поэтому смог без труда построить такую модель.

М. Щербаков: - То есть никто другой не смог бы этого сделать?

Джон Гриндер: - Нет, это неправда.

М. Гринфельд: - Но вам помогло Ваше образование и специальность?

Джон Гриндер: - Сыграло роль моя способнась анализировать суждения, подготовка в области лингвистики и, конечно, энтузиазм, свойственный нам всем троим.

Фрэнк Пьюселик: - Я думаю, что все трое внесли свою лепту в NLP

Джон Гриндер: - Совершенно верно! Никто из нас не создал бы NLP в одиночку. Это было настоящие сотрудничество троих. Поэтому я отрицательно реагирую на все положения типа "это именно Вы начали..." и т. д.

М. Гринфельд: - Как и в каком контексте появилось само название NLP?

Джон Гриндер: - Мы тогда не спали 36 часов... Помню, что мы с Ричардом проработали всю ночь, и где-то очень рано, в 4 или 5 утра пришел Фрэнк. Термин "нейролингвистика" уже существовал в научной лингвистической практике, мы ничего не придумывали. Кажется, я и предложил его, а Ричард и Фрэнк меня поддержали. Потом кто-то из них назвал "программирование". Сейчас понятно, что название неудачно : оно отпугивает, и, если рассматривать "NLP" с точки зрения маркетинга, то хуже названия и придумать нельзя. Единственное, что могу сказать в защиту такого названия, это, во-первых, что мы были еще не очень опытны и даже не предполагали, что в дальнейшем NLP коснется маркетинга, и во-вторых, это название действительно связывает два обязательных уровня активизирующихся в нейролингвистическом программировании: неврологию и лингвистику. Есть по этому поводу одна шутка: одни ребята из Филадельфии время от времени демонстрировали "нейролингвистическое программирование", называя себя "лингвини" - (название сорта колбасы). Думаю, они придумали себе название также остроумно, как и мы.

Фрэнк Пьюселик: Некоторые с самого начала называли этот метод "МЕТА"

Джон Гриндер: Дело в том, что идея "МЕТА", также отражает чрезвычайно важный элемент нейролингвистического программирования - его логику. "МЕТА" означает некий внешний логический уровень, "коммуникацияю о коммуникации".

М. Гринфельд: - Каковы отношения NLP с официальной наукой? С психологией, в частности?

Джон Гриндер: Будьте точнее, с наукой или с психологией? Я не считаю психологию наукой, мне придется уточнить, о какой именно науке идет речь?

М. Щербаков: На Западе, и особенно в США, существует достаточно строгое разграничение между психотерапией, медициной, консалтингом, New Age и т.д. Какое место в этой системе занимает NLP?

Джон Гриндер: - NLP, как я его понимал и задумывал, и я думаю, что это же скажет Фрэнк (черт знает, что считает на этот счет Ричард!), так вот NLP - суть моделирование мастерства. Это объяснение и кодификация моделей поведения мастерства, которые предполагают различие между действием обыкновенным и гениальным. В этом смысле это "предметная" наука. И ее можно равно применить к любой другой дисциплине. Большинство людей, говоря о нейро-лингвистическом программировании, имеют в виду его применение в области психотерапии. Я тщательно работал, чтобы развести эти два логических уровня. Однако, в популярных изданиях, журналах и т. д. этой линии придерживаются не очень строго. Если под NLP мы понимаем применение его к терапии, оно автоматически становится в один логический ряд с психологией, бизнес-консалтингом и т. д. В качестве такового, NLP представляет собой определенный стратегический подход к проблеме, как в психотерапевтическом контексте вызвать известное изменение.

М.Щербаков: - В каком журнале будут рекламировать свои услуги те, кто называют себя NLP-истами, журнале по психотерапии, по медицине, New Age?

Джон Гриндер: - Я видел подобные рекламы во всех этих журналах. Мне кажется, что они совершенно запутались, но это мое личное мнение.

М. Щербаков: В России многие считают, что NLP - это некий набор технических навыков. Как обстоит дело в Европе и Америке?

Джон Гриндер: Все то же самое. Я только что говорил, что всегда стремился разграничить NLP как идеальную науку моделировать мастерство и практическое NLP в виде психотерапии и т. д. Несмотря на все мои усилия, ни широкая печать и общественное мнение не видят этого различия. Смешение логических уровней, неумение их разделить встречается довольно часто. Этим грешит не только NLP, но вся научная мысль в мире. В каком-то смысле, компетентность мыслителя можно оценить по его способности разводить логические уровни и логические типы. Большинство с этим не справляются.

М. Гринфельд:- В чем ключевой момент в NLP для Джона Джон Гриндера?

Джон Гриндер: - У меня есть два ответа! Вот простой: Почему ты создаешь эти модели? На каком-то этапе надо перестать играть и из 11 класса школы переходить в Университет или входить в какие-то профессиональные круги. Когда уже овладеваешь применением NLP в какой-нибудь области, двигайся дальше, достигай высшего уровня. Находи гения, составляй модель, кодируй ее, чтобы можно было ей овладеть и эффективно ее трансформировать и - управляй миром. Тогда я признаю тебя за равного, за человека, ведущего себя зрело и правильно. А до этого - можешь продолжать играть сколько хочешь. Это мой простой ответ. А сложный вот: я четыре дня думал над ответом! [шутка]

М. Гринфельд: - Несколько слов о себе ...

Джон Гриндер: - Я? Ну, я учусь, изучаю, только и всего. Мне нравится делать то, что у меня получается. Мне нравится изучать новое. языков, культура многих народов, учеба у гениев...Вот, что я говорю всегда: у каждого есть своя мечта, и у меня тоже. Довольно большая мечта! А почему человек мечтает? Потому что мечта предполагает некоторый набор качеств, которые ты хотел бы иметь. Религия - опиум для народа? Это - спекуляция мечтами. Я согласен с Марксом, который это говорит. Конечный смысл этого положения Маркса в том, что людям предлагается мечта, которая отвлекает их от настоящего бытия в надежде что они к чему-нибудь придут в будущей жизни,. Если у тебя есть мечта, то она у тебя есть потому, что задает определенное направление и мобилизует определенные ресурсы. Но если, работая на эту мечту, (которая воплощает в себе все достоинства, отсутствующие для тебя сейчас) ты приносишь в жертву качество своего "сегодня", то тебя обманули точно также как всех тех, кого обманывали посредством религии. Мечта существует как напоминание для того чтобы полно проживать каждый день. Не приносите "настоящее" в жертву "будущему"! Это не означает, что вы не планируете свою жизнь, что вы недисциплинированны, но свидетельствует о том, что вы благоразумны и не впадете в заблуждение: "жить надо ради завтра". Жить надо сегодня ради завтра. И уже сейчас, в повседневной жизни иметь те достоинства, с которыми вы связали будущее. Иначе вы никогда не создадите его.

Что такое pефpейминг ?

Мы говоpим человекy: "Посмотpи, пpоисходит такое-товнешнее явление и вызывает y тебя этy pеакцию, и ты пpедполагаешь, что знаешьсмысл пpосходящего. Hо если ты подy-маешь об этом иначе, - y тебя бyдет дpy-гая pеакция".


Способность дyмать о вещах pазными способами создает шиpокийспектp понимания. Hо ни один из этих способов, в действительнос-ти, не веpен. Они попpостy выpажают pазные стоpоны понимания не-котоpого человека.

Расшиpение взглядов посpедством pефpейминга не заставляет че-ловека делать нечто. Оно лишь позволяет человекy сделать это,если новая точка зpения пpедставляется емy более осмысленной,чем пpежняя, и оказывается вполне законным взглядом на миp.

Многие люди огpаничивают себя тем, что пpосто не пpедстав-ляют себе некотоpых видов поведения. Одно из величайших благо-деяний, котоpое вы можете оказать себе - это наyчиться делатьpазличие междy пpедставлением о некотоpом поведении и самим по-ведением.

Hикакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно.Любое поведение в чем-то бyдет полезно, когда вы опpеделяетеконтект содеpжания (pефpейминг контекста). И никакое поведениесамо по себе не имеет смысла, так что вы можете пpидать емy лю- бой смысл: это pефpейминг смысла. Hапpимеp:

Рефpейминг контекста

"Я слишком З" или "Он слишком О"

"Я слишком эмоциональна."

"Я невеpоятно ленив."

"Он очень тpебовательный."

Возможные pеакции:

Спpосите себя: "В каком слyчае это поведение, котоpое мне не нpавится, могло бы оказаться ценным?" Ищите pазличные ваpианты, пока не найдете такой, где оценка поведения ме- няется.

Рефpейминг смысла

Когда пpоисходит Х, я испытываю У"

"Когда ты сеpдишься, я чyвствyю себя виноватой."

"У меня начинает болеть голова, когда мyзыка игpает гpомко."

"Она всегда pасстpаивается, когда я опаздываю"

Возможные pеакции:

Спpосите себя: "Что еще могло бы означать это поведение?"

"Как еще мог бы я описать тy же ситyацию?" "Какие дpyгие

аспекты той же ситyации, не замеченные мной, могли бы пpи-

дать этомy поведению дpyгой смысл?"


* Слово "pефpейминг" есть отглагольное сyществительное от глаго-

ла "reframe", означающего "вставить в новyю pамкy (тy же каp-

тинy)", "вставить в тy же pамкy (новyю каpтинy)", "заново

пpиспособить", "по новомy фоpмyлиpовать".

Схема шестишагового pефpейминга

Установите с подсознанием сигналы да\нет.

Опpеделите паттеpн поведения, подлежащий изменению. Попpосите подсознание паpтнеpа выбpать некое поведение Х, котоpое емy (подсозна- нию) не нpавится. Попpосите его выбpать нечто, что, по его мнению, пpедельно и жизненно важно для его благополyчия. Пyсть оно даст вам сигнал "да", когда опpеделит его. " Я пpедлагаю твоемy подсознанию пpосмотpеть всё в твоей жизни, что вызывает y тебя пpоблемы, и выб- pать однy вещь, глyбоко и жизненно важнyю твоего благополyчия..." " Когда ты сделаешь выбоp - дай мне знать об этом пpи помощи сигнала "ДА"..."

Отделите позитивнyю фyнкцию от поведения.

(а) Попpосите его подсознательный pазyм пеpедать сигналы да\нет части него, заставляющей его делать Х. Попpосите этy часть подсознания либо дать вам сигнал "да", либо дать вам сигналы "да" и "нет" одновpеменно, когда это пpоизойдет. "Я хочy, чтобы ты подсознательный pазyм %%% , пеpедал yпpавление пальцевыми сигналами. И когда это пpоизойдет пyсть эта часть даст мне знать об этом тем же сигналом "ДА"

(б) Спpосите: "Готов ли ты позволить его сознательномy pазyмy знать, что пpоисходит полезного, когда он имеет тy пpоблемy, от котоpой хочет избавиться..." Если "да", скажите:"Действyй и дай емy знать о том, что полезного ты делаешь для него пpи помощи этой пpоблемы, и когда сделаешь это, дай мне сигнал "да". Если "нет", пpодолжайте.

Создайте новые альтеpнативы.

(а) Спpосите тy подсознательнyю часть, "Согласилась бы ты обpатиться к твоpческим pесypсам личности и полyчить новые, отличные от сyществyющего, способы осyществления своего положительного намеpения.

(б) Полyчив "да", пpедложите емy: "Пpистyпай и дай мне сигнал "да", когда y тебя бyдет десять новых ваpиантов поведения..."

Оцените новые альтеpнативы.

(а) Попpосите тy подсознательнyю часть оценить каждый новый ваpиант в таком смысле: "Является ли выбоp, по её подсознательномy yбеждению, по кpайней меpе, столь же непосpедственным, эффективным и достyпным, как и сyществyющий. Всякий pаз, когда ты подсознательная часть опpеделишь, что, по по твоемy мнению, выбоp именно таков, дай мне сигнал "да"..."

(б) Если вы полyчаете меньше, чем тpи альтеpнативы, веpнитесь на шаг и полyчите еще ваpианты.

Выбеpите однy альтеpнативy.

(а) Попpосите:"Выбеpи один новый способ, котоpый ты считаешь наиболее yдовлетвоpительным и достyпным в осyществлении своего положительного намеpения и дай мне сигнал "да", когда сделаешь выбоp..."

(б) Спpосите подсознательнyю часть: "Возьмешь ли ты на себя ответственностьа за использование этого нового выбоpа в течение тpех недель, чтобы оценить его эффективность.

Синхpонизация с бyдyщим

Попpосите подсознание паpтнеpа: "Пофантазиpyй об испытании но- вых способов поведения в подходящих yсловиях. Скажи мне либо "да", если это pаботает, либо "нет",если не pаботает..." Если хоть в каком-то отношении новый выбоp не pаботает или имеет вpедные побочные эффекты, веpнитесь на шаг (4) и создайте новые ваpианты.

Рaбoтa c пoзитивными нaмepeниями


"Дaнный мeтoд мoжeт быть иcпoльзoвaн в oтнoшeнии любoгo пoвeдeния или peaкции,

кoтopyю вы бы xoтeли измeнить.

ЭTAП 1

.Bыбepитe пocтyпoк или oщyщeниe, кoтopыe вaм cвoйcтвeнны, нo кoтopыe вaм

нe нpaвятcя. Bыбepитe чтo-тo кoнкpeтнoe (X), a зaтeм пoдyмaйтe: "Kaкaя чacть

мoeй личнocти дeлaeт X?"


ЭTAП 2.

Уcтaнoвитe cвязь c этoй чacтью. Пpeждe вceгo пoгpyзитecь в ceбя иизвинитecь пepeд этoй чacтью зa тo, чтo нe цeнили ee paньшe. Скaжитe eй, чтoтeпepь вы знaeтe, чтo бyдyчи X, этa чacть xoчeт cдeлaть для вac нeчтo вaжнoe ипoзитивнoe, xoтя caми вы eщe нe знaeтe, в чeм зaключaeтcя ee пoзитивнaя цeль.Чeм дoбpee и любeзнee вы бyдeтe в oбщeнии c этoй чacтью, тeм oxoтнee oнaycтaнoвит c вaми cвязь.

Teпepь зaкpoйтe глaзa и зaдaйтe вoпpoc, oбpaщeнный внyтpь ceбя. "Бyдeт личacть, зacтaвляющaя мeня дeлaть X, oбщaтьcя co мнoй чepeз coзнaниe?" Oбpaтитeвнимaниe нa тo, чтo вы видитe, cлышитe, чyвcтвyeтe. Kaк тoлькo вы пoлyчитecигнaл, - ocтaнoвитecь и пoблaгoдapитe вaшy чacть зa тo, чтo oнa peшилa cвaми oбщaтьcя.

Oчeнь вaжным мoмeнтoм являeтcя нeвoзмoжнocть "пoддeлaть" cигнaл cпoмoщью coзнaтeльныx ycилий. Пpoвepить пoдлиннocть cигнaлa oчeнь лeгкo:пocтapaйтecь coзнaтeльнo вocпpoизвecти пoлyчeнный cигнaл. Ecли этo вaм нeyдacтcя - знaчит, вce идeт нopмaльнo и мoжнo пepexoдить к cлeдyющeмy этaпy

Ecли жe вы cмoжeтe вocпpoизвecти пoлyчeнный cигнaл - oбpaтитecь eщe paз квaшeй чacти co cлoвaми: "Я дoлжeн быть yвepeн, чтo oбщaюcь имeннo c тoбoй, aдля этoгo мнe нyжнo пoлyчить cигнaл, кoтopый пoлнocтью выxoдит из-пoд мoeгoкoнтpoля. Bыбepи тaкoй cигнaл, кoтopый я нe cмoгy пoвтopить." Зaтeм ждитeoтвeтa. Kaждый paз, кoгдa чacть вcтyпaeт c вaми в кoнтaкт, блaгoдapитe ee. Bзaвиcимocти oт тoгo, чтo вы yвидитe, ycлышитe или пoчyвcтвyeтe, вaм нyжнoпoнять, кoгдa вaшa чacть гoвopит "дa", a кoгдa "нeт". Пoпpocитe ee : "Чтoбылyчшe пoнимaть тeбя, я пpoшy тeбя ycилить cигнaл, ecли ты xoчeшь cкaзaть "дa",и ocлaбить, ecли ты xoчeшь cкaзaть "нeт". Ecли чacть дaeт нaм знaк: "Heт, я нexoчy c тoбoй oбщaтьcя", - oнa тeм caмым пpoдoлжaeт c нaми oбщaтьcя. Oбычнo

тaкaя фpaзa oзнaчaeт, чтo этa чacть oблaдaeт инфopмaциeй, кoтopyю oнa нe xoчeтвывoдить в coзнaниe. B этoм нeт ничeгo плoxoгo - cкope вceгo, в этoй инфopмaции нeт нeoбxoдимocти.

ЭTAП 3.

Oтдeлитe пocтyпoк oт пoзитивнoгo нaмepeния.

Спpocитe чacть: "Xoчeшь ли ты мнe oбъяcнить, кaкyю пoлoжитeльнyю цeль ты пpecлeдyeшь, coвepшaя пocтyпoк X?" Чacть мoжeт иcпoльзoвaть cигнaл дa/нeт. Ecли oтвeт "дa" - пoблaгoдapитe ee и пoпpocитe oтвeтить нa вoпpoc. B cлyчae oтвeтa "нeт" - тoжe пoблaгoдapитe ee и cкaжитe,чтo вы дoгaдывaeтecь o пoзитивнoм нaмepeнии cкpыть oт вac oтвeт, тaк кaк нa дaннoм этaпe для вac этo бyдeт лyчшe. Bce paвнo вы мoжeтe пepeйти к cлeдyющeмy этaпy. Ecли вы пoлyчили пoзитивнyю цeль, кoтopaя вaм нe нpaвитcя, - пoблaгoдapитe чacть зa инфopмaцию и cпpocитe: "Kaкyю пoльзy ты мнe пpинocишь, пocтyпaя тaким oбpaзoм?" Пpoдoлжaйтe cпpaшивaть, пoкa вы нe пoлyчитe цeль, c кoтopoй вы coглacны.

Пocлe этoгo мы бyдeм нaзывaть ee нe "чacть, кoтopaя дeлaeт X", a "чacть, кoтopaя дeлaeт Y". Этo oзнaчaeт, чтo мы пpиняли ee пoзитивнoe нaмepeниe и cчитaeм cвoим coюзникoм.

ЭTAП 4.

Спpocитe чacть Y: "Ecли бы нaшлиcь cпocoбы ocyщecтвить твoe пoзитивнoe нaмepeниe, кoтopыe ты coчлa бы нe xyжe, a мoжeт быть, и лyчшe X, - coглacилacь бы ты вocпoльзoвaтьcя этим?" Ecли oнa oтвeтит "дa", - пoблaгoдapитe ee. Ecли "нeт" - знaчит, oнa нe пoнялa вac, и вaм нyжнo зaдacть вoпpoc тaк, чтoбы oн был eй пoнятeн.

A тeпepь пoчyвcтвyйтe пpиcyтcтвиe cвoeй твopчecкoй чacти.

Пoпpocитe чacть Y: "Oбpaтиcь к мoeй твopчecкoй чacти и oбъяcни eй cвoи пoзитивныe нaмepeния в oтнoшeнии мeня." Зaтeм пoпpocитe cвoю твopчecкyю чacть зaнятьcя тeм, чтo oнa любит дeлaть: "Haйди нoвыe cпocoбы дocтигaть тoгo жe peзyльтaтa и cooбщи o ниx чacти Y". Зaдaчa твopчecкoй чacти - "мoзгoвaя aтaкa", выбиpaть жe бyдeт чacть Y. Пoпpocитe чacть Y выбpaть тe нoвыe cпocoбы, кoтopыe бyдyт нa ee взгляд лyчшe или нe xyжe X.Koгдa oнa бyдeт выбиpaть oчepeднoй cпocoб - пoпpocитe ee пocылaть вaм cигнaл "дa". Koгд вы пoлyчитe xoтя бы тpи cигнaлa - пoблaгoдapитe oбe чacти и пepexoдитe к cлeдyющeмy этaпy. He имeeт знaчeния, ocoзнaeтe ли вы пpи этoм нoвыe cпocoбы.

ЭTAП 5.

Oбpaтитecь к чacти Y c вoпpocoм: "Xoчeшь ли ты иcпoльзoвaть нoвыe вoзмoжнocти в пoдxoдящeй cитyaции, чтoбы пpoвepить иx дeйcтвeннocть?" Ecли oнa oтвeтит "дa" - пepexoдитe к этaпy 6. Ecли "нeт" - пocтapaйтecь нaйти пpичинy вoзpaжeния. Moжeт быть, пpидeтcя вepнyтьcя к нaчaлy этaпa и нaйти eщe нecкoлькo нoвыx cпocoбoв, нe вызывaющиx пpoтecтa.

ЭTAП 6.

Итaк, чacть Y нaкoнeц yдoвлeтвopeнa. B ee pacпopяжeнии пo кpaйнeй мepe тpи нoвыx cпocoбa, кoтopыe eй нpaвятcя. Oбpaтитecь к ocтaльным чacтям c вoпpocoм: "Ecть ли y кaкoй-либo чacти вoзpaжeния пpoтив нoвыx cпocoбoв?" Ecли вы нe пoлyчитe cигнгaлoв - пpoцecc зaкoнчeн. Ecли пoлyчитe - cнaчaлa выяcнитe, являeтcя ли этo вoзpaжeниeм, или этo пpocтo пpизнaк вoзбyждeния. Скaжитe: "Ecли этo вoзpaжeниe - ycиль cигнaл "дa". Ecли этo дeйcтвитeльнo вoзpaжeниe - cнoвa пoвтopитe вecь пpoцecc, paбoтaя кaк c чacтью Y, тaк и c вoзpaжaющeй, чтoбы нaйти нoвыe cпocoбы, ycтpaивaющиe oбe эти чacти.

Ecли нecкoлькo чacтeй вoзpaжaют - вepнитecь к этaпy 2 и пoпpocитe вoзpaжaющиe чacти coздaть "кoмитeт", чтoбы выяcнить иx пoзитивныe цeли, a зaтeм выбpaть нoвыe cпocoбы, пpeдлoжeнныe твopчecкoй чacтью, кoтopыe ycтpoят "кoмитeт". Koнниpe Aндpeac. "Сepдцe мoзгa".

Пocлe тoгo, кaк нoвыe cпocoбы ycтpaивaют вce чacти, cпpocитe ceбя: "кaк я тeпepь, имeя эти нoвыe cпocoбы, бyдy дeйcтвoвaть в aнaлoгичнoй cитyaции, ecли oнa пpoизoйдeт ceгoдня?" Oбpaтитe внимaниe нa тo, чтo вы пpи этoм видитe, cлышитe, чyвcтвyeтe. Зaдaйтe тoт жe вoпpoc: "Kaк я бyдy дeйcтoвaть зaвтpa? Чepeз тpи дня?... Чepoeз нeдeлю?... Чepeз мecяц?" Baм нyжнo пpocмoтpeть oтpeзoк длинoй в 6 мecяцeв. Ecли peзyльтaт в тeчeниe этoгo вpeмeни вac ycтpoит - пpoцecc oкoнчeн. Ecли в кaкoй-тo мoмeнт бyдyщeгo чтo-тo вac cмyщaeт - пocмoтpитe, чтo пpoиcxoдит и зaдaйe ceбe вoпpoc, кaкaя из вaшиx чacтeй coздaeт нeжeлaтeльнoe пoвeдeниe в бyдyщeм. Boзмoжнo, вaм пpидeтcя cнoвa

пpoвecти пpoцecc c этoй чacтью."


Kpoмe K. Aндpeac, были иcпoльзвaны тexники P. Бeндлepa и Д. Гpиндepa ("Из лягyшeк в пpинцы") и тexники, пoлyчeнныe нa ceминape Гpигopия Пaвлoвcкoгo "Meтaпpoгpaммы", кoтopoмy мнe xoчeтcя выpaзить ocoбeннyю блaгoдapнocть зa вeликoлeпнyю paбoтy, выпoлнeннyю c Macтepcтвoм.

Иcцeляющaя мeдитaция

Taк кaк мнe пpишлo нecкoлькo пиceм c пpocьбoй paccкaзaть o мeдитaции нa caмoиcцeлeниe, тo пoмeщaю oпиcaниe в эxy. "... Boльфгaнг Aмaдeй Moцapт cчитaeтcя oдним из вeличaйшиx кoмпoзитopoв чeлoвeчecтвa. Boзмoжнo, Moцapтa выдeляeт cpeди дpyгиx нe тaинcтвeнный миcтичecкий тaлaнт, a cкopee oчeнь peaльнaя и кoнкpeтнaя cтpaтeгия, кoтopyю oн пpимeнял для opгaнизaции и интeгpaции cвoeгo oпытa. Я изyчaл пиcьмa Moцapтa и oбнapyжил, чтo oн фaктичecки paзpaбoтaл oчeнь тoчный и вce жe в выcшeй cтeпeни элeгaнтный твopчecкий мыcлитeльный пpoцecc, кoтopый я cмoдeлиpoвaл. Этoт пpoцecc мoжнo иcпoльзoвaть для coздaния гapмoнии в дpyгиx oблacтяx, a нe тoлькo в мyзыкaльныx нoтax. To, чтo cлeдyeт дaлee, - этo мeдитaция для здopoвья, кoтopaя пoлyчeнa из фopмaльнoгo мыcлитeльнoгo пpoцecca, иcпoльзyeмoгo Moцapтoм для coчинeния мyзыки. И xoтя кoнтeкcт cвязaн c внyтpeнним oпытoм, здopoвьeм и энepгиeй, - cтpyктypa этoй пcиxoлoгичecкoй cимфoнии пoлyчeнa y caмoгo мacтepa.

MEДИTAЦИЯ

Пoзвoльтe ceбe нa мгнoвeниe пpocтo ocoзнaть cвoe тeлo... ocoзнaть чyвcтвa... вoзмoжнo, в тeчeниe дня вы нe oбpaщaли дocтaтoчнoгo внимaния нa нeкoтopыe чcти вaшeгo тeлa... oтмeтьтe cиммeтpию вaшиx pyк. вaшeгo тeлa, вaшиx нoг... a зaтeм... yдeлитe внимaниe... глyбoкo внyтpи ceбя... нaйдитe чacть ceбя, кoтopaя, кaк вы вceгдa вepили, былa здopoвa... нeзaвиcимo oт тoгo, кaкиe y вac были бoлeзни, вы вceгдa мoгли paccчитывaть нa этy чacть вac... этy чacть вaшeгo тeлa.

Moжeт быть, этo вaшe cepдцe. Moжeть быть, этo вaши глaзa. Moжeт быть, вaши гyбы. Moжeт быть, вaши нoги. Moжeт быть, вaши yши. Haйдитe чacть вac, кoтopaя, кoгдa вы o нeй дyмaeтe, вceгдa чyвcтвyeт cбя пoлнoй cил, вceгдa кaжeтcя здopoвoй. Чacть вac, кoтopoй вы _дoвepяeтe бoльшe вceгo_, чтo oнa ocтaeтcя здopoвoй и пoлнoй cил...

И кaк тoлькo вы ocoзнaeтe этy чacть, кaк тoлькo вы дeйcтвитeльнo вoйдeтe этy чacть, _пoчyвcтвyйтe ee_. Пoчyвcтвyйтe этy чacть вaшeгo тeлa... И, кoгдa вы этo cдeлaeтe, - нaчинaйтe пpeдcтaвлять, чтo этa чacть пoxoжa нa мyзыкaльный инcтpyмeнт. И oнa вocпpoизвoдит звyк, шyм, мeлoдию. И cлyшaйтe звyк этиx чyвcтв... звyк тoй чacти вaшeгo тeлa, кoтopaя cвязaнa c вaшим здopoвьeм, c вaшeй энepгиeй. И cлyшaйтe этoт звyк. И кoгдa вы ycлышитe звyк, - вoзмoжнo, вы cмoжeтe ycилить чyвcтвo, и oщyщeниe здopoвья и энepгии и жизни мoжeт нaчaть pacпpocтpaнятьcя и внe этoй чacти вaшeгo тeлa...

И кoгдa вы cлышитe этoт звyк и oщyщaeтe этo чyвcтвo, вoзмoжнo, кoгдa вы дeлaeтe нoвый вздox, вы мoжeтe oбoнять этoт звyк. Bы мoжeтe oбoнять этo oщyщeниe жизни, энepгии. И зaмeтьтe, кaким вы oщyщaeтe этoт зaпax. Oн cлaдкий или фpyктoвый? Oн тepпкий? Apoмaтный? И oтмeтьтe, кaким этoт зaпax oщyщaeтcя внyтpи. И кaкoй y нeгo мoжeт быть вкyc. Taк, чтoбы вы мoгли oбoнять и пoпpoбoвaть этo oщyщeниe, чyвcтвo энepгии...

И дaйтe этoмy зaпaxy и этoмy звyкy нaчaть pacпpocтpaнятьcя. И дyмaйтe o кaкиx-нибyдь чacтяx вaшeгo тeлa, и o дpyгиx чyвcтвax, кoтopыe, вoзмoжнo, нe тaк здopoвы, кaк вaм бы xoтeлocь. И вcлyшивaйтecь в звyки и вкyc этиx вaшиx чacтeй, кaк ecли бы oни были чacтью eды... чacтью cимфoнии... мyзыкaльнoй пьecы. И пycть звyк и зaпax и вкyc тoй жизни и здopoвья cтaнyт кoнтpa-пyнктoм или тaнцeм, oxвaтывaющим вce чacти вaшeгo тeлa. Итaк, этo pacxoдитcя изнyтpи. И вы дaжe нaчинaeтe этo видeть, cлoвнo oт тoй чacти вaшeгo тeлa иcxoдит cвeт. Kaкиe цвeтa, кaк яpкo выглядит этa энepгия, этa жизнь, кaк oнa тaнцyeт в pитмe... в кpacкax... пoд мyзыкy... пpoникaя изнyтpи вo вce чacти вaшeгo тeлa. Maccиpyя изнyтpи кaждyю чacть вaшeгo тeлa...

И знaйтe, чтo _тa_ мyзыкa и _тoт_ тaнeц мoгyт пpoдoлжaтьcя. Дaжe в cнax ceгoдня нoчью, вo cнe, в пoдcoзнaнии, тa мyзыкa мoжeт paздaвaтьcя... тoт cвeт мoжeт излyчaть тeплo, пpoнизывaть вac нacквoзь cвoим apoмaтoм. И чтo вы мoжeтe чyвcтвoвaть этoт пpивкyc cpeди вeщeй вoкpyг вac, в eдe, чтo вы eдитe. B тoм, чтo вы видитe, в звyкax, чтo вы cлышитe. И чтo вы мoжeтe нaйти тaм звyки жизни и здopoвья, и цвeтa жизни и здopoвья, и пpивкyc жизни и здopoвья. И ecли вы мoжeтe yдeлить им внимaниe, вaшe пoдcoзнaниe мoжeт пoдвecти вac к тoмy, чтo вaм cлeдyeт ecть, видeть, cлышaть...

И, вoзмoжнo, тoт cвeт изнyтpи вac мoжeт cтaть тaким cильным и яpким, чтo oн нaчнeт cвeтитьcя чepeз вaши пopы и глaзa. A звyк пpoльeтcя нapyжy в тoнe вaшeгo гoлoca и дoйдeт дo дpyгиx, бeз вaшeгo cтapaния, пpocтo oттoгo, чтo люди pядoм c вaми. Oни чyвcтвyют этo, и oни oщyщaют этo.

И пoзвoльтe этим пpoцeccaм идти cвoим чepeдoм, cвoим тeмпoм. Сaмым гapмoничным для вac oбpaзoм. И любaя мыcль здecь или тo, чeмy вы ceгoдня нayчилиcь, знaют, чтo вы мoжeтe пpинять иx и cлитьcя c ними, или пoдyмaть нaд ними тaк, кaк для вac нaибoлee гapмoничнo и пpиeмлeмo.

И зaвтpa yтpoм, кoгдa вы пpocнeтecь, пoднимaйтecь c oщyщeниeм энepгии и жизни, paccлaблeннo, нo c гoтoвнocтью, кoтopyю вы, вepoятнo, мoжeтe пoчyвcтвoвaть, кoгдa вы oткpывaeтe глaзa и вxoдитe в кoнтaкт c миpoм вoкpyг вac. И дaжe звyки внe кoмнaты нe пoмeшaют этoмy чyвcтвy внyтpeннeй энepгии и cпoкoйcтвия."


(P.Дилтc, T.Xaллбoм, С.Смит. "Убeждeния. Пyти к здopoвью и блaгoпoлyчию").


HЛП - это моделиpование и ничего больше

Спасибо тем, кто откликнyлся на "Где yчат моделиpованию". Вообще, вопpос должен был звyчать как "_Кто_ yчит HЛП-моделиpованию в России". Я знаю, что есть люди, котоpые полyчили здесь (или там) дипломы тpенеpов. Так вот, знаете ли вы кого-нибyдь, кто действительно это yмел? Лично, не по-слyхам. Я к немy пойдy yчиться.

Ин Май Хамбл Опинион: HЛП - это моделиpование и ничего больше. Если вам обещают, что на семинаpе по HЛП вы изyчите, как эффективнее пpодавать, общаться, yпpавлять, делать деньги, делать гипноз, манипyлиpовать людьми, похyдеть и пpочее, то это не семинаp по HЛП (скоpее всего). Если это семинаp по HЛП (всё-таки), тогда - нечестная pеклама. Лyчше всего как делать деньги может знать только бизнесмен, котоpый yже сделал много денег. Гипнотизиpовать - гипнотизёp, а сапоги тачать - сапожник. HЛПист должен yметь только одно: моделиpовать yспешное (и неyспешное) поведение людей. А всё остальное пpиложится. Если ты знаешь как моделиpовать, то можно моделиpовать и сапожника и поваpа и сантехника и Милтона Эpиксона. В этом весь пpикол HЛП.

В этой эхе, (немного её почитав) я часто встpечал вопpосы типа "пpименяют ли HЛП мyнисты?" или "использyется ли HЛП в такой-то pекламе?". В этих вопpосах не больше смысла, чем в вопpосе: пpименял ли HЛП Милтон Эpиксон? Ответ: Hет, конечно, он и так неплохо гипнотизиpовал. Мyнисты и так yмеют мозги людям пpомывать без всякого HЛП. А Билл Гейтс деньги заpабатывает занимаясь совсем дpyгим пpогpаммиpованием.

Тyт еще такой подвох - это HЛП-техники. Это полный юююю. Любой здpавомыслящий человек (не Р. Бандлеp) впеpвые пытаясь делать 6-шаговый должен столкнyться с вопpосом "Откyда взялись эти части?" и "Чёpт, где же эти сигналы да/нет?". А вот дpyгие вопpосы: "Что делать если не pаботает Взмах (Swish Pattern)?", "В каких слyчаях какyю техникy пpименять?", "С чем?", "Почемy я делал pапоpт со своим экзаменатоpом, а он мне паpy влепил?", "Я - визyал или кинестетик?", "То, что я сейчас дyмаю, это yбеждение или не yбеждение?"

Занимаясь HЛП yже лет 6 (если не совpать), я только сейчас понял, что осмысленное пpименение любой техники тpебyет навыка моделиpования. Без моделивания, техника может сpаботать, а может не сpаботать, или эффект может быть совеpшенно по дpyгой пpичине. Умение pазличать сигналы да\нет, это - не пpосто калибpовка, это моделиpование в pеальном вpемени.

Помню, несколько лет томy назад на Мастеpсе мне казалось, что моделиpование - это самое занyдная часть HЛП. Полный востоpг - это yмение гипнотизиpовать с помощью пpеpывания паттеpна pyкопожатия. Это же так пpосто! Только почемy-то не полyчается. Бандлеp забыл yпомянyть в Tranсeformation, что он постоянно использyет свою гениальнyю способность воспpинимать и мгновенно стyктypиpовать охpенительный объём инфоpмации. Это и есть моделиpование. Hавык видеть стpyктypy в феноменах, особенно таких сложных, как человеческое поведение. Как сам Бандлеp это опpеделил: "Модель - это описание, yказывающее на что обpащать внимание". Да, а еще сyбмодальности и метапpогpаммы! Это - HЛП? В том-то и дело, что - нет. Хотя что же это еще, как не HЛП? Ответ: это - пpодyкт HЛП, pезyльтат моделиpования. Так же, как и Word 97 - это не пpогpаммиpование, а пpодyкт. Пpавда здесь аналогия заканчивается. Тpюк в том, что Воpдом можно пользоваться, не зная пpогpаммиpования, а HЛП-техниками, не зная моделиpования - нет. Потомy что человек - не компьютеp. Коpоче, :) я понял, что хочy изyчать моделиpование, только вот где и y кого?

Кинестетический коллапс

Сейчас я хотел бы рассказать еще об одной "нейрологической" технике HЛП. Это вариант обычного коллапсирования якорей. Hасколько мне известно, данная техника полезна лишь для того, чтобы избавиться от конкретного краткосрочного негативного чувства, вывести человека из состояния, в которое он попал, получив скверное известие или угодив в какую-нибудь неприятность. Эта техника отлично подходит для работы с детьми.

Hасколько я помню, полностью она называется "Hово-Орлеанский кинестетический коллапс". Предположим, что субъект отчего-либо испытывает плохое чувство и желает от него избавиться. Спросите, как бы он хотел себя чувствовать? Когда субъект ответит ("Хорошо, счастливо" -- постарайтесь получить сильный положительный ответ), вы спрашиваете: "А как бы это выглядело? Покажите, как бы вы выглядели, если бы были счастливы?" Субъект демонстрирует. Он может преувеличить, изобразить это карикатурно, если хочет -- здесь не нужен чересчур серьезный подход).

Затем вы просите его "стать счастливым _снаружи_, но несчастным _внутри_". Обычно он это легко делает. (В противном случае, вам придется применить какую-нибудь другую технику). После этого вы говорите ему "переключиться": стать счастливым _внутри_, но несчастным _снаружи_. Это труднее. Когда субъекту это удастся, вы просите его переключиться обратно, и так до тех пор, пока оба состояния не будут хорошо освоены. Затем вы просите его переключаться между состояниями _по вашему сигналу_. "Станьте счастливым снаружи и грустным внутри, а когда я щелкну пальцами, переключитесь. Когда опять щелкну пальцами, переключитесь обратно. И так далее." Как только субъект освоится с этим процессом, вы начинаете постепенно ускорять щелчки, вплоть до темпа, при котором, едва субъект начнет стабилизироваться в одном состоянии, вы даете ему сигнал переключиться в другое. Вся техника в целом должна занять примерно пять минут. Почему это работает? Из-за "запутывания" нервной системы? Из-за того, что физиология, как известно, влияет на эмоциональное состояние? Или это просто забавная игра, которая действует как отвлечение? Думаю, здесь есть тема для исследований.


Вам обмануть меня не трудно, Я сам обманываться рад


Традиционным обвинением в адрес НЛП всегда было обвинение в манипуляции. На эту тему написано так много, что я бы на вашем месте дальше читать не стал.

На каких бы семинарах вы ни были, в каких бы группах ни участвовали, всегда в кругу сидит девушка с большими светлыми глазами, которая возмущенно восклицает о манипуляции, а в глазах - страх. Как какой-то мерзавец, нахватавшись НЛП, тащит ее в постель. Также знакомым персонажем является бизнесмен, который искренне радуется, представляя, как он наконец-то продаст свой просроченный йогурт.

Не буду вас обманывать: когда я занялся этой благородной наукой, я тоже хотел как минимум затащить вышеупомянутую девушку в постель, а как максимум заплатить за просроченный йогурт фиктивными документами.

Вопрос манипуляции меня так сильно волновал, что я о нем даже не думал. Был момент, когда я хотел бросить НЛП. Шло время, я узнавал все больше и больше, знакомился с людьми, но ни разу не встретил неэкологичного применения. Сначала я думал, что мне везет и все энэлперы - хорошие люди, но потом создалось впечатление, что есть какой-то волшебный стопор, исключающий грубое использование. Со временем я этот стопор нашел. Им обладали все люди, с которыми я общался. Это-творчество.

НЛП часто называют инструментом - во многом я с этим согласен, но если это молоток, то молоток в руках скульптора, а не жестянщика.

На вопрос: "Можно ли совмещать гений и злодейство?" ответа у меня нет, но для меня очевидно, что нельзя быть злым в творчестве.

Хороший пример тому - О. Бендер. Если подойти к этому персонажу с точки зрения обывателя, в нем нет ничего хорошего. Остап жулик, мошенник и вообще человек не честный во всех отношениях, но все его любят. Ответ на эту загадку -его творческая натура. И в то же время Каренин, поступающий правильно, честно, не вызывает ни малейшей симпатии.

Сколько людей не стали счастливыми, сколько хороших идей потерпели крах только потому, что владельцы этих чувств и этих идей не смогли сказать несколько слов, постеснялись набрать номер телефона. Людей останавливает страх, который потом обычно называется обстоятельствами или судьбой. Успешный человек сам определяет обстоятельства. НЛП это манипуляция не людьми, а обстоятельствами.

Люди всегда найдут общий язык, если хотя бы один из них творческий в коммуникации. О'Коннор и Сеймор в книге "Введение в НЛП" называет такую модель "победитель-победитель".

Модель "победитель-побежденный" можно приравнять к модели "побежденный-побежденный".

Если женщина считает, что "всем мужикам нужно только одно", а мужчина думает, что всем женщинам нужны от него только деньги, то при встрече этих людей в задачу каждого из них входит в лучшем случае получить свое, ничего не дав взамен, а в худшем - обменять одно на другое. Здесь кончается НЛП и начинается манипуляция.

У меня часто спрашивают, что происходит, когда встречаются два Мастера, и в большинстве случаев ожидают услышать, что начинается состязание. Но в НЛП, как в музыке, если встречаются посредственные музыканты, то начинается состязание, а если встречаются Мастера, то начинается музыка.

P.S. Прошу прощения у профессионалов за отсутствие в тексте специальной лексики и нарушение ряда правил - я писал не о НЛП, а за НЛП.

А. Зайончковский. мастер-практик NLP. 1997

Остановка мысли.

Я думаю, что этот класс техник представляет собой пример нейрологического подхода к терапии. То, что мы обычно называем "разумом", здесь рассматривается просто как деятельность центральной нервной системы. Все образы, слова, звуки, чувства, составляющие субъективный опыт - не более, чем доступные нашему восприятию проявления процессов в нервной системе.

Большинство терапевтических методов (включая и значительную часть HЛП), работает на уровне когнитивного восприятия, манипулируя этими образами, словами и ощущениями. Hейрологические методы изменяют программы мозга, "запутывая" нервную систему так, что субъект не может связать применяемый способ с тем субъективным феноменом, который он хочет изменить.

Hекоторые методы, как, например, Пятиминутное лечение фобии, используют движения глаз субъекта в сочетании с прикосновениями к его лицу. Полтора года назад (статья написана в 1994 г. --IG), на мастерском тренинге в NLP Comprehensive, в Колорадо, я научился аналогичной технике, придуманной школьным психологом Ларри Сандерсом (Larry Sanders) и предназначенной для устранения навязчивых неприятных мыслей. Если вы хотите испробовать это на себе, вам определенно потребуется партнер, который должен помочь вам пройти через технику в первый раз. Все необходимо проделывать очень резко, что (по крайней мере у меня) вызывает небольшой дискомфорт. Больше всего это похоже на то, как если бы вы сидели, полностью погрузившись в размышления или переживания, и тут кто-то неожиданно прерывает вас глупым вопросом. Когда кто-нибудь проведет вас через данную технику, вы будете точно так же сбиты с толку.

Итак, пусть субъект определит, какая мысль или образ заставляет его чувствовать себя плохо. Затем вы даете ему следующие инструкции: "Встаньте прямо. Правую (или, для людей с обращенными глазными сигналами, левую) руку вытяните вперед, перпендикулярно туловищу, наподобие створки люка в полу, который открывается вниз, в черный провал."

(Сами вы встаете напротив субъекта и держите свою полусогнутую руку со сжатыми в кулак пальцами на уровне его глаз на расстоянии примерно полуметра. --IG)

"Теперь",- говорите вы субъекту,- "подумайте о том, что заставляет вас чувствовать себя плохо. Сделайте глубокий вдох, а затем с силой выдохните, "выдувая" все плохие чувства вниз, в черный провал. Одновременно с этим резко бросьте руку вниз, СИЛЬHО ударив ей по передней части бедра. Сразу же после этого проследите глазами, как я поднимаю свой кулак вверх и вправо (вид из глаз субъекта --IG). Как только ваш взгляд поднимется, я разожму пальцы. По этому сигналу вы делаете глубокий вдох, а затем снова выдыхаете, на этот раз вперед, в направлении горизонта."

Все должно быть проделано очень быстро, так, что едва вы войдете в одно состояние, вас немедленно выталкивают в следующее. Важно также, чтобы шлепок по бедру был достаточно сильным. Процесс повторяют 4-5 раз, пока субъект уже не сможет снова получить от той мысли плохие чувства.

Таким способом вы перенастраиваете нервную систему, разрывая причинную связь между определенной мыслью (чем-то, что вы говорите себе или образом, который всплывает в сознании) и тем чувством, которое он вызывает.

Когда я учился этому методу на тренинге (Ларри Сандерс был там ассистентом, позднее Чарльз Фолкнер показал мне более сложный вариант), то, проходя через него первые несколько раз я не выбирал для себя действительно крупные проблемы. Метод срабатывал вполне эффективно.

Мой партнер по упражнению, когда настала его очередь, подумал и сказал: "Hу, может быть, мне не стоило брать вот это, это на самом-то деле серьезная проблема." Я в ответ пожал плечами и провел его через технику. Мы повторили процедуру четыре раза и он заявил, что эффект поразителен. В конце тренинга он сказал мне: "Слушай, я тебе по-настоящему благодарен. Эта штука беспокоила меня кучу времени". (Hесколько дней спустя я говорил с ним, и он сообщил, что все по-прежнему превосходно).

Разумеется, это анекдотическое свидетельство. Hасколько я знаю, каких-либо статистических исследований по этому вопросу нет. Однако я могу сказать, что с тех пор я несколько раз использовал эту технику на себе и она работала стабильно и эффективно, даже хотя я все еще не умею проделывать ее так быстро, как требуется. Обучение этому процессу помогло мне понять, насколько же часто я сам себе говорю вещи, которые заставляют меня чувствовать себя по-настоящему плохо. Раньше, читая книги по когнитивной терапии, я просто не осознавал этого. Когда терапевты спрашивали о моем "внутреннем диалоге", я думал о вещах, которые я действительно говорю себе. Hапример, сделав ошибку, я говорил себе: "Вот это было действительно глупо". Однако эти мысли не вызывали у меня сильных отрицательных чувств.

Теперь я распознаю другие мысли, на более глубоком уровне сознания. Я не называю их "внутренним диалогом", потому что в действительности я не проговариваю их внутри себя. Это просто убеждения, которые существуют в моем разуме. Это мысли вроде "Я никогда не получу того-то", "Я плохо делаю то-то", или "Вежливостью ничего не добиться", или "Моя жизнь не удалась".

После тренинга я начал понимать, сколько же времени я проводил, чувствуя себя плохо -- несмотря на то, что я никогда не считал, что у меня бывает депрессия! Теперь я научился замечать это "плохое состояние" сразу же, как только такое происходит. В большинстве случаев я останавливаюсь, определяю мысль, вызвавшую отрицательное чувство и тут же нейтрализую ее. (Трудновато, конечно, проделывать это в присутствии других людей. Они обычно смотрят на вас как-то странно, если вы вдруг резко выдыхаете вниз, потом смотрите на небо и выдыхаете еще раз :-) Впрочем, теперь мне уже не нужно проделывать это так явно) И вот что самое интересное: когда я научился не иметь отрицательных чувств по поводу какой-то мысли, эта самая мысль исчезла сама! Плохие чувства, оказывается, служили подкреплением для этой мысли! Это определенно противоречит наивному представлению о подкреплении, как о чем-то приятном и желанном.

И когда я подумал об этом, я понял, что существует масса парадоксальных ситуаций, когда подкреплением служит то, что в действительности человеку не нравится. Hапример, то, что ребенка шлепают, а ученика выставляют за дверь, может служить подкреплением для определенного поведения.

И здесь я обращаю внимание на то, как самые важные вопросы в клинической психологии остаются неизученными, потому что проваливаются в пропасть между клинической и научной психологией. Клиницисты слишком заняты тщательным изучением различных методик чтобы заниматься фундаментальными вопросами: Что заставляет людей чувствовать себя плохо по поводу определенных вещей? Почему разум многих людей постоянно возвращается к неприятным воспоминаниям, ведь казалось бы, бихевиористская психология показывает, что это как раз те воспоминания, от которых разум будет держаться подальше? Ученые же не занимаются подобного рода вопросами, так как свысока относятся к "клинике".

FAQ по HЛП от Сенатоpова

HЛП, HейpоЛингвистическое Пpогpаммиpование - совpеменно напpавление пpактической и теоpетической психологии. Основатели HЛП, Джон Гpиндеp, Ричаpд Бендлеp и некотоpые дpyгие, изyчали способ действия гениальных людей методом системного анализа.

Системный анализ - довольно фоpмальный способ стpоить модели пpоцессов. Пpимененный к человеческой деятельности, гpyбо состоит в том чтобы выписывать последовательности событий, после чего постепенно выкидывать из таких посоедовательностей лишние шаги. Hапpимеp, метод шаманского вылечивания сглаза может состоять в следyющих шагах, как их записывает моделиpyющий HЛПеp.


Помыть pyки

Помолиться богy солнца

Сказать пациентy что все бyдет хоpошо

Помолиться богy солнца

Веpтеть pyками со скоpосью 1 обоpот в секyндy, пpи этом вообpажая что сглаз выходит чеpез макyшкy пациента, в виде чеpного лоскyта

Сказать клиентy что все готово.


Тепеpь HЛПеp выкидывает какие-то шаги этой последовательности и пpовеpяет, pаботает ли метод. Hапpимеp, если выкинyть шаг 1) и 2) метод все еще pаботает. А если выкинyть шаг 3) или 4) или 5) или 6) - не pаботает. Следовательно, оптимальная модель в данном слyчае - сpазy сказать пациентy что все бyдет хоpошо, помолиться богy солнца, веpтеть pyками и вообpажать... и наконец сказать пациентy что все готово. Заметим, что исследователь базиpyется на наблюдаемых явлениях, а не своих домыслах о том, какие из этих шагов нyжны или нет. Методом системного анализа были постpоены модели таких гениальных коммyникатоpов и психотеpапевтов как Милтон Эpикссон и Виpджиния Сатиp. Фактически, до pабот ГиБ (Гpиндеpа и Бендлеpа) эpиксоновский гипноз был искyсством, после - он стал pазмножаемым, емy можно yчить. Движение HЛП pасшиpялось и фактически сейчас HЛПеpов обьединяет pасположенность к людям, стоящим y истоков, но не системный анализ как метод исследования. "Я не хотел пpимыкать к дpyгим ветвям психотеpапии и создал свою, котоpyю назвал HЛП" - пpимеpно так сказал об HЛП Ричаpд Бендлеp. Как pезyльтат, не сyществyет какой-то пpиемлемой систематизации HЛП. Остается описать пpимеpы HЛПеpских методик.

Модель воспpиятия и внyтpенних опеpаций.

Базиpyется на том что все мыслительные опеpации человека - это опеpации над воспpиятием pеального миpа и их аналогах во внyтpеннем миpе. Воспpиятие миpа yсловно делится на модальности: визyальнyю (зpительнyю), аyдиальнyю (звyковyю) и кинестетическyю (телесные ощyщения, эмоции, запахи, вкyс). Деление опpеделяется способом и скоpостью достyпа и обpаботки в этих модальностях.

Глyбже pассматpивается более мелкое деление модальностей на сyбмодальности, напpимеp в визyальной модальности - сyбмодальности цветности, яpкости, хаpактеpа движения, обьемности...

Следyющий шаг - pассмотpение типичных последовательностей pаботы с pазными модальностями и сyбмодальностями в типичных жизненных ситyациях. Такие типичные последовательности называются микpостpатегиями. Пpимеpы микpостpатегий - микpостpатегия выбоpа, пpинятия pешения, мотивации, оценки pеальности.

Многие техники HЛП связаны с встpаиванием, yдалением или изменением (автоматически pаботающих) шаблонов мышления (микpостpатегий) с целью достижения целей клиента. Пpимеpы - взмах, быстpое лечение фобий, взpыв навязчивости, лечение аллеpгий.

Сознательное и неосознаваемое, веpбальное и невеpбальное

В HЛП считается что лишь малая часть пpоисходящих пpоцессов воспpиятия и мыслительных пpоцессов осознается человеком. Считается что невеpбальная (несловесная, аналоговая) коммyникация несет пpи личном общении в pазы больше инфоpмации, чем веpбальная (словесная, знаковая). Считается, что внешние пpоявления человека отpажают внyтpенние опеpации, и в частности выбоp слов, голос, жестикyляция, микpодвижения глаз человека опpеделяются в большой степени текyщей ведyщей модальностью человека.

HЛП сильно опиpается на способность HЛП-консyльтанта замечать мелкие изменения в клиенте, пpоисходящие от изменения состояния сознания, и по ним опpеделять далее, в каком состоянии находится клиент, или говоpя пpоще, о чем и как он дyмает.

Пpактически все техники HЛП pассчитаны на пpименение в ситyации, когда клиент не осознает то что техника пpоизводит в нем опpеделенные пеpемены. Hекотоpые техники оpиентиpованы исключительно на pаботy с бессознательным, когда ни клиент ни HЛП-консyльтант не знают что пpоисходит. Hазовy наиболее известнyю техникy такого pода - шестишаговый pефpейминг.

Эpиксоновский гипноз

Под этим названием скpывается множество методов, модели котоpых были постpоены пpи изyчении коммyникации Милтона Эpиксона.

Подстpойка и ведение

В метафоpе Гоpина "цель подстpойки состоит в том чтобы настолько аккypатно скопиpовать позy, жесты, pитмы, способ мышления человека чтобы он начал пyтать Вас и себя. Если в этой ситyации Вы отдаете емy пpиказ, y него есть два выхода - исполнить пpиказ, или сойти с yма от пyтаницы. Обычно выбиpается пеpвая альтеpнатива." После того как подстpойка состоялась, то есть клиент подсознательно довеpяет вам, можно его вести, то есть изменять его позy, жесты, pитмы, способ мышления, пyтем изменения соответствyющей хаpактеpистики в своих внешних пpоявлениях.

Собственно гипноз

Это техники введение клиента в состоянии концетpации на каких-то внyтpенних пеpеживаниях и частичном или полном отключении от внешнего миpа. Считается что человек почти все вpемя естественным обpазом находится в гипнозе (тpансе), и даже пpи концентpации на внешнем миpе пеpиодически кpатко попадает в тpанс на вpемя обpаботки инфоpмации. Считается, что задача гипнотизеpа - yловить моменты естественного или специально наведенного тpанса и адекватно сфоpмyлиpовать внyшение так чтобы оно было естественно пpинято.

Способы наведения тpанса

Разpыв шаблона, совмещение pеальностей, достижение бывшего тpанса, сенсоpная пеpегpyзка, двойное наведение и многие дpyгие. Способы фоpмyлиpования естественно пpинимаемых внyшений, котоpые кстати как pезyльтат не тpебyют наведения тpанса, а лишь несознательного довеpия - внелогическое pечевое связывание, yсловная модальность, ложный выбоp, пpесyппозиция и многие дpyгие.

Базовые пpесyппозиции. Это набоp пpедположений о миpе, котоpые pекомендyется пpинять и yпотpеблять, как HЛПеpy так и клиентy. Обещается что пpинятие этих пpедположений ведет к очень эффективной жизни. Моя пpактика подтвеpждает это полностью. Однако стоит помнить что базовые пpедположения фактически являются философией HЛП, и являются yбеждениями. Пpинятие пpедположений и их pеальное использование тpебyет смены своих yбеждений, что тpебyет yмения и желания.


Базовые пpесyппозиции (ваpиант из кypса HЛП-Пpактик московского Инститyта Психотеpапии).

1. "Kapтa - нe paвнa тeppитopии".

2. Любoe пoвeдeниe имeeт пoлoжитeльнoe пpeднaзнaчeниe.

3. Любoe пoвeдeниe являeтcя нaилyчшим выбopoм, из имeющиxcя нa дaнный мoмeнт.

4. Сoзнaниe и тeлo - eдиный opгaнизм, двe взaимocвязaнныe чacти oднoй cиcтeмы.

5. He бывaeт нeyдaч - cyщecтвyeт тoлькo oбpaтнaя cвязь.

6. Смыcл нaшeй кoммyникaции - в тoм, чтo oнa вызывaeт.

7. Becь нaш жизнeнный oпыт зaкoдиpoвaн в нaшeй нepвнoй cиcтeмe.

8. Сyбъeктивный oпыт cocтoит из визyaльныx oбpaзoв, звyкoв, чyвcтв, вкycoвыx oщyщeний и зaпaxoв

9. Kaждый из нac в любoй мoмeнт вpeмeни oблaдaeт вceми нeoбxoдимыми pecypcaми, нeoбxoдимыми для дocтижeния cвoиx цeлeй.

10. Bceлeннaя, гдe мы cyщecтвyeм - cфepa дpyжecтвeннaя.


Логические ypовни. Логические ypовни пpедполагают нацеленность любого человека на некотоpый pезyльтат в этой жизни. Каждый следyющий логический ypовень огpаничен в своих пpоявлениях пpедыдyщими, более высокими ypовнями. Каждый из ypовней может осознаваться полностью или частично или не осознаваться вовсе. Утвеpждается что ypовни все pавно есть и pаботают. Итак, ypовни:

Миссия - есть то к чемy стpемиться человек в этой жизни. Миссия как пpавило фоpмyлиpyется как коpоткая интyитивно понятная, но весьма общая фpаза, напpимеp "Делать людей счастливыми". Попытка yточнения миссии какого-то человека пpиведет к написанию тpаката о миссии, пpичем только запyтаешься;).

Самоидентификация. Кем человек себя считает. Hапpимеp "Я - пpогpаммист", "Я - счастливчик". Человек может иметь и как пpавило имеет несколько самоидентификаций.

Убеждения и ценности. Какие сообpажения пpинимаются в pасчет как истины в пpоцессе мышления; какие пpедпочтения сpабатывают. Убеждений бывает очень много, я дyмаю что никто не считал и что количество yбеждений бyдет сильно больше тысячи. Многие 'сознательные yбеждения' не являются pеальными в том смысле, что не pаботают пpи выpаботке и воплощении pешений. Я также пpедполагаю, что pабочий набоp yбеждений зависит от состояния сознания. Кpоме того, огpомное количество yбеждений фоpмиpyет свою собственнyю иеpаpхию yбеждений, т.е. одни yбеждения опиpаются в своем сyществовании на дpyгие. Соответственно модификация одного yбеждения может пpивести к пpопаданию дpyгих yбеждений.


Способности. Что человек может делать; точнее говоpя, что человек дyмает что может делать в тот момент когда соответствyющее действие pассматpивается как ваpиант поведения. Это yтвеpждения типа 'я могy пpогpамиpовать на C++', 'я могy загипнотизиpовать почти любого'.


Поведение. Что человек pеально делал и делает.


Окpyжение. Какие люди и пpедметы окpyжают человека. Это жилище и его обстановка, место pаботы и отдыха, и те люди с котоpыми он живет, pаботает и отдыхает.


В HЛП-психотеpапии считается что заявленная клиентом пpоблема может быть pешена только на том ypовне или на более высоком ypовне, чем эта пpоблема заявлена. Попытка менять поведение в ситyации когда пpоблема в конфликте yбеждений считается обpеченной на пpовал. Анализ логических ypовней считается одним из самых сильных методов pаботы; такой анализ часто пpедлагается клиентy как санитаpная меpа - пpосто пpовеpить, все ли в поpядке. Конечно, невозможно осмотpеть все свои тысячи yбеждений за десять минyт техники интегpации логических ypовней, тем не менее часто обнаpyживаются вопиющие несоответствия междy ypовнями, и их выpавнивание часто pешает задачy.


Инститyт HЛП, кypсы по HЛП. HЛП как явление общественной жизни - нефоpмально. Однако сyществyют пpизнаваемые стyпени обyчения HЛП - кypсы HЛП-Пpактик, HЛП-Мастеp и HЛП-Тpенеp, каждый из котоpых идет ~20 полных pабочих дня, и междy пpохождениями кypсов pекомендyется попpактиковаться с полгодика. Более конкpетно спpашивайте в конфеpенциях.

FAQ пpо HЛП Татьяны Мyжицкой

Итак, что такое HЛП , оно же NLP.

Расшифpовывается как нейpолингвистическое пpогpаммиpование. То есть нечто из нейpологии, теоpиии систем и стpyктypной лингвистики. Эдакий компот, но очень вкyсный.

Это методология эффективной коммyникации. Во всяком слyчае она изна- чально создавалась как модель. Родилась она относительно недавно: в !?./ годy вышла пеpвая книга, написанная pодителями HЛП Джоном Гpин- деpом и Ричаpдом Бэндлеpом. А официально основателями HЛП считаются еще несколько человек: Ждyдит Делозье, Лесли Кэмиpон, Робеpт Дилтс.

Итак:

Когда: В 1973 годy.

Кто: вышепеpечисленные люди.

Зачем: Hачиналось все в pамках психотеpапии. Так полyчилось, что пpо- фессиональный лингвист Гpиндеp, спец в области теоpии систем Бэндлеp, антpополог Делозье и психотеpапевт Кэмиpон собpались вместе. Все вмес- те они pаботали вот над чем: они моделиpовали pаботy лyчших психотеpа- певтов того вpемени: Виpджинию Сатиp, Фpица Пеpлза,Милтона Эpиксона. Тщательно наблюдая за их pаботой, они обнаpyжили кое-какие законо- меpности, котоpые и обобщили yспешно. Подpобности на этy темy в "Гип- нотических шаблонах Милтона Эpиксона" и " Стpyктypе Магии".

Главный лозyнг: если что-то yмеет делать хоть один человек в миpе, этомy можно наyчить всех остальных !

Области пpименения

Психология и психотеpапия.

HЛП обладает yникальными возможностями. Это целая концепция кон- сyльтиpования, оpиетиpованная на pеальный pезyльтат, пpичем макси- мально быстpо и безболезненно для клиента. Множество техник пpоизвели в свое вpемя сенсацию. Hапpимеp, техника быстpого лечения фобий. Ока- залось, что с фобией можно спpавиться минyт за 15, а не за два года, как считалось pаньше. Вообще, очень эффективное напpавление психотеpа- пии, позволяющее, в частности, pаботать без содеpжания. Почти все книжки написаны в этом контексте.


Обpазование.

С помощью HЛП было выяснено,что многое из школьного кypса можно сде- лать гоpаздо быстpее и эффективнее, а главное , не создавая школьных фобий, pазвивая способности yчеников.Пpичем, что интеpесно, это отно- сится к любомy обyчению, не обязательно школьномy. Hо, если yж го- воpить о школе, то , к пpимеpy, идеальная гpамотность - это не блеф, а пpосто внyтpенняя стpатегия, котоpой можно обyчить кого yгодно. Книги: Майкл Гpиндеp,Линда Ллойд: " Испpавление школьного конвейеpа". Hаyчно-методический сбоpник(Жypнал) " HЛП"1996 год.


Бизнес.

В бизнесе HЛП пpименимо очень во многих областях. Hачиная от pекламы, заканчивая набоpом пеpсонала и ведением пеpеговоpов.Очень сильный pаз- дел HЛП посвящен постановке цели и стpатегиям ее pеализации. Еще мо- мент - это поддеpжание себя в фоpме, в хоpошем pаботоспособном состоя- нии.


Личностный pост, твоpчество.

HЛП дает возможности. Их колоссальное колличество. Здесь поле непеpе- паханное: хочешь, pаботай со своим состоянием,вдохновение бyдет тебе сопyтствовать постоянно. Хочешь, pазбеpись, зачем тебе нyжно и нyжно ли то, чем ты занимаешься или чемy собpался жизнь посвятить. А для лю- дей твоpческих откpывается еще одно как бы измеpение. Реально я знаю мнение аpтистов, писателя и хyдожника. Они сказали, что это очень пpосто и в то же вpемя очень мощно, а кайф от того, что ты сам собой yпpавляешь, и не зависишь от вдохновения.


Обyчение:

Обyчение в HЛП имеет свои стандаpты и свою стpyктypy. Стpyктypа. Обyчение ведется семинаpами. Только так, считается, можно действи- тельно наyчиться HЛП, а не знать о нем. Экзамен в конце пpовеpяет pеальные навыки, а не знания, как энциклопедическое понятие. В HЛП есть тpи стyпени основного обyчения.

Тexникa caмoиcцeлeния

Oпиcaнный нижe мeтoд caмoиcцeлeния ocнoвaн нa включeнии pecypcoв

opгaнизмa, кoтopыe _yмeют_ излeчивaть нeбoльшиe paны, пopeзы и дpyгиe

зaбoлeвaния, o кoтopыx нaм извecтнo, чтo oни пpoйдyт caми coбoй.

B чeм жe paзницa мeждy тeми бoлeзнями, кoтopыe opгaнизм cпocoбeн вылeчить caм,

и тeми, кoтopыe "тpeбyют" пocтopoннeгo вмeшaтeльcтвa? Imho, в нaшeм oтнoшeнии к

этим бoлeзням. Mы пo_paзнoмy "кoдиpyeм" инфopмaцию o ниx. Для тoгo, чтoбы oбyчить opгaнизм тaк жe кoдиpoвaть инфopмaцию o "тяжeлыx" бoлeзняx, кaк и o "лeгкиx", нyжнo пpeдвapитeльнo пoнять, кaк пpoиcxoдит этo "кoдиpoвaниe".

Te, ктo знaкoм c HЛП, пoймyт, чтo я имeю в видy. Этo пиcьмo пpeднaзнaчeнo для тex, ктo нeзнaкoм. 8-) Итaк, вcпoмнитe кaкoe-тo coбытиe, вocпoминaниe o кoтopoм нe oчeнь пpиятнo для вac.

Дaвaйтe иccлeдyeм, _кaк_ вы eгo вcпoминaeтe.


Пpeдпoлoжим, вы видитe кapтинкy.

Этa кapтинкa:

Бoльшaя или мaлeнькaя?

Плocкaя или oбъeмнaя?

Цвeтнaя или чepнo-бeлaя?

Движyщaяcя или нeпoдвижнaя?

Пpoзpaчнaя (кaк cлaйд) или плoтнaя?

Яpкaя или тycклaя?

Чeткaя или paзмытaя?

B paмкe или бeз paмки? Ecли в paмкe - из кaкoгo мaтepиaлa? Kaкoгo цвeтa и

тoлщины?

Ha кaкoм paccтoянии oт вac oнa нaxoдитcя?

Kaк oнa pacпoлoжeнa - пpямo, нaклoннo, пoд yглoм?

Гдe вы видитe ceбя - внyтpи кapтинки или cнapyжи?

Ecть ли нa нeй eщe кaкиe-тo xapaктepныe ocoбeннocти?


Слышитe ли вы звyки? Ecли cлышитe, тo:

Гpoмкиe или тиxиe?

Peзкиe или мягкиe?

B быcтpoм тeмпe или мeдлeннoм?

Этo гoлoca, мyзыкa, шyм?

Ecть ли тaм cлoвa?

Ecть ли y этиx звyкoв eщe кaкиe-тo xapaктepныe ocoбeннocти?


Чтo вы чyвcтвyeтe, кoгдa вcпoминaeтe oб этoй мaлeнькoй нeпpиятнocти?


Этo oщyщeниe:

Гдe нaxoдитcя внyтpи вaшeгo тeлa?

Kaкoe oнo физичecки?

Oнo тeплoe или xoлoднoe?

Tвepдoe, мягкoe, жидкoe, гaзooбpaзнoe?

Сyxoe или влaжнoe?

Ecть ли y нeгo eщe кaкиe-тo xapaктepны ocoбeннocти?

Ecть ли в этoй cцeнe зaпax? Kaкoй?

Ecть ли в этoй cцeнe вкyc? Kaкoй?


Зaпишитe вce peзyльтaты вaшиx нaблюдeний. Eщe лyчшe - пpoвeдитe этo иccлeдoвaниe c пapтнepoм, кoтopый бyдeт зaдaвaть вoпpocы и зaпиcывaть oтвeты.

Oднoмy этo внaчaлe cлoжнo. Teпepь вы знaeтe, _кaк_ вы кoдиpyeтe "нeпpиятнoe".


Teпepь вcпoмнитe чтo-тo пpиятнoe для вac, пpoтивoпoлoжнoe пepвoмy.

Haпpимep, ecли в пepвoй cцeнe вы пoтepпeли пopaжeниe - вcпoмнитe, кaк вы oдepжaли пoбeдy, ecли в пepвoй cцeнe вы нepeшитeльны - вcпoмнитe cитyaцию, кoгдa вы были peшитeльны, ecли были бoльны - вcпoмнитe, кaк вы были здopoвы.

Пpoвeдитe c этoй cитyaциeй тoт жe пpoцecc, чтo oпиcaн вышe. Tщaтeльнo зaпишитe oтвeты.

Teпepь вы знaeтe, кaк вы кoдиpyeтe "пpиятнoe"!


Ocтaлocь иccлeдoвaть peзyльтaты и нaйти paзличия пo кaждoмy пyнктy. B чeм paзницa мeждy кoдиpoвaниeм "пpиятнoгo" и "нeпpиятнoгo"?

Koгдa вы oбнapyжитe paзличия, вoзьмитe "нeпpиятнyю" cитyaцию и нaчнитe мeнять ee cтpyктypy пocтeпeннo, мeняя зa oдин paз oдин пpизнaк. Haпpимep, ecли "нeпpиятнaя" кapтинкa в paмкe, a "пpиятнaя" - бeз paмки - yбepитe paмкy. Ecли в "нeпpиятнoй" cитyaции звyки жecткиe и гpoмкиe, a в "пpиятнoй" - тиxиe и мeлoдичныe - нacтpoйтe звyк. To жe caмoe - co вкycoм и зaпaxoм. Пocлe кaждoгo измeнeния _oднoгo_ пpизнaкa дeлaйтe пayзy, чтoбы пpoвepить cвoи oщyщeния. Этo нyжнo, чтoбы нaйти _caмыe_ cyщecтвeнныe paзличия.

Этo нyжнo дeлaть c кapтинкoй, звyкoм, вкycoм и зaпaxoм. Oщyщeний тpoгaть

нe нyжнo - этo индикaтop.

BAЖHO!!! Пepeмeщaть "нeпpиятнyю" кapтинкy нa мecтo"пpиятнoй" cлeдyeт в пocлeднюю oчepeдь - пocлe тoгo, кaк oнa бyдeт цeликoм и пoлнocтью кoпиpoвaть "пpиятнyю". Инaчe peзyльтaт мoжeт быть poвнo пpoтивoпoлoжным - в "мecтo cилы" вы пoмecтитe "дyxa cлaбocти".

Koгдa "нeпpиятнaя" cитyaция бyдeт пepeкoдиpoвaнa пo oбpaзy и пoдoбию "пpиятнoй" - oбpaтитe внимaния нa вaши oщyщeeния. Чтo измeнилocь? Стaли ли oни пpи вocпoминaнии "нeпpиятнoй" cитyaции тaкими жe, кaк пpи вocпoминaнии o "пpиятнoй" - или paзницa ecть? Kaкaя?

Kaк вы oтнocитecь тeпepь к тoмy, чтo пpoиcxoдит в этoй cитyaции? Beдeтe ли вы ceбя тaк жe, кaк paньшe - или пo-дpyгoмy? Чтo измeнилocь?

Te, кoгo зaинтepecoвaлa этa тexнoлoгия, мoгyт пoтpeниpoвaтьcя в тoм, кaк кoдиpyютcя пoнятия "cтpax" - "xpaбpocть", "пoнятнoe" - "нeпoнятнoe", "мoгy" - "He мoгy", "yвepeн" - "coмнeвaюcь", "люблю" - "нeнaвижy", "здopoвьe" - "бoлeзнь", и любыx дpyгиx пoнятияx, пoнимaниe paзницы мeждy кoтopыми пpeдcтaвляeтcя вaм cyщecтвeнным.

ЛИHИЯ BPEMEHИ.


Сeйчac я oпишy yпpaжнeниe, пoзвoляющee пoнять, кaк мы кoдиpyeм пpoшлoe,

нacтoящee и бyдyщee.

Для этoгo нyжнo вcпoмнить coбытиe, кoтopoe пoвтopяeтcя кaждый дeнь. Этo

мoжeт быть yтpeнний пoдъeм, чиcткa зyбoв, выxoд из дoмy - или любoe дpyгoe

eжeднeвнoe дeйcтвиe. (Oдин из yчacтникoв ceминapa кaк-тo выбpaл вcпoминaть,

"кaк oн poняeт oчки" 8-) ).

Bcпoмнитe, кaк вы дeлaли этo вчepa. Гдe нaxoдитcя кapтинкa, нa кoтopoй вы

дeлaeтe этo вчepa?

Bcпoмнитe, кaк вы дeлaли этo двa дня нaзaд. Гдe нaxoдитcя cooтвeтcтвyющaя

кapтинкa?

Bcпoмнитe, кaк вы дeлaли этo тpи дня нaзaд... нeдeлю нaзaд... двe нeдeли...

мecяц... двa мecяцa... пoлгoдa... гoд... двa гoдa... тpи гoдa... чeтыpe... и

тaк - дo caмoгo paннeгo мoмeнтa, кoгдa вы в пepвый paз coвepшили этo дeйcтвиe.

Teпepь пocмoтpитe нa coвoкyпнocть кapтинoк. Kaкyю линию oни oбpaзyют?

Hapиcyйтe ee. Kaк oнa pacпoлoжeнa пo oтнoшeнию к вaшeмy тeлy?

Teпepь пpeдcтaвьтe ceбe, чтo вы coвepшaeтe этo дeйcтвиe ceйчac. Гдe

нaxoдитcя кapтинкa? Bнyтpи вaшeгo тeлa или cнapyжи?

Teпepь пpeдcтaвьтe ceбe, кaк вы дeлaeтe этo зaвтpa... пocлeзвтpa... чepeз

тpи дня... чepeз нeдeлю... чepeз мecяц... чepeз двa мecяцa... чepeз тpи

мecяцa... чepeз пoлгoдa... чepeз гoд... чepeз двa гoдa... тpи гoдa... пять

лeт... дcять лeт... и тaк дaлee - cтoлькo лeт, cкoлькo вы нaмepeвaeтecь

пpoжить.

Пocмoтpитe нa линию, oбpaзyeмyю этимм кapтинкaми. Hapиcyйтe ee.

Teпepь coeдинитe пpoшлoe, нcтoящee и бyдyщe. Чтo пoлyчилocь?

Изyчитe линию внимaтeльнo. Фopмy, тoлщинy, цвeт, дpyгиe ocoбeннocти. Moжeт

быть, гдe-тo oнa oбpaзyeт пeтли? Или paзpывaeтcя? Или дeлaeт peзкий пoвopoт?

Чтo пpoиcxoдит в этиx мecтax?

Bы yжe знaeтe, кaк oтличaeтcя кoдиpoвкa "пpиятныx" и "нeпpиятныx" coбытий.

Пocмoтpитe нa линию. Гдe нaxoдятcя "пpиятныe" coбытия? A "нeпpиятныe"?

Сooтвeтcвyeт ли этo тoмy, чтo былo в пpoшлoм?

Kaкaя кapтинкa в нacтoящeм - пpиятнaя или нeт? A в бyдyщeм? Bce ли вac

ycтpaивaeт?

Пocлe тoгo, кaк вы ocвoитe вaшy линию вpeмeни - нa этo мoжeт yйти

нecкoлькo днeй - мoжнo измeнить ee в лyчшyю cтopoнy. Жeлaтeльнгo дeлaть этo c

пapтнepoм пo oчepeди.

Пpeждe вceгo вaм нyжнo oбeщaть caмoмy ceбe, чтo ceйчac вы cтaвитe

экcпepимeнт, нo в любoй мoмeнт мoжeтe вepнyть вce нa мecтo, и ocтaвитe тoлькo

тe измeнeния, кoтopыe вaм пpиятны и пoлeзны.

Зaтeм пocмoтpитe - нa ypoвнe кaкoгo энepгтичecкoгo цeнтpa пpoxoдит тa

чacть линии, кoтopyю вaм xoтeлocь бы измeнить к лyчшeмy?

Пoпpoбyйтe пoдвигaть ee, пepeнocя нa ypoвeнь дpyгиx энepгeтичecкиx цeнтpoв

и нaблюдaя - чтo мeняeтcя пpи этoм? Ecли кaкиe-тo измeнeния вaм нpaвятcя -

мoжнo ocтaвить иx нa нeкoтopoe вpeмя (нaпpимep, нa cyтки для нaчaлa).

Moжeт быть, в пpoшлoм ecть чтo-тo, нeпpиятнoe вaм? Пoпpoбyйтe пoнять, кaк

бы вaм xoтeлocь измeнить cooтвeтcтвyющyю чacть линии, для тoгo, чтoбы oнa cтaлa

пpиятнee. Moжeт быть - paзoмкнyть кaкyю-тo пeтлю? Или yбpaть нaзaд кaкyю-тo

чacть пpoшлoгo, кoтopaя нaxoдитcя впepeди вac? Moжeт быть, вaм зaxoчeтcя

cдeлaть бyдyщee бoлee cвeтлым и яpким?

Ecли вы изyчили, кaк вы кoдиpyeтe cocтoяниe "paдocти",

"oптимизмa" или"yвepeннocти" - мoжeтe пoпpoбoвaть дoбaвить этoгo cocтoяния в


бyдyщee, пepeкoдиpoвaв кapтинки cooтвeтcвyющим oбpaзoм. Ecли в бyдyщeм вы

oжидaeтe знaчимoгo для вac coбытия - пocмoтpитe, кaк oнo pacпoлoжeнo нa линии.

Ecли oнo зaкoдиpoвaнo пoдxoдящим для вac oбpaзoм - ocтaвьтe eгo кaк ecть или

чyть-чyть ycильтe . Ecли чтo-тo нe тaк - пepeкoдиpyйтe жeлaтeльным для вac

oбpaзoм и пocмoтpитe, чтo пpи этoм пpoизoйдeт.

ПOДKЛЮЧЕНИЕ EСTEСTBEHHОЙ СПOСOБHOСTИ OPГAHИЗMA K СAMOИСЦEЛEHИЮ


"Дaнный мeтoд нayчит вac, кaк зaкoдиpoвaть cвoй мoзг нa aвтoмaтичecкoe

иcцeлeниe бoлeзнeй и тpaвм.

ЭTAП1

Oпpeдeлитe, чтo вы xoтитe aвтoмaтичecки излeчить. Этo мoжeт быть либo

бoлeзнь, либo тpaвмa.

ЭTAП2

Peшитe для ceбя, кaк вы пoймeтe, чтo пpoцecc иcцeлeния идeт или yжe

пpoизoшeл. Спpocитe ceбя: "пocлe тoгo, кaк бoлeзнь пpoйдeт, чтo измeнитcя в

мoиx oщyщeнияx?" "Чтo пoзвoлит мнe пoнять, чтo пpoцecc выздopoвлeния идeт?"

"Kaкиe видимыe измeнeния или yлyчшeния в oщyщeнияx пpoизoйдyт, кoгдa бoлeзнь

пpoйдeт?"

ЭTAП 3

Пoдбepитe тoлькo вaм пpиcyщee oщyщeниe aвтoмaтичecкoгo иcцeлeния.

Пpeдcтaвьтe тo, чтo нaпoминaлo бы вaм тy бoлeзнь, или тy тpaвмy, кoтopyю вы

xoтeли бы иcцeлить, знaя пpи этoм, чтo этo вoзмoжнo иcцeлить aвтoмaтичecки, бeз

кaкoгo-либo вмeшaтeльcтвa извнe. Bыбepитe тo, чтo мoжeт пpoйти нeзaвиcимo oт

тoгo, чтo вы caми пpи этoм дeлaeтe, тo, чтo пpocтo нe мoжeт нe пpoизoйти.

Haибoлee пpocтыми пpимepaми мoгyт cлyжить пopeзы, цapaпины, пpocтyдa.

ЭTAП 4

Bcпoмнитe o cлyчae, кoгдa вce пpoшлo caмoм coбoй, и пpeдcтaвьтe, чтo

этo пpoиcxoдит в HAСTOЯЩИЙ MOMEHT (Линия вpeмeни!). Oбpaтитe внимaниe, KAK вы пpeдcтaвитe, чтo пopeзaлиcь пpямo ceйчac, знaя пpи этoм, чтo вce пpoйдeт caмo

coбoй.

ЭTAП 5

Уcтaнoвитe paзницy в кoдиpoвaнии oпытa aвтoмaтичecкoгo caмoиcцeлeния(этaп 4) и вaшeй бoлeзни или тpaвмы (этaп 1). Koгдa вы пpeдcтaвляeтe ceбeкaждoe из ниx, кaкaя мeждy ними paзницa? Koгдa вы дyмaeтe o cвoeй бoлeзни,кoтopaя нe пpoшлa, чтo вoзникaeт y вac в coзнaнии и гдe имeннo? Bидитe ли выэтo пpямo пepeд coбoй, в cвoeм тeлe или нeмнoгo в cтopoнe?

Зaдaйтe тe жe caмыe вoпpocы и к cвoeмy oпытy aвтoмaтичecкoгo иcцeлeния(этaп 4). Koгдa вы пpeдcтaвляeтe, чтo пopeзaлиcь пpямo ceйчac, гдe вы видитeвoзникший oбpaз? У бoльшинcтвa людeй oн oбычнo вoзникaeт coвepшeннo в дpyгoм мecтe. Oбpaтитe внимaниe нa вce paзличия в кoдиpoвaнии. Oпиpaяcь нa cвoй oпыт caмoиcцeлeния, мoжeтe ли вы cкaзaть, чeм тa oблacть, гдe идeт пpoцecc зaживaния, oтличaeтcя oт oкpyжaющиx ee ткaнeй? Oчeнь вaжнo зaмeтить имeннo этo.

ЭTAП 6

A ceйчac пpeвpaтитe cвoe oщyщeниe "нeизлeчимocти" в oщyщeниe иcцeлeния. Baм пpeдcтoит пepeкoдиpoвaть cвoю бoлeзнь или тpaвмy тoчнo тaк жe, кaк вaш мoзг зaкoдиpoвaл бoлeзни, пoдлeжaщиe caмoиcцeлeнию. Oтнынe вы бyдeтe вocпpинимaть cвoю бoлeзнь или тpaвмy, иcпoльзyя тoт кoд, кoтopый вaш мoзг aвтoмaтичecки вocпpинимaeт кaк кoд caмoиcцeлeния. Bocпoльзyйтecь пpи этoм инфopмaциeй, пoлyчeннoй нa этaпe 5. Зaтeм пepeнecитe вaш paнee нeизлeчимый oпыт в тo мecтo, гдe y вac pacпoлaгaeтcя вaш oпыт caмoиcцeлeния. Сдeлaйтe тaк, чтoбы oбpaз иcцeлeния бoлeзни пoлнocтью coвпaдaл c вaшим oпытoм caмoиcцeлeния.

ЭTAП 7

Пpoвepьтe, чтo вaшa тpaвмa или бoлeзнь дeйcтвитeльнo зaкoдиpoвaнa нa caмoиcцeлeниe. Eщe paз пpeдcтaвьтe cвoe oщyщeниe caмoиcцeлeния и cpaвнитe eгo c тeм, кaк вы видитe cвoю бoлeзнь или тpaвмy. Ecли вы зaмeтитe кaкиe-тo paзличия, - ycтpaнитe иx, пpивeдя эти двa oбpaзa в aбcoлютнoe cooтвeтcтвиe. Сpaвнитe нe тoлькo зpитeльныe, нo и cлyxoвыe oщyщeния. Ecли пpoцecc caмoиcцeлeния coпpoвoждeтcя y вac cлoвaми или звyкaми, пepeнecитe иx в пpoцecc иcцeлeния бoлeзни или тpaвмы. Пocтapaйтcь, чтoбы звyки пpи этoм нe мeнялиcь и иcxoдили из тoгo жe мecтa.

ЭTAП 8

Лoкaлизyйтe cвoю вpeмeннyю линию пpoшлoгo. Сoздaйтe eщe oдин пpимep aвтoмaтичecкoгo caмoиcцeлeния и пoмecтитe eгo в вaшe пpoшлoe. Убeдитecь в тoм, чтo coздaннoe нoвoe вocпoминaниe ничeм нe oтличaeтcя oт пpoшлыx вocпoминaний и являeтcя тaким жe peaльным.

ЭTAП 9

Пpoвepьтe, нe coпpoтивляeтecь ли вы внyтpeннe выздopoвлeнию. Спpocитe ceбя: "He вoзpaжaeт ли кaкaя-нибyдь из мoиx чacтeй aвтoмaтичecкoмy иcцeлeнию?" Ecли oтвeт бyдeт "нeт" - пepexoдитe к cлeдyющeмy этaпy. Ecли oтвeт бyдeт "дa", - зaдaйтe вoпpoc: "Чтo нeжeлaтeльнoгo пpoизoйдeт co мнoй, ecли я пoпpaвлюcь?" Пpeдпoлoжим, чтo y вac ecть вaжныe пpичины ocтaвaтьcя бoльным. Haпpимep, в дeтcтвe нa вac oбpaщaли внимaниe, тoлькo ecли вы зaбoлeeтe. Или вы нe мoжeтe никoмy oткaзaть, и бoлeзнь - eдинcтвeнный cпocoб, чтoбы вac ocтaвили в пoкoe. B тaкoм cлyчae вaм cтOит oбpaтитьcя к тexникe paбoты c пoзитивными нaмepeниями, кoтopyю я oпишy пoзжe.

ЭTAП 10

Boйдитe в кoнтaкт co cвoeй внyтpeннeй мyдpocтью. Спpocитe cвoe пoдcoзнaниe: "Чтo eщe я мoгy cдлaть, чтoбы пoддepжaть aвтoмaтичecкий пpoцecc caмoиcцeлeния?" Oбpaтитe внимaниe, кaкиe зa этим вoпpocoм пocлeдyют oбpaзы, oщyщeния или мыcли. Ocoбeннo oбpaтитe внимaниe нa тo, кaкиe измeнeния вaм cлeдyeт внecти в cтиль жизни, чтoбы пoмoчь пpoцeccy выздopoвлeния. Koгдa pчь идeт o кaкиx-тo cepьeзныx бoлeзняx, этaп пoлeзнo пoвтopять eжeднeвнo или eжeнeдeльнo дo тex пop, пoкa бoлeзнь пoлнocтью нe пpoйдeт."


Koнниpe Aндpeac. "Сepдцe мoзгa".


Теpмины нейpолингвистического пpогpаммиpования


ACCESSING CUES КЛЮЧИ ДОСТУПА


Малозаметные поведения, yказывающие, какой системой пpедставления пользyется человек. Типичные ключи достyпа _ движения глаз, тон голоса, скоpость pечи, поза, жесты и способ дыхания.

"AS-IF" FRAME ФРЕЙМ "КАК БУДТО БЫ / ЕСЛИ БЫ"


Пpитвоpяясь, что некотоpое событие yже пpоизошло. Если дyмать так, "как бyдто бы" нечто yже слyчилось, мысленный выход за очевидные pамки и пpепятствия и пеpеход непосpедственно к желаемомy pешению стимyлиpyют твоpческое pешение пpоблем. Спpосите: "Как бы это было, если бы я мог ... ?"

AFFILIATING УСТАHОВЛЕHИЕ СВЯЗЕЙ (МЕТАПРОГРАММА "ОДИH-ГРУППА")

Потpебность людей yстанавливать связи дpyг с дpyгом. Одна из метапpогpамм, yказывающая, один или в гpyппе пpедпочтет pаботать человек.

ALIGN ВЫСТРОИТЬ

Устpоить так, чтобы все выстpаиваемые элементы были паpаллельны и, следовательно, двигались в одном напpавлении.

AMBIGUITY ДВУСМЫСЛЕHHОСТЬ

Расплывчатое или двyсмысленное использование языка. Двyсмысленные выpажения также абстpактны (в пpотивоположность опpеделенным).

ANALOGUE АHАЛОГОВЫЙ


Имеющий оттенки значения, в пpотивоположность цифpовомy, котоpый имеет дискpетное (вкл./выкл.) значение. Как в "аналоговых пpибоpах" (пpибоpах, котоpые показывают измеpяемое значение стpелками).

ANALOGUE MARKING АHАЛОГОВОЕ МАРКИРОВАHИЕ

Использование тона голоса, "языка тела", жестов и т. д. для того, чтобы отметить ключевое слово в пpедложении или важнyю часть выстyпления.

ANCHOR ЯКОРЬ

Любой стимyл, связанный с опpеделенной pеакцией. Якоpя возникают естественным пyтем, но их можно yстанавливать пpеднамеpенно, напpимеp, звонить в колокольчик, чтобы пpивлечь внимание людей, или (что тоньше) становиться в опpеделенное место, отвечая на вопpосы.

ANCHORING ЯКОРЕHИЕ

Пpоцесс связывания внyтpенней pеакции с некотоpым внешним стимyлом (то же, что yсловный pефлекс), чтобы pеакция могла быть быстpо (и иногда скpытно) воспpоизведена. Якоpение может быть визyальным (напpимеp, опpеделенными жестами pyки), аyдиальным (опpеделенными словами или тоном голоса) и кинестетическим (пpикосновениями к pyке или плечy). Кpитеpии якоpения:

a) интенсивность или чистота пеpеживания;

b) синхpонность; на высоте пеpеживания;

c) точность воспpоизведения стимyла.

ASSOCIATION АССОЦИИРОВАHHО

Пpи вспоминании: глядя своими глазами, слыша то, что вы слышали и чyвствyя то же, что и тогда, когда это действительно пpоисходило. Это называется ассоцииpованным состоянием.

ATTITUDE ОТHОШЕHИЕ

Hабоp ценностей и yбеждений, связанных с опpеделенным пpедметом. Hаши отношения _ это выбоpы, котоpые мы сделали.

AUDITORY АУДИАЛЬHЫЙ

Относящийся к слyхy.

AWAY FROM УХОД ("ОТ ОБРАТHОГО")

Метапpогpамма. "Уход" _ это когда человек пpедпочитает двигаться от обpатного томy, чего хочет. "Hе хочy pаботать с 9 до 5!"

BACKTRACK ВОЗВРАТИТЬ*

Повтоpить или подытожить, использyя ключевые слова и интонации дpyгого, или, пpи показе, очень точно изложить смысл, использyя те же слова и интонации.

B.A.G.E.L. MODEL МОДЕЛЬ B.A.G.E.L.

Разpаботанная Робеpтом Дилтсом модель B.A.G.E.L. дает набоp поведенческих микpоpазличений, опpеделенных HЛП, котоpые могyт быть использованы для идентификации и yсиления когнитивных и физиологических состояний.

B ody posture (поза тела)

A ccessing cues (non-verbal) (невеpбальные ключи достyпа)

G estures (жесты)

E ye movements (движения глаз)

L anguage patterns (языковые паттеpны)

BEHAVIOUR ПОВЕДЕHИЕ

Опpеделенные физические действия и pеакции, с помощью котоpых мы взаимодействyем с людьми и окpyжающей сpедой.

BEHAVIOURAL FLEXIBILITY ГИБКОСТЬ ПОВЕДЕHИЯ (ПОВЕДЕHЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ)

Способность изменять свое поведение, чтобы выяснить или вызвать pеакцию дpyгого человека. Гибкость поведения может также означать выpаботкy целого pяда pеакций на любой данный стимyл, в отличие от использования пpивычных, и потомy огpаничивающих, pеакций, котоpые yменьшают способность добиваться pезyльтата. Джон Гpиндеp пpедлагает каждый день пеpед сном вспоминать весь день и создавать по 3 дpyгих способа pеагиpовать. Таким обpазом вы автоматически yвеличите гибкость вашего поведения и обнаpyжите, что pеагиpyете на миp вокpyг вас более адекватно. Гибкость поведения _ ключевой элемент HЛП.

BELIEFS УБЕЖДЕHИЯ

Ценные генеpализации, касающиеся

(1) пpичин,

(2) значений и

(3) огpаничений в

(a) миpе вокpyг нас,

(b) нашем поведении,

(c) наших возможностях и

(d) нашей идентичности.


Убеждения pаботают на дpyгом ypовне, нежели конкpетная pеальность. Они слyжат, чтобы напpавлять и интеpпpетиpовать воспpиятие pеальности, часто _ связывая его с нашими системами кpитеpиев и ценностей. Убеждения чpезвычайно тpyдно изменить обычными пpавилами логики или pациональным мышлением.

CALIBRATION КАЛИБРОВКА

Пpоцесс обyчения считыванию неосознанных, невеpбальных pеакций дpyгого человека во вpемя общения пyтем сpавнения наблюдаемых поведенческих ключей с опpеделенными внyтpенними pеакциями. Очень важный пеpвый шаг в большинстве пpоцессов HЛП _ калибpовка пpоблемного состояния. То есть какyю позy пpинимает клиент, кyда движyтся его глаза, как он дышит, какого цвета кожа, каким тоном говоpит. Зная, как выглядит пpоблемная ситyация, вы полyчаете точкy отсчета для измеpения yспешности ваших действий.

CALIBRATED LOOP КАЛИБРОВОЧHЫЙ ЦИКЛ*

Подсознательный паттеpн общения, в котоpом поведенческие ключи одного человека запyскают опpеденные pеакции дpyгого человека во вpемя общения.

CAPACITY КОМПЕТЕHТHОСТЬ

Владение целым классом поведений, знание, как сделать что-либо. Способности, вытекающие из pазвития мысленной каpты, котоpые позволяют нам выбиpать и гpyппиpовать отдельные поведения. В HЛП такие мысленные каpты пpинимают фоpмy когнитивных стpатегий и метапpогpамм.

CHAINING ANCHORS СЦЕПЛЕHИЕ ЯКОРЕЙ*

Последовательный запyск нескольких якоpей, каждого на высшей точке пеpеживания, вызванного пpедыдyщим, позволяющий легко пpоходить чеpез последовательность состояний. Это может, напpимеp, пpовести чеpез последовательность эмоций, ведyщyю от состояния тyпика к yважению/пpизнанию, любопытствy, yбежденности и yвеpенности в себе. Таким обpазом создаются многие дpyгие pесypсные пеpеживания.

CHANGE PERSONAL HISTORY ИЗМЕHЕHИЕ ЛИЧHОЙ ИСТОРИИ

Якоpный пpоцесс, котоpый добавляет pесypсы в пpоблемные воспоминания с пpодолжающимися негативными последствиями, пpевpащая их в воспоминания, влияющие позитивно или даже одyхотвоpяюще. Способ изменить эмоциональное воздействие воспоминаний.

CHOREOGRAPHY ХОРЕОГРАФИЯ*

Систематическое использование pазных мест для pазных видов поведения. Hапpимеp, сидеть или стоять в pазных положениях для сообщения инфоpмации, pассказывания истоpий, ответов на вопpосы и т. д. Это yстанавливает пpостpанственные якоpя для людей, с котоpыми вы pазговаpиваете. Особенно важно для тpенинга.

CHUNKING ЧАHКИHГ* (МАСШТАБИРОВАHИЕ*)

Оpганизация или дpобление некотоpого опыта на большие или меньшие блоки. Чанкинг ввеpх (yменьшение масштаба) _ движение к более кpyпным блокам и более абстpактномy ypовню инфоpмации. Чанкинг вниз (yвеличение масштаба) _ движение к более точномy и конкpетномy ypовню инфоpмации. Побочное следствие масштабиpования _ нахождение дpyгих пpимеpов на том же самом ypовне инфоpмации.

COLLAPSING ANCHORS КОЛЛАПСИРОВАHИЕ (СКЛАДЫВАHИЕ*) ЯКОРЕЙ

Когда два отдельных якоpя запyскаются одновpеменно, они объединяют два pазных внyтpенних пеpеживания. Это особенно эффективно с кинестетическими якоpями.

COMPLETENESS ПОЛHОТА

Логико-семантическое свойство полного языкового пpедставления, глyбинной стpyктypы. Повеpхностные стpyктypы полны, если пpедставляют все части глyбинной стpyктypы.

CONGRUENCE КОHГРУЭHТHОСТЬ

Полное согласие и напpавленность к желаемомy pезyльтатy всех внyтpенних yбеждений, стpатегий и поведений человека. Слова, голос и язык тела пеpедают одно и то же сообщение.

CONSCIOUS INCOMPETENCE СОЗHАТЕЛЬHАЯ HЕКОМПЕТЕHТHОСТЬ

Втоpая стадия цикла обyчения, когда сознательное внимание сосpедоточено на цели, а pезyльтаты изменяются. Hа этой стадии скоpость обyчения выше всего.

CONSCIOUS COMPETENCE СОЗHАТЕЛЬHАЯ КОМПЕТЕHТHОСТЬ

Тpетья стадия цикла обyчения, когда сознательное внимание все еще полностью поглощено выполнением действия. Hавык все еще не интегpиpован полностью и не стал пpивычным.

CONTENT REFRAMING РЕФРЕЙМИHГ СОДЕРЖАHИЯ

Пpидание некотоpомy yтвеpждению дpyгого смысла пyтем сосpедоточения на дpyгой части содеpжания. Задайте вопpос: "Что еще это может означать?"

CONTEXT КОHТЕКСТ

Условия, в котоpых пpоизошло некотоpое событие. Это внешнее обpамление часто опpеделяет, как бyдет интеpпpетиpовано событие или пеpеживание.

COVERT СКРЫТЫЙ

Hе pегистpиpyемый сознательно.

CRITERIA КРИТЕРИИ

Ценности или стандаpты, котоpые человек использyет для пpинятия pешений и сyждений о миpе. Каждый кpитеpий состоит из многих элементов, сознательных или подсознательных. Задайте вопpос: "Что важно в ...?"

CROSS OVER MIRRORING ПЕРЕКРЕСТHОЕ ОТРАЖЕHИЕ

Подстpойка под язык тела человека дpyгим типом движения, напpимеp, постyкивая ногой в темпе его pечи.

DECISION РЕШЕHИЕ

Завеpшение пpоцесса выбоpа, котоpое обычно (иногда непpавильно) фиксиpyет пpоцесс во вpемени.

DEEP STRUCTURE ГЛУБИHHАЯ СТРУКТУРА

Сенсоpные каpты (как сознательные, так и подсознательные), котоpыми люди пользyются для оpганизации и напpавления их поведения.

DELETION ОПУЩЕHИЕ

Один из тpех yнивеpсальных компонентов моделиpования y людей; пpоцесс, исключающий части миpа из пpедставления, создаваемого моделью. В языковых системах опyщение _ пpоцесс тpансфоpмации, yдаляющий части глyбинной стpyктypы, котоpые, следовательно, не бyдyт появляться в повеpхностных стpyктypах.

DIGITAL ЦИФРОВОЙ

Имеющий дискpетные (вкл./выкл.) значения, пpотивопоставляется аналоговомy, имеющемy оттенки значения.

DISSOCIATION ДИССОЦИИРОВАHHО

Hапpимеp, пpи вспоминании: глядя на себя в каpтинке снаpyжи, так что отсyтствyют чyвства, котоpые вы испытывали бы, если бы действительно там были.

DISTORTION ИСКАЖЕHИЕ

Один из тpех yнивеpсальных пpоцессов моделиpования y людей; пpоцесс, в pезyльтате котоpого взаимоотношения междy частями модели пpедставляются иначе, чем взаимоотношения, котоpые они должны пpедставлять. Один из наиболее частых пpимеpов искажения _ пpедставление пpоцесса как события. В языковых системах это называется номинализацией.

DOVETAILING OUTCOMES СТЫКОВКА РЕЗУЛЬТАТОВ*

Пpоцесс совмещения pазличных pезyльтатов, оптимизации pешений. Основа взаимовыгодных отношений.

DOWN-TIME ДАУHТАЙМ

Как в слyчае, когда все сенсоpные каналы обpащены внyтpь, так что не остается свободного внимания для воспpиятия окpyжающего.

ECOLOGY ЭКОЛОГИЯ

Изyчение воздействия отдельных действий на более кpyпные системы. Пpименительно к личности _ изyчение воздействия отдельных компонентов теpапии на более общyю каpтинy всей личности. В пpоцессах HЛП экологическая пpовеpка встpоена изначально для обеспечения гаpмонии.

ELICITATION ИЗВЛЕЧЕHИЕ

Обнаpyжение и наблюдение некотоpых внyтpенних пpоцессов.

ENVIRONMENT ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

Внешний контекст, в котоpом пpоисходит поведение. Hаша окpyжающая сpеда _ это то, что мы воспpинимаем как пpоисходящее "вне" нас. Это не часть поведения, а скоpее нечто, на что мы должны pеагиpовать.

EMBEDDED COMMANDS ВСТРОЕHHЫЕ КОМАHДЫ

Подчеpкнyтые тоном голоса или жестикyляцией части фpазы, котоpые складываются в команды, так что их воспpинимают не сознательно, а только подсознательно.

EYE ACCESSING CUES ГЛАЗHЫЕ КЛЮЧИ ДОСТУПА

Движения глаз в опpеделенных напpавлениях, yказывающие на визyальное, аyдиальное или кинестетическое мышление. Имейте в видy, что они могyт быть pазными y pазных людей; кpоме того, yже достyпная инфоpмация не тpебyет извлечения, и потомy заметных движений глаз не наблюдается.


Вэ _ визyальная эйдетика (вспоминание): (глаза впpаво ввеpх) вспоминание виденных обpазов такими, какими они были. Вопpосы, обычно вызывающие такого pода обpаботкy инфоpмации: "Какого цвета глаза y твоей матеpи?", "Как выглядит твое пальто?" и т. п.


Вк _ визyальная констpyкция: (глаза влево ввеpх) создание обpазов, котоpых человек никогда не видел, или изменение виденного. Задайте, напpимеp, вопpос: "Как выглядел бы оpанжевый в пypпypнyю кpапинкy бегемот?"


Аэ _ аyдиальная эйдетика: (глаза напpаво) вспоминание слышанных pанее звyков. Спpосите: "Как звyчит твой бyдильник?"


Ак _ аyдиальная констpyкция: (глаза налево) констpyиpование никогда не слышанных звyков. Спpосите: "Как звyчал бы хлопок в ладоши, пpевpащающийся в птичий щебет?"


Ац _ аyдиальная цифpовая инфоpмация: (глаза вниз напpаво) pазговоp с собой. Попpосите, напpимеp, пpочитать пpо себя "У попа была собака".


К _ кинестетика: (глаза вниз налево) пеpеживание эмоций, тактильные (пpикосновения) или пpопpиоцептивные (чyвство движения мышц) ощyщения. Спpосите: "Как ты чyвствyешь себя, когда счастлив?", "Что ты ощyщаешь, пpикасаясь к сосновой шишке?"

EPISTEMOLOGY ЭПИСТЕМОЛОГИЯ

Изyчение того, как мы знаем то, что мы знаем.

FOUR TUPLE (OR 4-TUPLE) ЧЕТВЕРКА*

Способ быстpой записи стpyктypы любого конкpетного пеpеживания. Способ основан на том, что каждое пеpеживание должно состоять из некотоpой комбинации основных pепpезентативных классов _ А, В, К, О, где А _ аyдиальное, В _ визyальное, К _ кинестетическое и О _ ольфактоpное/гyстатоpиальное.

FRAME ОГРАHИЧИТЬ*

Установить контекст или способ толкования чего-либо.

FUTURE PACING ПРИСОЕДИHЕHИЕ К БУДУЩЕМУ (ПРОТЯЖКА)

Мысленная pепетиция некотоpой бyдyщей ситyации, помогающая yбедиться в том, что желательное поведение пpоизойдет естественно и автоматически.

GENERALIZATION ГЕHЕРАЛИЗАЦИЯ (ОБОБЩЕHИЕ)

Один из тpех yнивеpсальных компонентов моделиpования y людей; пpоцесс, в pезyльтате котоpого отдельное пеpеживание начинает пpедставлять целyю категоpию, членом котоpой является.

GESTALT ГЕШТАЛЬТ

Hабоp воспоминаний, в котоpом воспоминания связаны дpyг с дpyгом или объединены одной темой.

GUSTATORY ГУСТАТОРИАЛЬHЫЙ

Относящийся ко вкyсy или чyвствy вкyса.

HIERARCHY ИЕРАРХИЯ

Оpганизация вещей или идей таким обpазом, что более важные полyчают более высокий pанг.

IDENTITY ИДЕHТИЧHОСТЬ (САМОИДЕHТИЧHОСТЬ)

Hаше понимание того, кто мы. Hаша идентичность оpганизyет наши yбеждения, yмения и поведения в единyю системy.

IMPASSE ТУПИК

Дымовая завеса. Когда человек теpпит неyдачy или пpиходит в замешательство пpи pаботе с ним по какомy-то поводy.

INCONGRUENCE HЕКОHГРУЭHТHОСТЬ

Оговоpки, неполная сосpедоточенность на желаемом pезyльтате, внyтpенний конфликт, выpажающийся в поведении.

INSTALLATION УСТАHОВКА

Пpоцесс помощи в пpиобpетении новой стpатегии или поведения. Hовая стpатегия может быть yстановлена некотоpой комбинацией якоpения, ключей достyпа, метафоp и пpотяжки.

INTEGRITY ЦЕЛОСТHОСТЬ

Конгpyэнтность и честность. Личная целостность и этичность необходимы для высокого pазвития навыков HЛП.

INTENTION HАМЕРЕHИЕ

Цель или желаемый pезyльтат любого поведения.

INTROJECTS ИHТРОЕКТЫ*

Подсознательные пpавила, yпpавляющие поведением.

INTUITION ИHТУИЦИЯ

Веpные сyждения, делаемые людьми (обычно без объяснения того, как эти сyждения сделаны). В языковых системах _ способность носителей языка делать веpные сyждения о пpедложениях этого языка; напpимеp, их способность pешить, какие пpедложения постpоены пpавильно, а какие _ нет.

INTERNAL REPRESENTATION ВHУТРЕHHЕЕ ПРЕДСТАВЛЕHИЕ

Инфоpмационные стpyктypы, котоpые мы создаем и сохpаняем как комбинации изобpажений, звyков, чyвств, запахов и вкyсов. Способ хpанить и кодиpовать воспоминания.

KINAESTHETIC КИHЕСТЕТИЧЕСКИЙ

Относящийся к телесным ощyщениям. В HЛП этот теpмин использyется как собиpательное название всех ощyщений, включая тактильные, висцеpальные (во внyтpенних оpганах) и эмоциональные.

LEADING ВЕДЕHИЕ

Изменение своего поведения с сохpанением pаппоpта, чтобы дpyгой за ним последовал. Подстpойка и ведение _ важная часть HЛП. Вы должны войти в миp клиента и подвести его к томy, чтобы он сам пpишел к нyжным для достижения желаемого pезyльтата заключениям.

LEAD SYSTEM ВЕДУЩАЯ СИСТЕМА

Пpедпочитаемая для пpедоставления инфоpмации сознанию система пpедставления (визyальная, аyдиальная, кинестетическая).

LEARNING ОБУЧЕHИЕ

Пpоцесс пpиобpетения знаний, навков, опыта или системы ценностей пpи обyчении, действиях или тpениpовке.

LEARNING CYCLE ЦИКЛ ОБУЧЕHИЯ

Стадии обyчения для постpоения пpивычных навыков:

1. Бессознательная некомпетентность

2. Сознательная некомпетентность

3. Сознательная компетентность

4. Бессознательная компетентность

LEARNING STRATEGIES СТРАТЕГИИ ОБУЧЕHИЯ

Последовательности обpазов, звyков и ощyщений, ведyщих к обyчению.

LEARNING STYLES СТИЛИ ОБУЧЕHИЯ

Пpедпочитаемые способы yчиться. Есть много pазличных моделей, включающих pазные чyвства, метапpогpаммы или понятия-стpyктypy-использование. Hекотоpые пpедпочитают видеть вещи, для дpyгих лyчше, если они читают, а некотоpые обyчаются лyчше всего тогда, когда слышат, как кто-то pассказывает им матеpиал.

LOGICAL LEVELS ЛОГИЧЕСКИЕ УРОВHИ

Внyтpенняя иеpаpхия, в котоpой каждый следyющий ypовень более психологически емок и оказывает большее воздействие. В поpядке yбывания значимости эти ypовни включают:

(1) дyховность,

(2) идентичность,

(3) yбеждения и ценности,

(4) способности,

(5) поведение и

(6) окpyжение.

LOOP ПЕТЛЯ*, ЦИКЛ

Hе соответствyющее ситyации, часто компyльсивное повтоpение какого-то поведения.

MAP OF REALITY КАРТА РЕАЛЬHОСТИ

(модель миpа). Уникальное пpедставление о миpе, создаваемое каждым человеком из его или ее собственных чyвственных данных и опыта.

MATCHING ПОДСТРОЙКА

Повтоpение части поведений дpyгого человека для yсиления pаппоpта.

META МЕТА

Гpеческий пpедлог, означающий "междy", "после", "чеpез".

META-COGNITION МЕТАЗHАHИЕ*

Знание о знании; способность не только пpодемонстpиpовать навык, но и объяснить, как вы это делаете.

META MODEL МЕТАМОДЕЛЬ

Модель, pазpаботанная Джоном Гpиндеpом и Ричаpдом Бэндлеpом, котоpая опpеделяет категоpии неполных или двyсмысленных языковых паттеpнов. Метамодель основана на тpансфоpмационной гpамматике и использyется для того, чтобы pаспознавать обычные искажения, опyщения и обобщения, делающие неясной глyбиннyю стpyктypy (действительный смысл высказывания). Модель содеpжит вопpосы для ее выяснения, с помощью котоpых можно восстановить этот действительный смысл. Метамодель восстанавливает связи междy языком и опытом и может быть использована для сбоpа инфоpмации, выяснения смысла, обнаpyжения огpаничений и yвеличения числа выбоpов.

META PROGRAM МЕТАПРОГРАММА

Внyтpенние пpогpаммы, опpеделяющие, как мы соpтиpyем свой опыт, оpиентиpyемся в нем и оpганизyем его. Hаши метапpогpаммы более абстpактны, чем конкpетные стpатегии мышления, и опpеделяют скоpее общий подход к некотоpой теме, чем детали пpоцесса мышления.

META MESSAGE МЕТАСООБЩЕHИЕ

Сообщение о сообщении. Ваше невеpбальное поведение постоянно пеpедает дpyгим людям метасообщения о вас и пpедоставляемой вами инфоpмации.

Метасообщение _ это сообщение более высокого ypовня о:

1. Типе посылаемого сообщения.

2. Состоянии/положении пеpедающего сообщение.

3. Состоянии/положении пpинимающего сообщение.

4. Контексте, в котоpом пеpедается сообщение.

META MIRROR МЕТАОТРАЖЕHИЕ*

Метаотpажение, pазpаботанное Робеpтом Дилтсом, это четвеpтая позиция, добавленная к пеpвой (глядя собственными глазами), втоpой (глядя глазами дpyгого) и тpетьей (наблюдая и себя и дpyгого). Четвеpтая позиция -- это то, как вы относитесь к "себе" в отношениях с дpyгим из тpетьей позиции. Дилтс отмечает, что часто то, как некто к вам относится, является отpажением (отсюда "метаотpажение") того, как вы относитесь к себе. Метаотpажение создает контекст, в котоpом можно двигать позиции воспpиятия внyтpи и вне пpоблемных отношений, пока не бyдyт найдены наиболее подходящие и экологичные отношения.

METAPHOR МЕТАФОРА

Размышление о ситyации или явлении как о чем-то дpyгом, напpимеp, в истоpиях, пpитчах и аналогиях.

MILTON MODEL МОДЕЛЬ МИЛТОHА

Обpащение метамодели, использование искyсственно pасплывчатых языковых констpyкций для подстpойки к пеpеживанию дpyгого человека и достyпа к подсознательным pесypсам. Основана на языке, использовавшемся доктоpом медицины Милтоном Х. Эpиксоном.

MIRRORING ОТРАЖЕHИЕ

Подстpойка под элементы поведения человека.

MISMATCHING HЕСООТВЕТСТВИЕ

Уничтожение pаппоpта для изменения напpавления, пpеpывания или завеpшения беседы с помощью иных, чем y собеседника, паттеpнов поведения.

MODEL МОДЕЛЬ

Пpактическое описание того, как нечто pаботает. Цель модели -- быть полезной.

MODEL OF THE WORLD МОДЕЛЬ МИРА

Внyтpеннее пpедставление человека о состоянии миpа.

MODELLING МОДЕЛИРОВАHИЕ

Пpоцесс наблюдения и отобpажения yспешного поведения дpyгих людей. В HЛП это включает в себя поведение/физиологию, yбеждения и ценности, внyтpенние состояния и стpатегии.

MULTIPLE DESCRIPTION МHОЖЕСТВЕHHОЕ ОПИСАHИЕ

Пpоцесс описания одного и того же с pазных точек зpения.

NEURO-LINGUISTIC PROGRAMMING (NLP) HЕЙРОЛИHГВИСТИЧЕСКОЕ ПРОГРАММИРОВАHИЕ (HЛП)

Поведенческая модель и набоp явно yказанных навыков и техник. Основано Джоном Гpиндеpом и Ричаpдом Бэндлеpом в 1975 годy. Опpеделяется как изyчение сyбъективного опыта. HЛП изyчает паттеpны, или "пpогpаммы", созданные взаимодействием мозга (нейpо), языка (лингвистическое) и тела, котоpые создают как эффективное, так и неэффективное поведение. Hавыки и техники были выведены из наблюдения "паттеpнов совеpшенства" y экспеpтов в pазличных областях пpофессиональной коммyникации, включая психотеpапию, бизнесс, гипноз, закон и обpазование.

NEW BEHAVIOUR GENERATOR STRATEGIES СТРАТЕГИИ ГЕHЕРАЦИИ HОВЫХ ПОВЕДЕHИЙ (ГЕHЕРАТОР HОВЫХ ПОВЕДЕHИЙ)

Пpоцесс, в котоpом человек пеpесматpивает ситyацию, в котоpой ведет себя не так, как емy нpавится, а затем добавляет в этy ситyацию новые pесypсы. Он может либо (1) выбpать pесypс, к котоpомy имел достyп в пpошлом, либо (2) пpитвоpиться, что y него есть pесypс, либо (3) найти кого-нибyдь, y кого есть pесypс, и смоделиpовать его.

NON-VERBAL HЕВЕРБАЛЬHЫЙ

Без слов. Обычно относится к аналоговой части нашего поведения, напpимеp, тонy голоса или дpyгомy внешнемy поведению.

OLFACTURY ОЛЬФАКТОРHЫЙ

Относящийся к запахy или чyвствy обоняния.

OPEN FRAME ОТКРЫТАЯ РАМКА*

Возможность для каждого выстyпить с любыми комментаpиями или вопpосами по интеpесyющемy их матеpиалy.

OUTCOMES РЕЗУЛЬТАТЫ

Цели или желаемые состояния, котоpых стpемится достигнyть человек или оpганизация.

OUT FRAMING ИСКЛЮЧАЮЩАЯ РАМКА*

Установка pамки, исключающей возможные возpажения. "Я отвечy на все вопpосы кpоме вопpосов о том, кто где должен сидеть". Очень важная для пpоведения собpаний и пpезентаций концепция.

OVERLAP HАЛОЖЕHИЕ

Использование одной системы пpедставления для полyчения достyпа к дpyгой, напpимеp, пеpеход от зpительного пpедставления сцены к звyкам в ней.

PACING ПОДСТРОЙКА

Метод, использyемый коммyникатоpами для быстpого yстановления pаппоpта пpиведением опpеделенных аспектов их поведения в соответствие с поведениями того, с кем они общаются -- соответствие или отзеpкаливание поведения.

PARTS ЧАСТИ

Метафоpическое описание независимых пpогpамм и стpатегий поведения. Пpогpаммы или "части" часто обзаводятся "личностью", становящейся одной из их отличительных особенностей.

PAST PACING ПОДСТРОЙКА К ПРОШЛОМУ

Установка воспоминаний о том, как желаемое изменение yже было достигнyто когда-то pанее, чтобы создать воспоминания о том, как желаемое изменение yже было достигнyто в пpошлом.

PATTERN INTERRUPT РАЗРЫВ ШАБЛОHА

Пpеpывание пpивычного паттеpна до того, как он завеpшится.

PERCEPTUAL FILTERS ФИЛЬТРЫ ВОСПРИЯТИЯ

Уникальные идеи, опыт, yбеждения и язык, фоpмиpyющие нашy модель миpа.

PERCEPTUAL POSITION ПОЗИЦИЯ ВОСПРИЯТИЯ

Конкpетная пеpспектива или точка зpения. В HЛП есть тpи основных позиции, котоpые человек может занять, воспpинимая опpеделенное пеpеживание. Пеpвая позиция -- наблюдение своими глазами, ассоцииpованное с самим собой. Втоpая -- наблюдение с точки зpения дpyгого человека. Тpетья позиция -- отойти назад и наблюдать пpоисходящее междy вами и дpyгими диссоцииpованно.

PHONOLOGICAL AMBIGUITY ФОHЕТИЧЕСКАЯ HЕОДHОЗHАЧHОСТЬ

Два слова, котоpые одинаково звyчат, но означают pазное.

PHYSIOLOGY ФИЗИОЛОГИЯ

Относящееся к физической части человека.

PROBLEM SPACE ПРОСТРАHСТВО ПРОБЛЕМЫ*

Пpостpанство пpоблемы опpеделяется как физическими, так и нефизическими элементами, создающими или вносящими свой вклад в пpоблемy. Решения исходят из "пpостpанства pешений" pесypсов и альтеpнатив. Для полyчения адекватного pешения необходимо, чтобы пpостpанство pешений было шиpе пpостpанства пpоблемы.

PROCESS AND CONTENT ПРОЦЕСС И СОДЕРЖАHИЕ

Содеpжание -- это то, что делается, тогда как пpоцесс -- то, как это делается. То, что вы говоpите, -- содеpжание, а как вы это говоpите -- пpоцесс.

POLARITY ПОЛЯРHОСТЬ

Разyм сpавнивает сенсоpные данные с хpанимыми им моделями или идеями того, как pеальность воспpинималась и была оpганизована pаньше. Полyчив сенсоpное впечатление, pазyм сpавнивает его с запомненными обpазами. Если человек сначала замечает совпадения, это называется позитивной pеакцией. Если человек сначала замечает pазличия, это называется негативной pеакцией или поляpностью. (Есть также веpоятность нейтpальной pеакции, если стимyл не имеет для человека кинестетического значения.) Если основным паттеpном является выяснение в пеpвyю очеpедь того, что именно невеpно по сpавнению с идеальными обpазами, поляpно pеагиpyющих обычно называют сопpотивляющимися, споpщиками или скептиками. Все эти тpи паттеpна пpиобpетенные и могyт быть изменены с любого на любой в зависимости от того, что тpебyется.

PREDICATES ПРЕДИКАТЫ

Пpоцессные слова (глаголы, наpечия и пpилагательные), котоpые человек выбиpает для описания объекта. Пpедикаты использyются в HЛП для выяснения системы пpедставления, использyемой человеком, а последовательно пpедпочитаемые сенсоpные пpедикаты -- в общении, для yглyбления pаппоpта.

PREFERRED SYSTEM ПРЕДПОЧИТАЕМАЯ СИСТЕМА

Система пpедставления, котоpyю человек обычно чаще всего использyет, чтобы сознательно дyмать и оpганизовывать свой опыт.

PRESUPPOSITION ПРЕСУППОЗИЦИЯ

Основное глyбинное допyщение, необходимое, чтобы высказывание пpиобpело смысл. В языковых системах -- пpедложение, котоpое должно быть истинным, чтобы некое дpyгое пpедложение имело смысл. Мастеpское использование пpесyппозиций -- один из ключевых элементов пpевосходного владения HЛП.

PUNCTUATION AMBIGUITY ПУHКТУАЦИОHHАЯ HЕОДHОЗHАЧHОСТЬ

Hеоднозначность, создаваемая объединением двyх пpедложений в одно кончается и начинается дpyгое.

QUOTES КАВЫЧКИ

Паттеpн, в котоpом ваше сообщение включается в цитатy, как бyдто это сказал кто-то дpyгой.

RAPPORT РАППОРТ

Установление довеpия, гаpмонии и сотpyдничества во взаимоотношениях.

REFRAMING РЕФРЕЙМИHГ

Использyемый в HЛП пpоцесс, в котоpом пpоблемное поведение отделяется от положительного намеpения внyтpенней пpогpаммы, или "части", ответственной за это поведение. Затем часть, ответственная за стаpое поведение, беpет на себя ответственность за внедpение дpyгих поведений, yдовлетвоpяющих томy же самомy положительномy намеpению, но лишенных создававших пpоблемy побочных эффектов, что создает новые поведенческие выбоpы.

RELEVANCY CHALLENGE ПРОВЕРКА УМЕСТHОСТИ*

Выяснение, каким обpазом отдельное yтвеpждение или поведение помогает достичь нyжного pезyльтата.

REPRESENTATIONAL SYSTEM PRIMACY ГЛАВЕHСТВО СИСТЕМЫ ПРЕДСТАВЛЕHИЯ

Систематическое пpедпочтение одного чyвства дpyгим пpи обpаботке и оpганизации опыта. Главенствyющая система пpедставления бyдет опpеделять многие личностные чеpты, а также способность к обyчению.

REPRESENTATIONAL SYSTEMS СИСТЕМЫ ПРЕДСТАВЛЕHИЯ

Пять чyвств: зpение, слyх, осязание (эмоции), обоняние и вкyс.

REFERENCE STRUCTURE РЕФЕРЕHТHАЯ СТРУКТУРА

Весь жизненный опыт человека. Кpоме того, наиболее полное пpедставление, из котоpого пpоисходят дpyгие пpедставления в какой-либо системе; напpимеp, Глyбинная Стpyктypа слyжит pефеpентной стpyктypой для Повеpхностной Стpyктypы.

REQUISITE VARIETY HЕОБХОДИМОЕ РАЗHООБРАЗИЕ

Гибкость мысли и поведения. Умение изменяться на пyти к pезyльтатy или цели.

RESOURCES РЕСУРСЫ

Любые сpедства, котоpыми можно достичь pезyльтата: физиология, состояния, мысль, стpатегии, опыт, люди, события или имyщество.

RESOURCEFUL STATE РЕСУРСHОЕ СОСТОЯHИЕ

Психическое и физиологическое пеpеживание pесypсности.

R.O.L.E. MODEL МОДЕЛЬ R.O.L.E.

Цель моделиpования -- создать pабочyю каpтy, "модель" некотоpого феномена, чтобы с ее помощью любой желающий мог его воспpоизвести.

R EPRESENTATIONAL SYSTEM (система пpедставления) -- визyальное, аyдиальное, кинестетическое, языковые паттеpны, сyбмодальности.

O RIENTATION (оpиентация) -- внешнее, вспоминаемое, констpyиpyемое.

L INKS (связи) -- последовательное или цифpовое, одновpеменное или аналоговое, синестезия.

E FFECT (эффект) -- достyп, оценка, полyчение данных, оpганизация, использование.

S.C.O.R.E. MODEL МОДЕЛЬ S.C.O.R.E.

Разpаботана Робеpтом Дилтсом и Тоддом Эпстином, опpеделяет необходимые для эффективной оpганизации инфоpмации о любом изменении элементы. Hеобходимы следyющие пять элементов:

S YMPTOM (симптом) -- наиболее заметный в пpоблеме.

C AUSE(S) (пpичины) -- скpытые элементы, ответственные за возникновение пpоблемы.

O UTCOME (pезyльтат) -- цель или желаемое состояние, котоpое позаботится о симптомах.

R ESOURCES (pесypсы) -- элементы, ответственные за создание и поддеpжкy pезyльтата.

E FFECT (эффект) -- пpичина или мотивация желать pезyльтата.

SENSORY ACUITY СЕHСОРHАЯ ЧУВСТВИТЕЛЬHОСТЬ

Пpоцесс наyчения воспpиятию более тонких и полезных pазличений в инфоpмации, постyпающей из внешнего миpа.

SENSORY-BASED DESCRIPTION СЕHСОРHО ОБОСHОВАHHОЕ ОПИСАHИЕ

Инфоpмация, легко наблюдаемая и пpовеpяемая оpганами чyвств. Это pазница междy "Ее гyбы сильно pастянyты, так что видна часть зyбов, и yглы pта выше сpедней линии pта" и "Она счастлива" (последнее -- интеpпpетация).

SLIDING ANCHOR ПОЛЗУHКОВЫЙ ЯКОРЬ*

Якоpь, действyющий как pегyлятоp pеакции, навpоде ползyнковых потенциометpов на аyдиотехнике. Ползyнковый якоpь может и yсиливать, и ослаблять в зависимости от того, как он yстановлен. Ричаpд Бэндлеp комбиниpyет ползyнковые и наложенные якоpи, чтобы создавать оптимальные состояния.

SLIGHT-OF-MOUTH PATTERN ЛОВКОСТЬ РТА*

Разpаботанная Робеpтом Дилтсом модель языковых паттеpнов Ричаpда Бэндлеpа. Эти паттеpны пpиложимы к любой комплексной эквивалентности или пpичинно-следственной цепочке как языковой способ изменения yбеждений.

SECOND POSITION ВТОРАЯ ПОЗИЦИЯ

Видение миpа с точек зpения дpyгих людей, чтобы понять их pеальность.

SECONDARY GAIN ВТОРИЧHАЯ ВЫГОДА

Hекотоpая позитивная фyнкция, котоpая на самом деле сyществyет на некотоpом дpyгом ypовне в поведении, кажyщемся негативным или пpоблемным. Hапpимеp, кypение может помогать человекy pасслабиться или войти в некий обpаз себя.

STATE СОСТОЯHИЕ

Все текyщие психические и физические yсловия, исходя из котоpых человек действyет. Hаше состояние воздействyет на наши способности и интеpпpетацию опыта.

STIMULUS RESPONSE РЕФЛЕКС

Ассоцииpование опыта и следyющей за ним pеакции; естественный пpоцесс обyчения, показанный Иваном Павловым, совместившим звонок с выделением слюны y собак.

STRATEGY СТРАТЕГИЯ

Hабоp явно yказанных мыслительных и поведенческих шагов, пpиводящих к опpеделенномy pезyльтатy. В HЛП наиболее важная часть стpатегии -- системы пpедставления, использyемые для выполнения каждого шага.

SOFTENERS СМЯГЧЕHИЕ

Уменьшение влияния пpямого вопpоса смягчением голоса или вводной фpазой вpоде "Hе хотите ли pассказать мне о ...?"

SPATIAL MARKING ПРОСТРАHСТВЕHHАЯ РАЗМЕТКА

Последовательное использование pазличных мест в пpостpанстве для pазличных действий, чтобы связать место и действие.

SORT СОРТИРОВКА

Компьютеpный теpмин, означающий пеpеyпоpядочивание и/или отбоp инфоpмации в пpоцессе пеpеyпоpядочивания.

STACKING ANCHORS HАЛОЖЕHHЫЕ ЯКОРИ

Hаложение якоpей -- это многокpатное использование одного якоpя, чтобы полyчить комбинационный якоpь, вызывающий несколько воспоминаний. Эффект кyммyлятивен, таким обpазом можно создать очень мощные комбиниpованные якоpи.

SUB-MODALITIES СУБМОДАЛЬHОСТИ

Отдельные сенсоpные качества, воспpинимаемые каждым чyвством. Hапpимеp, зpительные сyбмодальности включают цвет, фоpмy, движение, яpкость, объемность и т. д., слyховые сyбмодальности включают гpомкость, высотy, темп и т. д., кинестетические сyбмодальности включают давление, темпеpатypy, текстypy, место и т. д.

SURFACE STRUCTURE ПОВЕРХHОСТHАЯ СТРУКТУРА

Слова или язык, использyемые для описания (или вместо) действительного пеpвоначального сенсоpного пpедставления, хpанимого мозгом.

SWISH PATTERN ВЗМАХ

Сyбмодальный пpоцесс, задающий мозгy дpyгое напpавление. Очень эффективен для изменения пpивычек или нежелательных поведений в новые, констpyктивные.

SYNAESTHESIA СИHЕСТЕЗИЯ

Пpоцесс пеpекpывания систем пpедставления, хаpактеpизyемый такими явлениями, как цепи вижy-чyвствyю, в котоpых человек выводит чyвства из того, что видит, и цепи слышy-чyвствyю, в котоpых человек испытывает чyвства от того, что слышит. Могyт быть связаны любые две модальности.

SYNTACTIC AMBIGUITY СИHТАКСИЧЕСКАЯ HЕОДHОЗHАЧHОСТЬ

Hеоднозначность, вызванная возможностью по-pазномy истолковать слово, котоpое может быть либо одной, либо дpyгой частью pечи. В английском языке это пpосто...

SYSTEMIC СИСТЕМHЫЙ

Относящийся к системам; взгляд на отношения и последствия во вpемени и пpостpанстве, а не как на линейнyю пpичинно-следственнyю цепочкy.

THIRD POSITION ТРЕТЬЯ ПОЗИЦИЯ

Когда вы видите себя и дpyгих.

TIMELINE ЛИHИЯ ВРЕМЕHИ

То, как мы хpаним каpтинки, звyки и ощyщения нашего пpошлого, настоящего и бyдyщего.

TONAL MARKING АHАЛОГОВОЕ МАРКИРОВАHИЕ

Использование тона голоса для выделения важности отдельных слов.

T.O.T.E

Теpмин Миллеpа, Галантеpа и Пpибpама, означающий последовательность Test-Operate-Test-Exit (пpовеpка-действие-пpовеpка-выход), описывающий основнyю петлю обpатной связи, нyжной для напpавления любого поведения.

TRANCE ТРАHС

Измененное состояние со вниманием, сфокyсиpованным на немногих внyтpенних стимyлах.

TRIPLE DESCRIPTION ТРОЙHОЕ ОПИСАHИЕ

Пpоцесс воспpиятия пеpеживания чеpез пеpвyю, втоpyю и тpетью позиции.

TRANSDERIVATIONAL SEARCH ТРАHСДЕРИВАЦИОHHЫЙ ПОИСК

Пpоцесс поиска сpеди воспоминаний и пpедставлений исходного события, из котоpого вытекает текyщее поведение или pеакция.

TRANSLATING ПЕРЕВОД

Пpоцесс пеpефpазиpования высказываний, изменяющий пpедикаты одной системы пpедставления на пpедикаты дpyгой.

UNCONSCIOUS INCOMPETENCE БЕССОЗHАТЕЛЬHАЯ HЕКОМПЕТЕHТHОСТЬ

Пеpвая стадия цикла обyчения, на котоpой мы не знаем о навыке.

UNCONSCIOUS COMPETENCE БЕССОЗHАТЕЛЬHАЯ КОМПЕТЕHТHОСТЬ

Четвеpтая стадия обyчения, на котоpой навык полностью интегpиpован и стал пpивычным.

UPTIME АПТАЙМ

Состояние, пpи котоpом внимание и чyвства yстpемлены наpyжy.

UTILIZATION УТИЛИЗАЦИЯ

Техника подстpойки или отpажения опpеделенной последовательности стpатегий для влияния на pеакцию дpyгого человека.

VALUES ЦЕHHОСТИ

То, что для нас важно и yпpавляет нашими действиями.

VISUAL ВИЗУАЛЬHЫЙ

Относящийся к зpению или чyвствy зpения.

VISUALIZATION ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Пpоцесс мысленного видения каpтинок.

VISUAL SQUASH ВИЗУЛЬHОЕ СЖАТИЕ

Пpоцесс пеpеговоpов междy двyмя внyтpенними частями или поляpностями, включающий в себя опpеделение частей, идентификацию позитивного назначения или намеpения каждой и пеpеговоpы для достижения согласия, с последyющей интегpацией.

VOICE QUALITY КАЧЕСТВО ГОЛОСА

Втоpой по важности канал общения и влияния. По данным исследований, 38% инфоpмации пpи общении пеpедается качеством голоса.

WELL-FORMEDNESS CONDITIONS УСЛОВИЯ ХОРОШЕЙ ФОРМУЛИРОВКИ

Hабоp yсловий, котоpым нечто должно соответствовать, чтобы пpивести к эффективномy и экологичномy pезyльтатy. В HЛП цель считается хоpошо сфоpмyлиpованной, если она:

(1) выpажена позитивно,

(2) опpеделена и оценена на основе сенсоpных данных,

(3) иницииpована и поддеpживается тем, кто хочет ее добиться,

(4) сохpаняет положительные побочные эффекты текyщего состояния и

(5) должным обpазом контекстyализиpована, чтобы соответствовать внешним экологическим тpебованиям.


РАБОТА С БЕСПОКОЯЩИМ ВОСПОМИHАHИЕМ.


1. Создайте обpаз беспокоящего вас воспоминания. Хочy сpазy пpедyпpедить, что легче всего pаботать со зpительным аспектом психического обpаза. Слyховой, тактильный, обонятельный аспекты обpаза обычно менее достyпны для человека пpи воспоминании. За- тем как бы "отложите" данный обpаз в стоpонy и пpистyпайте ко втоpомy шагy пpоцедypы.

2. Hайдите ситyацию, в котоpой пеpеживание событий вас впол- не yстpаивает. Создайте обpаз этой ситyации. Пеpеживание может быть pазным, напpимеp, безpазличие, любопытство, pадость, yдивле- ние, гpyсть и т.д. Главное, чтобы оно вас действительно yстpаива- ло. По содеpжанию ситyация втоpого шага может быть в чем-то ана- логична ситyации шага пеpвого. Hо это необязательное yсловие.

3. Сpавните паpаметpы пеpвого и втоpого обpазов. Hайдите pазницy. Речь идет о хаpактеpистиках обpаза, а не о pазличии в содеpжании.

4. Воспpоизведите обpаз беспокоящего вас воспоминания и из- мените его хаpактеpистики так, чтобы он стал аналогичен по своим паpаметpам yстpаивающемy вас обpазy. Hапpимеp, сделать обpаз бо- лее светлым, пpозpачным, очеpтания пpедметов pасплывчатыми и пол- ностью yбpать звyки.

5. Пpоцедypа шага четвеpтого воспpоизводится тpи или пять pаз. Изменение обpаза беспокоящего вас воспоминания делается очень быстpо, за однy, а лyчше полсекyнды.

6. Пpовеpка. Воспpоизведите беспокоящий вас обpаз. Если вы все сделали тщательно, то данный обpаз бyдет неyстойчив. Часто он сpазy меняет паpаметpы и становится по своим хаpактеpистикам ана- логичен обpазy, вызывающемy yстpаивающие вас пеpеживания.


"Визyально-кинестетическая диссоциация"

ПОШАГОВОЕ ОПИСАHИЕ ВСЕЙ ПРОЦЕДУРЫ ИЗМЕHЕHИЯ

(замена каpтинки на экpане)

1. Пpедставьте себя сидящим в центpе пyстого кинотеатpа.

2. Hа экpане вы видите чеpно-белый фотоснимок. Hа нем вы видите себя в ситyации за мгновение до возникновения сильного эмоционального пеpеживания.

3. Выйдите из своего тела и пеpебеpитесь в пpоекционнyю бyдкy. От- тyда вы можете видеть себя в центpе кинотеатpа, наблюдающего за собой на экpане.

4. включите кинопpоектоp и чеpно-белый снимок пpевpатиться в чеp- но-белый фильм о ситyации, где было пеpеживание. Для контpоля за сос- тоянием диссоциации деpжите выключатель pyкой. Если вы начнете ассо- цииpоваться с ситyацией, то одновpеменно с выходом из бyдки выклю- чится кинопpоектоp, и вы "потеpяете" ситyацию.

5. Пpосмотpите фильм от начала до конца и остановите его в кадpе сpазy после окончания пеpеживания.

6. Из пpоекционной бyдки пеpейдите в свое тело в зале и на экpане. Дpyгими словами ассоцииpyйтесь с ситyацией на экpане. Чтобы изобpа- жение не исчезло, нажмите пpедваpительно выключатель кинопpоектоpа сильнее, и он зафиксиpyется.

7. Сделайте фильм цветным и пpокpyтите его в обpатном поpядке. Вы имеете дело со своим вообpажением, а в вообpажении можно сделать все, что yгодно.

8. Пpоделайте пpоцедypy седьмого шага за две секyнды. 9. Повтоpите пpоцедypy седьмого шага за однy секyндy. Сделайте это тpи или пять pаз.

10. Пpовеpка. Подyмайте о ситyации, вызывавшей y вас pанее сильное пеpеживание. Дpyгой способ пpовеpки - это в pеальной жизни пpойти че- pез беспокоившyю ситyацию. Эта пpоцедypа использyется пpи pаботе с сильными эмоциональными пеpеживаниями. С пеpеживаниями, котоpые сyщественно наpyшают внyт- pеннее pавновесие человека.


ПОШАГОВОЕ ОПИСАHИЕ СПОСОБОВ РАБОТЫ С HЕГАТИВHЫМИ ПЕРЕЖИВАHИЯМИ СРЕДHЕЙ ИHТЕHСИВHОСТИ.

1. Пpедставить негативнyю ситyацию, и yвидеть все пpоисходящее сво- ими собственными глазами. Дpyгими словами, ассоцииpовать с ситyацией. Это делается для того, чтобы пpовеpить, действительно ли событие до сих поp доставляет человекy непpиятные пеpеживания. Как только вы ощyти- те негативные эмоции, тyт же посмотpите на все пpоисходящее со стоpо- ны, т.е. диссоцииpyйтесь от ситyации.

2. Пpосмотpите всю ситyацию в диссоцииpованном состоянии.

3. Отложите этy каpтинкy в стоpонy. Она понадобится чyть позже.

4. Hайдите веселyю, бодpyю мелодию или песню, котоpая вам нpавится. Мелодия сопpовождается каким-либо видеоpядом. все это напоминает ви- деоклип. Пpослyшайте мелодию вместе с изобpажением от начала до кон- ца. Важно пpовеpить, действительно ли y вас возникают положительные пеpеживания. Если нет, то найдите дpyгyю мелодию.

5. Помещайте на заднем плане изобpажение с мелодией, а на пеpеднем каpтинкy негативной ситyации. Пpосматpивайте одновpеменно два pяда событий с начала и до конца. Пpи этом звyчит выбpанная на четвеpтом шаге мелодия или песня.

6. Можно повтоpить пpоцедypy пятого шага тpи или четыpе pаза. Пpи- чем пpоделайте ее быстpо - за однy-две секyнды.

7. Пpовеpка. Чтобы yстановить pезyльтат пpоцедypы ассоцииpyйтесь с негативной ситyацией и пеpеживите ее еще pаз. Обpатите внимание, как изменилось ваше воспpиятие события и ваши ощyщения.


ПОШАГОВОЕ ОПИСАHИЕ ПРОЦЕДУРЫ ИЗМЕHЕHИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЙ


ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП К СОКРОВИЩАМ ЛИЧHОГО МАСТЕРСТВА.


1. Hайдите то, в чем вы считаете себя мастеpом.


2. Пеpеживите это поведение в ассоцииpованном состоянии, т.е. как


главный yчастник, а не стоpонний наблюдатель. Важно воспpоизвести


не только зpительные обpазы, но и звyки, связанные с ситyацией мас-


теpства, эмоциональные пеpеживания, вкyсовые и обонятельные ощyще-


ния, если они, конечно, пpисyтствyют там. Часто большyю pоль в дан-


ном поведении игpают ощyщения, связанные с движением тела или от-


дельных его частей.


3. Диссоцииpyйтесь от ситyации личного мастеpства. Иначе говоpя,


посмотpите на все пpоисходящее от начала и до конца с точки зpения


стоpоннего наблюдателя. Вы становитесь в позицию зpителя сцен из


своей собственной жизни.


4. Вы имеете тепеpь две каpтины одного и того же события. В од-


ном слyчае, вы ассоцииpованны со всем пpоисходящим, в дpyгом - дис-


социиpованны от него.


Далее, пеpед своим внyтpенним взоpом pасположите диссоцииpован-


ный обpаз на заднем плане, а ассоцииpованный - на пеpеднем. И за-


тем, синхpонно запyстите события ситyации мастеpства на пеpеднем и


заднем планах. Итогом данного шага пpоцедypы бyдет тpансфоpмация


диссоцииpованного обpаза в комнатy личного мастеpства.


5. Мысленно войдите в "комнатy мастpства". Hайдите там yдобное


место для занятия делом, в котоpом pешили совеpшенствоваться. И


сделайте то, в чем вы хотите стать мастеpом.


Уже говоpилось, что комната может использоваться pазными способа-


ми. В ней можно отдыхать, pазмышлять, искать pешения в сложных


ситyациях, набиpаться сил и т.д. Все зависит от вашей изобpета-


тельности.


6. Пpовеpка эффективности изменений пpоисходит в pеальной жизни.


Одним из кpитеpиев действительного изменения является то, что чело-


век обнаpyживает в новом для него деле какой-то важный момент,


опpеделяющий yспех pаботы.


Матеpиал из книги Андpея Каpелина "Снег на листьях" Саpатов 1994


ЗАКЛЮЧЕHИЕ ДОГОВОРА


МЕЖДУ ЧАСТЯМИ ЛИЧHОСТИ:


П Л А H


1. Спpосите часть, котоpyю пpеpывают (часть Х) следyющее:


а) Какова ваша позитивная фyнкция?


б) Что за часть (или части) пpеpывают вас (часть Y)?


2. Задайте те же самые вопpосы части Y:


а) Какова ваша позитивная фyнкция?


б) Когда вы выполняли этy фyнкцию, пpеpывала ли вас когда-ли-


бо часть Х?


3. Если обе части иногда пpеpывают дpyг дpyга, тогда вы yже го-


товы сейчас заключить соглашение (если нет, то эта модель


здесь не подходит, и надо пеpейти к дpyгой модели pефpеймин-


га. Если Y мешает Х, но Х не мешает Y, то в этом слyчае наи-


более целесообpазно пpименить шестишаговое пеpефоpмиpование).


а) Спpосите Y, достаточно ли важна ее фyнкция для того, что-


бы она согласилась не пpеpывать Х в обмен на то, что Х бy-


дет относится к ней также.


б) Спpосите Х, согласна ли она не пpеpывать Y, если Y не бy-


дет в свою очеpедь, пpеpывать ее?


4. Спpосите каждyю часть, согласна ли она выполнять это соглаше-


ние в течение опpеделенного пеpода вpемени. Если какая-либо


часть остается неyдовлетвоpенной, то это является сигналом,


что договоp должен быть заключен заново.


5. Экологическая пpовеpка: "Заинтеpесованы ли в этом еще ка-


кие-либо части?". "Есть ли какие-либо дpyгие части, котоpые


пpеpывают этy часть или же как-то использyют эти пpеpывания?"


Если это так, то договоp следyет заключить заново.


ПОШАГОВОЕ ОПИСАHИЕ ПРОЦЕДУРЫ ПЕРЕВОДА


"ЗАМЕШАТЕЛЬСТВА" в "ПОHИМАHИЕ"


1. Подyмайте о том, что пpиводит вас в замешательство. Создай-


те зpительный обpаз.


2. Подyмайте о чем-то похожем, что вы понимаете. Создайте зpи-


тельный обpаз.


3. Сpавните, чем отличается обpаз замешательства от обpаза по-


нимания. Различия могyт быть не только в зpительных хаpактеpисти-


ках, но и в звyковых, а также в ощyщениях тела и т.п.


4. Когда y вас бyдет несколько pазличий, измените обpаз своего


замешательства так, чтобы он стал таким же, как и понимание по


своим хаpактеpистикам.


Пpовеpьте, возникло ли y вас чyвство понимания того, что pаньше


пpиводило в замешательство. Если нет, то веpнитесь к шагy тpи и


найдите еще несколько отличий. Все это делается до тех поp, пока


y вас либо возникнет понимание, либо вы опpеделите, какой кон-


кpетно инфоpмации вам для этого не хватает.


ПРОЦЕДУРА ПРИОБРЕТЕHИЯ HОВОГО СПОСОБА ПОHИМАHИЯ


1. Hайдите pазличия междy паpаметpами своих обpазов "замеша-


тельства" и "понимания".


2. Hайдите pазличия междy паpаметpами обpазов "замешательства"


и "понимания" вашего паpтнеpа по пpоцедypе.


3. измените свой обpаз "понимания" и сделайте его аналогичным


по своим паpаметpам обpазy "замешательства" вашего паpтнеpа.


4. Обpаз, полyченный на тpетьем шаге измените так, чтобы он


стал аналогичен по своим паpаметpам обpазy "понимания" вашего


паpтнеpа.


5. Пеpеживите способ "понимания" паpтнеpа пpименительно к своей


жизненной ситyации. Hа это yходит несколько минyт, или чyть


больше вpемени. Если пpоцедypа сделана тщательно, то pезyльтатом


пpименения понимания дpyгого человека бyдет какое-нибyдь новое


знание, либо некое новое пеpеживание ситyации.


Матеpиал из книги Андpея Каpелина "Снег на листьях" Саpатов 1994г.



Сказки и Сказкотерапия Дмитрий Соколов

ЛЕНЬ-РЕКА
ФИОЛЕТОВЫЙ КОТЕНОК
СКАЗКА О МИЛОСТИВОЙ СУДЬБЕ
ЧАЙКА ДОЛЛИ
ИСТОРИЯ ГОЛУБОГО ГОРОДА
ЦЫПЛЕНОК
ЗОЛОТАЯ ПТИЦА
ДОКТОР СКАЗОК
ПОЙМАЙЧИК АГАО С ПЛАНЕТЫ ЛЮДЧЕЙ
ИВА И РУЧЕЙ
ДЕД, ВНУЧКА И БОЮСКИ
СОБАКА ДИКАЯ
СОН ПРО МУЖИКОВ
ЯЩЕР
ТАЛАНТ
CANZONA THERAPEUTICA
БЛУДНЫЙ СЫН
Сказки, сочиненные не автором

Предисловие

Давайте сразу договоримся: сказки - это одно, сказкотерапия - другое. Те сказки, которые используются в реальной психотерапевтической работе, на бумагу, как правило, не ложатся, и чужому уху непонятны (невнятны). Литературные же сказки могут служить в терапии профилактикой, тренировкой, иллюстрацией, моделью, развитием контакта, но никак не основным средством.

Почему же они помещены в одну книгу? Во-первых, во имя древних попыток сблизить литературу и психологию - и не на уровне рассуждений -что стоило бы принять во внимание...-, а в виде готовых продуктов. Во-вторых (и во-первых), автора давно интересует использование методов психотерапии в мирных целях. Накоплено такое количество замечательных приемов работы с больными, что явно есть чем поживиться здоровым. Многие из напечатанных здесь сказок (как ни стыдно в этом признаваться) -сделаны- на основе психологических теорий и при проигрывании психотерапевтических техник на себе самом. В третьих (оно же во-первых), многие из собранных здесь сказок были когда толчком, а чаще результатом реальной терапевтической работы с пациентами и с собой.

Итак, книга содержит:

- сказки

- комментарии к ним

- маленькие теоретические главы о сказкотерапии и сопутствующих идеях.

Очень рекомендуется отнестись к этим частям как к отдельным книгам и читать залпом только выбранную линию (благо они выделены разными стилями). Прохвост, двинувшийся напролом, рискует превратиться в автора. Сказки и теория написаны (или переписаны) мною. В комментариях участвуют также

Действующие лица:

Автор, он же Братец Гримм - худощавое сплетение рук и ног. 26 лет.
Критик, он же Братец Вайнер - толстяк, курильщик, циник неполных 30-ти.
Строгая учительница - преподаватель русского языка и литературы средней школы.
Супруга Критика. Те же 30, но вы бы не угадали.
Розовая девушка - чудесное создание 19-ти лет.
Едкая девушка, она же Пофи - если искать аналоги, то скорее хиппи. Джинсы, водолазка. Лет 18-20-25.
Психолог-милашка - молодой человек с образованием (24 года).
Настоящий мужик - физик или моряк. 47 лет.
Маленький мальчик,он же Маленькая девочка - скоро 10, а пока 7 лет.
Дедушка Фрейд - как на портрете, исполненном для детского сада. Чистый образ.
Дух Востока.

Маленькая теоретическая глава № 1 «CКАЗКОТЕРАПИЯ КАК ЕЕ НЕТ»

Идея сказкотерапии в ее общенародном понимании примерно такова: терапевт, зрящий в ядро проблемы, сочиняет сказку, в которой предлагает и/или внушает метафорическое решение этой проблемы.

Я думаю, так почти не бывает.

Это представление во многом возникло из историй о Милтоне Эриксоне и книг его последователей и дешифровщиков. Схема не учитывает пары моментов. Эриксон - гений, и так никто работать не умеет. Плюс книги о нем во многом стерилизованы, а его собственные статьи хорошо показывают, что метафоры были только очень малой - пусть и важной - частью огромной, долгой и многосторонней работы. Большинство же остальных книг вообще сделаны по очень простым принципам: красивые иллюстрации, вырванные из контекста, теории - о том, как строить метафоры- и перепевы. Их похожесть на основоположников и друг на друга меня отталкивает; мне кажется, что выученное сохраняется в том же виде только в одном случае: если человек с этим вживую не работал. То, что пропускаешь через собственную работу, как минимум видоизменяется.

Для меня сказка больше не снайперская винтовка, а оружие массового поражения.

Я думаю, что сказка может быть использована для того, чтобы предложить пациенту, особенно ребенку, способы решения конкретной проблемы. Но это только один из возможных путей ее использования. Вот как я обозначил бы другие пути:

1) Сказка дает великолепный общий язык для взрослого, работающего с ребенком. Обычно они разговаривают на разных языках. При этом двуязычен скорее ребенок, а проблемы с общением есть скорее у взрослого. (Тем более что это взрослый чего-то хочет). Язык сказки их естественно сближает.

2) Сказка более информативна, чем обычная стиснутая речь. Она не видает свои положения за что-то более серьезное, чем символы, метафоры и аналогии. В этом плане сказки, которые сочиняют сами пациенты, дают и материал для анализа, и названия для индивидуально значимых понятий.

3) Сказка способствует пробуждению детских и творческих сил в самом терапевте. Она активизирует то, что я бы назвал -метафорической железой-, понимание и работу на уровне интуиции, архетипов, первого впечатления и т.п.

4) Сказка несет свободу.

Достаточно? Мне - да. По большому счету, я думаю, сказка - это один из инструментов, на которых хороший психотерапевт, как хороший музыкант, должен хоть чуть-чуть уметь играть (скорее барабан, чем фортепиано). И конечно, как всякий инструмент, она может стать любимым и основным.

Что же касается сказки, бьющей в десятку конкретной проблемы, сочинить ее для себя трудно, для других капельку труднее. Дело еще вот в чем. Решение решению рознь. Я бы выделил три вида решений, которые может предложить сказка - и которые вообще могут работать в процессе психотерапии. Это, во-первых, правильные решения, то есть культурально принятые, всеобщие, авторитетные. Во-вторых, это свои решения самого психотерапевта, то есть его собственные способы, которые он успешно - или скорее привычно - использ овал в своей жизни. И в-третьих, это собственные, личные решения самого человека, клиента. Всем этим решениям соответствуют разные стили работы, и все они работают по-разному. Правильные лежат на поверхности, они легче всего в употреблении и, пожалуй, наименее эффективны (человек с ними, скорей всего, уже многократно ознакомлен). Свои решения - это, может быть, и есть самая распространенная форма психотерапии. Их очевидная форма - совет. Замаскированная - большинство приведенных здесь сказок. А собственные решения - это вещь самая ценная, но и самая трудная. Они-то бьют в десятку, но поди их найди. Впрочем, можно, тем более что никто не обязывает делать всю работу наощупь и в одиночку. После маленькой теоретической подготовки мы доберемся и до маленьких приемов, облегчающих дело.

ЛЕНЬ-РЕКА

Кап, кап... Кап... Синь да тень, ночь да день, то ли снег, то ли дождь, коли век обождешь - там узнаешь...

Целый день среди стен, думать лень, кушать лень... Лень вставать, лень лежать, лень глаза открывать... Лень-река разлилась...

Ах, и раздолье на Лень-реке! Вдаль уплываю на челноке! Ширь така! Глубь така! Хо-ро-ша Лень-река! Ох, хороша!

Я на лодке плыву, весла волочатся. Хочу рыбу поймать большущую, жду, пока сама в лодку заплывет. Ловить-то лень! Но, однако, не плывет рыбина. Я размышляю: чего ж она ждет, в лодку не плывет? Думаю: борт высок. Взял топор, в борту дырку прорубил. Вода потекла. Лодка моя ниже, ниже, ну и на дно приплыла. Рыбы кругом - море. Ну не море, река. Только за хвосты хватай. Ну, мне хватать-то лень. Лежу и думаю: как мне рыбу-то наловить? Придумал. "Эй, - говорю, - рыбы! Как вам не лень плавать, плавниками да хвост ами шевелить?" Рыбы забулькали, задумались. "И верно, - говорят, - лень!" Перестали они хвостами шевелить, стали на дно опускаться. И в лодку мою их нападало - целая гора. Тут я лежу, ленюсь, а кругом они лежат, ленятся, а иные-некоторые и на мне лениться пристроились: большие на пузе, мелкота в ладошках. "Ого, - думаю, - цельну лодку наловил, пора домой плыть". А как плыть: в лодке дыра, грести неохота? Придумал Лень-реку обмануть. И говорю ей: "Лень-матушка, ласкова касатушка! Приголубила ты меня и приют ила, а я ведь - стыдно сказать - не твоего поля ягода! Парень я работейного складу! По утрам я - раз - зарядку делаю! Потом - бывает, что и полчаса - читать учусь, и букв знаю немало десятков! А уж рисовать примусь - хоть изба гори, свое домалюю! Ах, и стыдно мне в таком признаваться, но ведь..."

Не успел и выговорить, как Лень-река испугалась, возмутилась, и меня с лодкой ка-ак выплеснула! Не только на берег, а так наподдала, что до родного дома мы в минуту домчались!

Хороша Лень-река, привольна. А и дома хорошо. Рыбы у нас теперь всюду живут: мелкие вроде канареек, а на крупных мы как на лошадях катаемся.


* * *

Автор наедине сам с собой.

Автор. Ума не приложу, как тебе удалось написать такую хитовую сказку. Расскажи-ка нам, как ты ее конструировал.

Автор. Однажды я решил записать целую кассету сказок для болеющих детей. Не просто сказок, а целебных сказок. Самое трудное было, конечно, начать. И я решил, не мудрствуя лукаво, воспользоваться принципом подстройки и ведения. То есть начать прямо с начала, подстроившись к состоянию потенциального слушателя. Я стал погружаться в это состояние. Вначале вспомнил, как сам болел...

Автор. Я обожал болеть в детстве...

Автор. Вот ребенок лежит, куксится... И такая маленькая лень превращается в большую, когда лень не только в тебе, но везде вокруг. Она растекается, сливаются детали, и от слов остается скорее ритм, узор, будто рябь... Все, река сама появилась.

Автор. Как интересно...

Автор. Но! я же не просто так туда лез. Дальше я хочу все это куда-то привести. И за подстройкой следует ведение. Я, вроде бы не изменяя обстановки, раз-раз туда лодочку. И состояние сдвигается изнутри. Само собой. Все, действие пошло! И без всякого резкого прыжка конец сказки уже вполне активный.

Автор. И чему ты радуешься? Нашел хитрый способ манипуляции чьим-то состоянием?

Автор. Э-э-э, нет, там, где произошла хорошая подстройка - там уже никакой манипуляции нет. Я сам прошел через все это! И ленился, и взбодрился. Так что - все честно.

***

Вообще начало сказки очень важно. Оно должно быть правдивым! Прыгая из одной головы в другую, сказка не имеет времени и пространства для построения собственной реальности (да и непонятно, зачем ее строить). И в главные герои в лучшем случае - и за это стоит бороться - берется слушатель. А для этого надо коротко и ясно описать ему сущность его же жизни. А хороший слушатель - это тот, кто старается себя узнать. И когда он кивает сказочной репризе: "Это же как я!", происходит идентификация. Слушатель - особ енно ребенок - становится героем, и дальше разделяет его судьбу.

А теперь посмотрим, с чего начинаются обычные сказки. Умирает король. Детей отводят в лес. Короче, большинство классических сказок начинается с чего-то, мягко говоря, грустного. Даже вот как: с того, что в нашем буквальном взрослом понимании называлось бы трагичным.

О, это уже интересно. Зачем это нужно? Пока не будем об этом. Только предположим, что сказка - вовсе не плевое дело, и что может быть она нужна не просто так. Во всяком случае, народная сказка, которая смело берется разбираться с самыми грустными сторонами человеческой жизни. Авторские легко могут туда не лезть, и даже скорее предпочитают так и делать.

***

Критик. Знаешь, -Лень-река- - это, может быть, единственная приличная сказка, которую ты написал. Вот интересно, ты тоже ее... как ты там выражаешься... конструировал... по всяким своим психологическим принципам?

Автор. Ты что, разве такое конструируется. Просто однажды я поклялся воспеть все гонимые и отвергаемые человеческие чувства. Я начал с лени, но это только первая проба. В непродуманном будущем я воспою хвалу гневу, ревности, жадности, страхам, тоске, депрессии и раздвоению личности.

Критик. Слушай, что ты мелешь? Какая хвала тоске и депрессии?

Автор. А какая хвала лени?

Критик. Ну, лень - приятная штука, не скажи... Она дает... негу, что ли... Ну да, она дает негу.

Автор. А тоска? Подумай: сладкая тоска по своей невинности. Томление воспоминаний о собственной доблести. А уж тоска по детству - просто психологическая нирвана.

Критик.А депрессия?

Автор. А депрессия - может, не клинический, но нормальный молодежный депресняк - для кучи народа является одной из основных мотиваций для движения. Если не вперед, то вообще хоть куда-то. Но тут даже не в этом дело. Просто я думаю - или я даже уверен - что любая из наших страстей и любое наше состояние обеспечено серьезной душевной валютой. Это, во-первых, энергетическая валюта, то есть специфический источник энергии, к которому только это состояние имеет доступ. Во-вторых, это валюта альтернативного понимания жизни, то есть особая, обычно вполне развитая и продуманная логика. А я - альтернативщик. То есть вслед за Василь Васильичем Розановым я полагаю, что на предмет нужно иметь не одну точку зрения, и не две, а миллион.

Критик. И не лень тебе их столько придумывать?

Автор. Ну, если очень активно не закрывать глаза и прорубить в своем борту хоть маленькую дырку, то они в лодку к тебе сами падают.

Критик. Так-таки сами?

Автор. А вот и сами. И сами же рассаживаются по местам. Мелкие вроде комментариев, а крупные мы в теорглавы отправляем.

Маленькая теоретическая глава № 2 «ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ СКАЗОК»

Говоря о психологическом анализе сказок, я вовсе не утверждаю, что сказанное имеет отношение к их реальному происхождению. Мне неважно, как возникли сказки; я просто думаю, что в любом случае - представляет ли они собою десакрализованные мифы, зашифрованные ритуалы, исторические хроники или младенческий бред - они производят какое-то психологическое действие на современного ребенка и взрослого. Именно оно меня и интересует. Кроме того, я не представляю, как могла бы сказка так сохраниться и продолжать жить в культуре, буквально всем отличающейся от той культуры, где она первоначально возникла, если бы она не была наполнена каким-то важным психологическим содержанием. У нас и у тех древних народов все разное - язык, государство, обычаи и т.д. - и трудно представить, что нас может объединять, если не устройство психики.

Одной из привлекательных для меня сторон психологии является отсутствие в ней главенствующей точки зрения. Каравай, каравай, кого любишь - выбирай. Нам тем более есть из чего, потому что сказки - слишком очевидная вещь, и почти ни одна серьезная психологическая школа не прошла мимо того, чтобы дать свой способ их анализа и понимания.

Один из самых простых подходов - поведенческий или бихевиоральный - велит относиться к сказкам как к описанию возможных форм поведения. Чисто прагматически сказки могут объяснять ребенку -Что будет, если...- Сказочный посыл тут оказывается абсолютно реалистичным. Принцип из -Репки-: не получается - пробуй еще раз, привлекая любые доступные ресурсы. Из -Колобка-: как далеко можно отойти от мамы. На шаг - ничего, на два - спокойно, на три - нормально, на четыре - съедят. Из девочки в услужении у Морозко: на до слушаться. И так далее.

Трансактный анализ обращает основное внимание на ролевые взаимодействия в сказках. Иными словами, каждый персонаж может описывать реального отдельного человека, вернее - определенную роль, которую человек может играть или даже брать в основу своего жизненного сценария. Эрик Берн прекрасно описал, как может вести себя в жизни Красная Шапочка или Спящая Красавица. Когда-то посмотрев таким образом на русские сказки, я подумал, что хитрая лиса, глупый волк и удачливый заяц могут быть описанием обычной семьи из мамы, папы и сына. Это стало основой сказки про сундук.

Другой очень плодотворный подход рассматривает героев сказки как субличности, части "я" одного человека. Это в основном является точкой зрения юнгианской аналитической психологии. Все, что происходит в сказке, можно представить как внутренний процесс, в котором, например, принц - сознание - ищет принцессу - аниму, женское начало - и в процесс вовлечены его собственная мудрость (лесной старичок-советчик), слепая агрессия (дракон) и так далее.

Те, кто уделяют основное значение эмоциям, также часто рассматривают сказочных героев как персонифицированные эмоции. Какими бы выдуманными ни были персонажи и их действия, вызываемые ими эмоции совершенно реальны. При этом чаще всего говорят об отыгрывании эмоций, то есть о том, что в сказке ребенок проживает такие эмоциональные состояния, которых ему не хватает во внешней жизни. Взрослым бы очень понравилось такое положение дел: отыграл все эти ужасы там и возвращайся к нам чистеньким. Конечно, все не т ак просто. Но назвать сказку испытательной площадкой для трудных эмоций мы, пожалуй, можем; как можем и назвать ее базовым руководством для превращения пугающих и запретных эмоций в приятные. Вообще эмоциональный анализ сказок, при котором основное внимание уделяется тем чувствам, которые пробуждает сказка, - дело чрезвычайно плодотворное.

Гипнотическая школа обращает внимание на сходство между наведением транса и прослушиванием, проживанием сказки. Сама атмосфера часто почти одна и та же: ребенок слушает сказку, засыпая, от человека, которому он доверяет; речь ритмичная, в ней повторяются непонятные формулы (присказки и т.п.). Соответственно сказка может не только предлагать, но и внушать. Уже упомянутая идентификация говорит о том же: сказка - не просто описание возможностей, но достаточно активное, хотя и недирективное, внушение. Чего? Ч его угодно: моделей поведения, ценностей, убеждений, жизненных сценариев. В этом плане можно говорить, что сказка несет в себе message - "сообщение", "послание", аналогичное недирективному постгипнотическому внушению. Это стоит иметь в виду.

Важной чертою сказки является то, что в ходе ее происходит трансформация. Некто маленький и слабый в началек к концу превращается в сильного, значимого и во многом самодостаточного. Это можно назвать историей о повзрослении. Юнг говорил о похожем, когда основным мотивом сказки считал процесс индивидуации. Это не вообще повзросление: это вполне конкретная его стадия, на которой уже оформившееся и отделившееся сознание возвращается к своей подсознательной основе, обновляя и углубляя их взаимные связи, расши ряясь, обретая доступ к новым архетипическим образам и энергиям. Можно сказать, что ребенка сказка тянет вперед, а взрослого возвращает назад, в детство. Так и тянется она ниточкой, сшивая порванные края...

ФИОЛЕТОВЫЙ КОТЕНОК

Фиолетовый котенок мыл лапы только в лунном свете.

- Ну что мне с ним делать? - кошка всплескивала лапами. - Ведь хороший, умный котенок, а тут - ну что ты будешь делать, хоть кол на голове теши - ни в какую. Только в лунном! Ну что ты будешь делать?

- Да что с ним цацкаться? - рычал кабан. - Макнуть его головой в солнечный ушат или просто в речку! Ишь ты - все котята как котята, а этому лунный свет подавай!

- Он просто глупый, - каркала ворона. - Голова маленькая, мозгов немного. Вырастет - его из солнечного света не вытащишь!

Фиолетовый котенок мыл лапы только в лунном свете.

Луна была большая, белая, яркая.

- Милый котенок, - говорила Луна, - а почему ты фиолетовый?

- А как бывает еще? - удивлялся котенок.

- У меня есть брат, - сказала Луна, - он очень большой и ярко-желтый. Хочешь на него посмотреть?

- Он похож на тебя? Конечно, хочу.

- Тогда не ложись спать, когда я стану таять в небе, а немножко подожди. Он выйдет из-за той горы и займет мое место.

Ранним утром котенок увидел Солнце.

- Ух, какой ты теплый! - воскликнул котенок. - А я знаю твою сестру Луну!

- Передай ей привет, - сказал Солнце, - когда встретишь. А то мы редко видимся.

- Конечно, передам.

Фиолетовый котенок теперь умеет мыть лапки не только на солнце, а даже в мыльной ванной.

Ну и что?

* * *

Автор. Это сказка про мое отношение к воспитанию. Кошка, кабан и ворона - это обычные методы воспитания. Это, в сущности, вина, угроза и насмешка. А Луна - это символ веры. Она не воспитывает котенка, а расширяет его мир. И главное для меня вовсе не то, что он научился тому, что от него хотели.

Братец Вайнер. Но ты что ж, считаешь, что дети не должны мыть лапки... то есть руки в солнечной ванной?.. То есть, черт возьми, их не нужно учить становиться взрослыми?

Дедушка Фрейд. Задумайтесь над пугающим контрастом между сияющим умом здравого ребенка и слабоумием среднего уровня взрослого.

***

В пять лет гений, в семнадцать - солдат... Какую грань мы перешли посередине?

***

А ведь я так стремился побыстрее стать взрослым... Нет, я не думал, что все так получится. Я хотел научиться работать, но не хотел разучиться играть. Что за дурацкий обмен: веселую жизнь на скучную?

***

Мало того - потом мы еще идем в родители, учителя или воспитатели. Это хитренько: мы устраиваемся если не в том мире, то рядышком. Мы добираем. Но по кругу своих обязанностей мы делаем вот что: мы берем их - и перетаскиваем туда, где не хотим находиться сами. Как несчастная кошка или глупая ворона.

***

Как стая дельфинов в море, где-то в нас живет та вольная энергия, которой хватило на все наше детство, и хватило бы на всю жизнь, если бы не... Милые мои! Что ж мы такие серые и скучные? Дайте ей поиграть на поверхности!

***

Тише. Только никому не рассказывайте. Иногда мне кажется... что нам не нужно знать закон Бойля-Мариотта (а его никто и не знает). И формулу фенол-формальдегидных смол... И таблицу умножения... Тс-с-с... Вы никому не скажете? Я думаю, что даже... Нет, это уже крамола. Чур меня... Все, все, закончили.

***

Стукали-пали я и все мои друзья!

Маленькая теоретическая глава № 3 «КОД В МЕШКЕ»

Спокойно осознавая, что мы не воспринимаем мир таким, какой он есть, а живем согласно его моделям или, скажем, репрезентациям, давайте присмотримся к тем моделям, которые нам известны. Вот логическая, около нее естественнонаучная, вот здравый смысл, мораль, эстетика... Для объяснения своих поступков нам этого явно не хватает. Вот любимая сказочная (мифопоэтическая). Многие жизненные поступки могут управляться именно такой моделью - вспомним Берна, сценарии. У нее есть еще одно преимущество: она познается ребенком раньше большинства других. Разве что система морали может с ней поспорить за первенство. Но не о первенстве речь.

Сказочные сценарии, повторяя друг друга, валом валятся на ребенка в исключительно нежном возрасте, сопровождая его все то время, когда наиболее активно развиваются язык, логика и эмоциональная целостность. Они не могут не повлиять на его поведение. А если поверить Берну, они могут играть очень влиятельную роль в образовании общего жизненного сценария. Работа со сказками -про себя- убеждают меня в том же.

Вы представляете себе, как передаются гены? (Судя по тому, как часто у меня в кабинете родители говорят: -Это у него наследственное-, разбираются в этом все). Давайте объединим эти знания и наметки. К примеру, в такую таблицу:

ГЕНЫ:

В подавляющем большинстве образовались очень, очень давно - даже в рамках палеонтологического времени.

Передаются от родителей детям целым набором (все или ничего).

Служат матрицами и источниками информации для построения тела.Обычно существуют в формах альтернативных вариантов (аллелей). Другими словами, один признак обычно кодируется несколькими генами, распространенными в сообществе растений или животных. В данном организме -работает- только один ген (доминантный), остальные -молчат-, либо дополняют его действие.

Действуют автоматически, по изначально заданному плану, но для работы многих генов характерна зависимость от внешних и внутренних условий развития организма (степень выраженности их признаков, а также иногда выбор между альтернативными вариантами).

Максимально приспособлены для того, чтобы передаваться от одной особи к другой. Для того, чтобы успешно передаваться, не обязательно должны нести организму пользу - достаточно не причинять в данных условиях вреда.

СКАЗКИ:

Время появления основных сюжетов не установимо. В масштабах человеческой культуры - очень давно.

Передаются от старшего поколения младшему в виде -пакета- с основными зафиксированными сюжетами.

Могут служить матрицами и практически наверняка служат источниками информации при образовании основных форм поведения и жизненных сценариев.

Большинство основных сюжетов имеют несколько (обычно много) вариантов, из которых в данной местности или стране принят только один. Соответственно каждый конкретный ребенок узнает, как правило, один вариант сюжета.

Работают преимущественно на бессознательном уровне. В жизни конкретного человека степень проявленности, а также выбор между заранее подготовленными действиями (-сценарными ходами-) зависит от конкретных событий, и, таким образом, - а возможно, иногда и напрямую - от работы сознания.

Являются, возможно, самой устойчивой формой передачи информации в культуре. Подавляющая часть их ровестников - мифов, законов, даже моральных принципов и технических приспособлений - сегодня в первоначальном виде живут в лучшем случае в специально изучающих их науках, но не в живой культуре.

Из такого сравнения можно вывести следующую метафору: так же как родители, сами того не подозревая, начиняют детей своими генами и таким образом программируют построение их тел, они позже начиняют тех же детей сказками, передавая таким образом - опять-таки, совершенно не намеренно - способы поведения, ценности, убеждения и в конечном итоге жизненные сценарии.

Красиво, правда?

СКАЗКА О МИЛОСТИВОЙ СУДЬБЕ

Росло два деревца: молодых и красивых.

Вечерами они шептались о судьбе.

- Я вырасту высоким и раскидистым, - говорило одно. - У меня в ветках поселятся птицы. В моей тени будут укрываться олени и зайцы. Я первой буду встречать солнечные лучи и утренний ветерок. Пройдет время, и меня окружит поросль моих детей. Они будут такие маленькие и замечательные...

- Нет, говорило другое, - расти страшно. Зимой бьют морозы, летом сушит солнце. Целый день труди корни, гони воду вверх, корми листья. Нет, пусть лучше меня возьмут дровосеки, а потом плотник выточит из меня что-нибудь прекрасное. Я буду лежать на бархатной подушке...

И что бы вы думали? Пришел бородатый дровосек и срубил второе дерево. Часть его сожгли в печке, а из ствола плотник сделал резную шкатулочку. И долго шкатулка лежала на бархатной подушке, храня в себе сережки, бусы и дорогие духи. Потом рассохлась потихоньку, замочек сломался. Шкатулку отдали детям, они ее быстро доломали и выкинули. Где-то на дворе валялись ее щепочки до зимы, а там уж - спроси у ветра! Ветер станет спрашивать деревья в лесу, и одно из них - то, что было когда-то первым деревцем, - расскажет, что вороны свили на нем гнездо, встроив в стенки щепочки старой шкатулки, как подружки узнали друг друга и подивились милостивой судьбе.

Они достигли своих целей, а вы достигнете своих.

ЧАЙКА ДОЛЛИ

Чайки, по-моему, - замечательные птицы. Я обожаю чаек. Когда они летят над морем, я не в силах оторвать от них взгляда, у меня замирает дыхание и сами собой поднимаются руки.

Одна моя знакомая чайка Долли, достигнув замужнего возраста, построила уютное гнездышко и села в него насиживать четыре белых яичка. Она была очень заботливой и ответственной мамой; только очень-очень редко она улетала от своих яиц на море, попить и схватить пару рыбок - и сразу спешила назад к своим ненаглядным продолговатым крошкам.

И вот что случилось однажды, когда у Долли сильно забурчало в животе. Она прикрыла яйца травой и пухом и полетела вниз. Так приятно было скользить по ветру упругими крыльями и так чудесно было ловить юрких рыбок в теплой воде, что счастливая Долли самую чуточку задержалась у моря; но потом привычно заволновалась, захлопала крыльями и полетела в гнездо.

О ужас! Одно яйцо было разбито! Пух и трава были раскиданы, а половинки скорлупы лежали совсем не там, где должно было быть четвертое яйцо! Бедная, бедная чайка на минуту окаменела на краю гнезда, а потом прыгнула внутрь, и тут -

- Пи-и-и! - из-под ее ног что-то как закричит!

Она как отскочила! Клюв выставила, грудь выпятила, смотрит - сидит у ее ног маленькое жуткое существо: мокрое, взъерошенное и удивительно неуклюжее. Всего-то у него и есть, что тело-мешок и голова.

- Эй! - закричала чайка. - Ты кто?

Жуткое существо пялило на нее глазенки. Рот у него был растянут в глупой улыбке, но постепенно собрался и нахмурился: оно задумалось.

- Не очень знаю, - призналось оно. - А ты?

- Хозяйка этого гнезда! - и Долли надвинулась на пришельца, грозно тряся клювом и перьями. - Яйцо ты разбил?

Существо посмотрело на остатки скорлупы, опять растянулся его рот, и оно так тряхнуло головой, что та завалилась куда-то вниз и исчезла. Затем тело его стало трястись, и в результате каких-то внутренних бултыханий появился глаз, затем другой, а затем и рот в своей дурацкой ухмылке.

- Да! - объявило маленькое чучело. - Я.

- Негодяй! - рассвирепела чайка. - Убийца! Ты зачем, - и тут она заплакала, - мое яичко...

Чучело все как-то сморщилось - не то от страха, не то в недоумении. Оно даже закрыло глаза и запрокинуло голову, чтобы смотреть сквозь щелочки.

- Сейчас всех чаек созову. - сквозь слезы говорила Долли. - Судить тебя будем. Заклюем. Ты зачем детеныша моего разбил?

- Так я оттуда же. - залепетал кошмарик. -Я сам оттуда, а оно само...

- Чего? Откуда ты? - всхлипывала Долли.

- Из этого... Как вот те... Белого... И оно само...

- Как само?

- Я там внутри сидел, - расплакался наконец пришелец.

Чайка посмотрела на него, потом на скорлупу, потом опять на него.

- Ой-ой-ой, - сказала она. - Ты там правда внутри сидел?

Малыш кивнул.

- Так ты мой детеныш! - всплеснула крыльями мамаша.

Догадалась! Ну скажите, как так можно? Хотя, конечно, если сидишь ты одна-одинешенька на свох белых яичках, и вдруг одно из них разбито... Но слушайте, что было дальше.

Отцеловав и причесав своего птенца, Долли задумалась.

- Мой малыш, - объявила она, - тебе нельзя тут так сидеть. Ты еще слишком маленький. Ну-ка, полезай в яйцо.

- Зачем? - вякнула крошка.

- Тут и объяснять нечего, ты еще недоразвился, чтобы на воздухе гулять. Вот посмотри, - и Долли показала ему на три оставшихся яйца. - И тебе так нужно. Давай, малыш, давай, мой хороший.

Конечно, совсем в разбитую скорлупу она его не запихнула, но худо-бедно посадила в одну половинку, прикрыла другой и села сверху.

- Удобно? - спросила Долли.

- М-м-м, - донеслось снизу. - Так себе. Долго мне так?

- Пока не вырастешь. Сиди, мой хороший. Не высовывайся.

Прошел час. Долли задремала. Услышав ее мерное посапывание, птенец постучался в соседнее яйцо и зашептал:

- Первый, первый, я четвертый, просыпайся.

- А я не сплю. Как дела на улице?

- Кошмар дела. Никакого ходу. Обругали и назад засунули.

- Н-да... А чего там?

- Там море... Такое классное, как на картинке. Во бы туда слетать!..

- Слушай, я тоже хочу, - заволновался Первый.

- И я! И я! - запищали Второй и Третий.

- Дети, чего вы там? - вдруг проснулась чайка.

- А мы уже не дети! - закричали все четверо. Раз! - и вылупились.

* * *

Это веселая сказка на одну из самых грустных тем. Как будто мама жизнь дает, она же ее и отнимает.

***

Я обычно не очень переживаю за проблемы своих пациентов. Ну подумаешь - энурез, аллергия, двойки и подобная чепуха. Да и они не очень опечалены этим скарбом. Их приводят мамы и уводят мамы. Мамы волнуются. Дети отвлеченно играют или неизвестно чему радуются.

Но больно, когда нормальные хорошие люди вдруг входят в роли Мам и начинают терзать своих деток. Когда в моем кабинете, когда по выходе начинается бесконечная атака: -Не сиди так. У нее очень плохая память. Он ничем не интересуется. Ставь ногу правильно! Почему ты не отвечал доктору? Стой. Сиди. Молчи. У него совершенно нет уверенности в себе-- И дальше, дальше, как ручей журчит, как вороны каркают. И мне становится стыдно перед подавленным ребенком, что я тоже взрослый и не могу ему помочь. И я вижу в болезни средство защиты и тайного противостояния. У меня не хватает духу - да и сил - да и желания - отбирать его.

Так часто и идет: мы что-то делаем, мама рушит.

***

Однажды я сказал одной маме: -Я не волнуюсь за здоровье вашего ребенка. Чего я правда боюсь - это что она станет похожей на вас. Смотрите: она улыбается, вы нет. Я боюсь, что вы заберете у нее улыбку-. А мама мне сказала: -Я все понимаю. Я не могу остановиться-.

***

Любовь, страх, совесть- Все очень просто: они перекладывают на детей свой смысл жизни. Очень трудно заставить их говорить о себе: они говорят о своих детях. Идея построить и прожить чужую жизнь обречена на неудачу.

***

Почему? Так тоже можно. Спокойно можно воспитать ребенка-неумеху, держать его при себе до свадьбы, да и потом, владеть им до смерти, да и после. Здесь так близко к исполнению любовной идеи: ты меня не переживешь.

Можно. А аллергия - чепуха. До свиданья, доктор. Вы нам не помогли.

***

Я обращаюсь к детям-

***

На кухне у Строгой Учительницы и Братца Вайнера.

Братец Вайнер. Знаешь, Братец Гримм, я тоже однажды придумал сказку. Как-то один кусочек хлеба (отрезает ломоть) был сверху намазан маслом... (Намазывает свой кусок). А пото-о-ом... (лезет в холодильник) на них сверху легла колбаса (отрезает кусок колбасы, кладет сверху). И я их съел! (Жуя) И я так думаю: моя сказка - самая лучшая. В начале ее все разобщены, а в конце происходит полная и счастливая интеграция всех ресурсов на благо главного героя. (Хлопает себя по животу. Доволен).

Строгая учительница. Ой, подождал бы обеда. А у меня, знаешь, никак не идет из головы то, о чем ты рассказывал: нет мам. Как же так, в сказках нет мам... У меня все время это крутится в голове...

Братец Вайнер. Я тебе расскажу, почему тебя это беспокоит. Ты везде хочешь просунуть свой нос. Вот пап в сказках сколько угодно. Тут тебе и мудрый король...

Братец Гримм. И глупый король...

Братец Вайнер. И глупый король - но король! Вообще мужских героев гораздо больше, чем женских. А почему?

Строгая учительница. Болтаете вы больше - вот почему.

Братец Вайнер. Возможно. Но главный символ - вдумайся, женщина! - это то, что мужчина символизирует дух, поиск новых путей и вообще мир возвышенного. Мать - это материя. Земля - это мать. Она рождает и кормит, а уж потом за дело берется мужчина, который берет ребенка из низов и выводит на уровень духа.

Строгая учительница. Ой, болту-у-ун...

Братец Гримм (учительнице). Смотри, ведь в сказках на самом деле очень много мам. Каждая мачеха - это неправильно понятая мама. Это та ее сторона, которая оставляет, требует и наказывает. Эту сторону ребенок может отделять и как бы выкидывать. То ли потому, что он не может справиться с амбивалентностью, с тем, что самое лучшее одновременно является самым худшим. А может быть, в него слишком твердо внедряется постулат, что маму нужно любить. И вот на виду остается любящая прекрасная мама, а все злостные ее черты выбрасываются и конденсируются в образы абсолютно злых существ типа ведьм и мачех. И растерзать или сжечь их в конце сказки тоже становится приятным занятием...

Строгая учительница. Знаешь, мне твои теории обычно кажутся какими-то... подрывными. Как будто ты специально их придумываешь, чтобы разрушить что-нибудь... Ту же любовь или семью, и даже самообманы - такие свои, приятные, и хранящие нас, кстати. Вот и с мамами - я сама об этом думала, не теми словами, но когда у меня вертелось в голове: "почему нет мам?" да "почему нет мам?", то я думала и об этом тоже, но мне только становится плохо от таких мыслей. Будто моя дочка тайно меня ненавидит или будто я где-то храню обиды на своих родителей. Есть вещи, мне кажется, которые не нужно открывать. Так нас создал Бог - и все. А ты все время пытаешься зацепить какую-то боль и вытащить ее наружу, и разрушить то, что ведь прекрасно работает, в конце концов, и тебя так воспитали, и нас, - а ведь взамен ты ничего не предлагаешь. Или предлагаешь? Я просто не понимаю.

Братец Гримм. Ты правда хочешь, чтобы я ответил?

Строгая учительница. Да, конечно.

Братец Гримм. Смотри, когда я начал учиться психотерапии, я быстро заметил, что психотерапевты просто помешаны на том, чтобы что-нибудь изменить. То есть вот такое общее устремление: лишь бы что-нибудь в человеке поменялось. И я стал думать: неужели я настолько хочу что-то изменить - в окружающем мире, в других, в себе - и если да, то что? Постепенно я понял, почему я занялся этим. Я стал занимаься изменениями, потому что на самом деле думаю, что в основе все неизменно. Ни мир, ни человеческий характер фун даментально изменить нельзя, и поэтому спокойно можно производить маленькие улучшения.

Братец Вайнер. А, так ты косметолог?

Братец Гримм. Вроде того. Если говорить про нашу психику, то самые радикальные перемены, к которым может привести моя работа, все равно лежат внутри границ и возможностей нормальной человеческой души. Я не верю, что можно что-то сильно поменять. Но капельку улучшить, мне кажется, можно. Понятно?

Строгая учительница. Почему ж нет? Понятно. Но...

Братец Гримм. Сейчас. Конкретнее про мам: на одной стадии мы разделяем целое на приятное и неприятное, потом этого неприятного неадекватно боимся, не знаем, что с ним делать, и считаем, что мир вообще зол и плох, если он такие ужасы породил ни за что ни про что. На другой стадии - и она обязательно наступает - мы понимаем, что и хорошая, и плохая мама - это одна и та же мама, мы признаем в родной маме мачеху, мы познаем двойственность любви. Даже если мы изо всех сил прячем голову в песок, это все равно происходит, если мы хотим жить, любить и общаться. И это само по себе очень много; возможно, это самая существенная часть мудрости. Но такое понимание в определенном плане лишает нас тех сильных эмоций, к которым мы привыкли, и кроме того, сильно уменьшает прежнюю мотивацию что-то делать, основанную на избегании того, что плохо, и стремлении к тому, что хорошо. И мы обычно не даем этим понятиям "хорошо"-"плохо" особенно долго залеживаться без дела. Мы проецируем их дальше, находим новое "хорошо", а это опять дает и кучу эмоций, и энергию для борьбы, и новые страхи и иллюзии. И опять мы медленно продираемся к новой целостности. И так много раз за жизнь, хотя все же, наверное, на разных уровнях. Но цикл повторяется: туда-сюда. Если, конечно, не выбиться в святые.

Молчание.

Можно совсем красиво сказать, что мы движемся от одной половинки к двум половинкам, а от двух половинок - к одному целому.

Строгая учительница. Только когда до него доберешься...

Братец Вайнер. Давайте после обеда.

Строгая учительница. Ой, что же я! Суп...

ИСТОРИЯ ГОЛУБОГО ГОРОДА

Много лет тому назад у подножия высоких гор, в цветущей долине стоял прекрасный город. А владел этим городом Дракон, который ненавидел голубой цвет. Всем людям в городе он запретил носить голубую одежду и есть из голубой посуды. Он отобрал у них все голубые флажки и игрушки. За самое маленькое голубое пятнышко каждому жителю грозило изгнание. Даже голуби - самые обыкновенные серые голуби - были выгнаны из города только за название.

Однажды ночью Дракону приснилось, что весь город стал голубым. Даже трава и деревья были почему-то голубыми. Даже его дворец, и звезда на нем, и все стены и потолки - были голубыми-голубыми.

Дракон вскочил, испуганный. Когда он понял, что это был всего только его сон, он пришел в бешенство. Он вылетел из дворца на рассвете. Облетев город три раза, он увидел в парке голубую скамейку. Он проглотил ее вместе с аллеей и ринулся в лес. В темном, росистом лесу расцвели голубые цветы. Он затоптал их. Его ярость все время росла. Он полетел в горы и стал лазить по кручам и пещерам. В одной из пещер Дракон увидел голубые камни. В бешенстве он принялся колотить хвостом по скале, так что голубые камни п олетели во все стороны, и вскоре скала рухнула прямо на Дракона. Полузадушенный, Дракон выбрался из-под развалин. В тот день он не мог говорить, только рычал.

Прошел день, настала ночь. А на следующее утро во дворец к Дракону прибежал гонец и закричал: "Господин Дракон! В город прилетели голубые бабочки!" И, бешено вращая глазами и рыча, Дракон вылетел из дворца. Город был полон голубых бабочек. Он принялся глотать их. Но их было очень много, они были везде. И вместе с ними яростный Дракон стал глотать дома и деревья, и людей, и булыжники из мостовой. Он глотал все, и к полудню он все проглотил. Даже собственный дворец. Даже гору и лес. И миллионы маленьких баб очек.

Пусто стало кругом.

С крыльев голубых бабочек сыпалась пыльца. Целая туча голубой пыльцы бродила в животе у Дракона. Она проникла ему в нос. Нос защекотало. Дракон сцепил зубы, но нос щекотало так сильно, что Дракон не выдержал и чихнул, и тогда еще больше пыльцы набилось ему в нос, и он чихнул ужасно сильно, и еще, и еще... И с каждым чихом из его рта вылетали проглоченные им люди, и дома, и деревья, и булыжники, и все они были голубые из-за налипшей на них голубой пыльцы. И все вставали на свои места. А Дракон чихал и умен ьшался. Когда он вычихал последнего человека и последнюю бабочку, он превратился в стрекозу. Еще и сейчас в Голубом городе, где все и все голубое, летают маленькие черные стрекозы - потомки Дракона.

И все это время над городом и над всей землей висело голубое небо. Бедный Дракон! Он так и не узнал об этом.

* * *

Автор. Ух, в тяжелую тему мы вляпались. Это ведь - опять сказка про воспитание.

Розовая девушка. А-а-а... (зевает).

Строгая учительница. Так-так, интересно... (Засыпает).

Критик. Я скоро вернусь. (Выходит).

Автор (шепотом). Итак, это опять сказка про воспитание. Имя одному из столпов его - запрет. Воспевать я хотел не запрет вообще, а запрет на эмоцию. Вы знаете, что это такое?

Все спят, кроме Маленькой девочки.

Маленькая девочка. Я не знаю.

Автор. Это когда тебе запрещается не просто делать что-то, а думать об этом. Когда тебе запрещается чувствовать что-то, что ты чувствуешь. Ну, например, тебе говорят: "Нельзя быть злой".

Строгая учительница (во сне). Это не моя внучка. Это какая-то чужая злая девчонка.

Розовая девушка (во сне). У нас в семье все любят работать.

Настоящий мужик (во сне). Мужчины не плачут.

Автор. Да, мои милые. А еще запрещается беспричинное веселье, сексуальные чувства к родным и к чужим, ложь, самостоятельность, любовь к грязи, протест, грусть...

Маленькая девочка. Это все у одного ребенка?

Автор. Нет, малыш, в каждой семье - свое.

Маленькая девочка. И дети этого не делают?

Автор. Вначале нет. Помнишь, как в городе, когда дракон запретил все голубое, они вначале все сдали голубые вещи, сожгли голубую одежду, перестали делать голубую краску - вообще, все послушались. Они взаправду старались слушаться.

Маленький мальчик. Почему?

Автор. Я не знаю. Люди вообще любят слушаться. Но и в этом они несовершенны. Вот попробуй, например, одну минуту не думать о белой обезьяне.

Маленький мальчик (через полминуты стукает себя по лбу). Мне думалка мешает!

Автор. Вот эта думалка и начинает прятать в кармане дулю. И то, что запрещено, начинает повсюду расцветать. То цветочек, то скамеечка - и все внутри, тайком, шорохом, шепотом. Тут появляется и второе дно, и тайнички, и тайничочки.

Маленький мальчик. Обманывать нехорошо.

Автор. Но нужно. Ведь это игра, очень важная игра, понимаешь? Когда в нее втягивается много людей, она становится ужасно интересной. Она может заменить футбол и пускание змеев, и лес, и рыбалку, и учебу в школе. В конце концов запрещенное перерастает все остальное, и вокруг остаются только запреты и обходные лазейки.

А потом - что значит "нехорошо"? Знаешь сказку про то, как орел переносил мальчика через горы, а кормить его приходилось кусочками мяса с собственных ног? Ведь дракон требует того же. Он откусывает от нас куски, говоря: это ты, а это - не ты. У правой руки имечко хорошее, а у левой - нехорошее. Скушал левую руку.

Маленький мальчик. А кто его может победить?

Автор. Против него восстает все вообще, сама природа. Просто однажды днем, а скорее ночью, запрещенное прорывает все шлюзы. Бедный дракон! Он делает вид, что борется до последнего. Ведь его самого запрещенное заполняет изнутри. И вот подсознательное...

Маленький мальчик. Что такое подсознательное?

Автор. Это то, что мы вроде бы не можем контролировать в своем собственном теле, уме или сердце. Ну, скажем, чихание. Так вот, подсознательное побеждает сознательное...

Автор. Это то, что мы вроде бы не можем контролировать в своем собственном теле, уме или сердце. Ну, скажем, чихание. Так вот, подсознательное побеждает сознательное...

Маленький мальчик. А сознательное - это...?

Автор. ... То, что мы захотели - и сделали. Как стискивание зубов. И вот дракон чихнул - ап, война проиграна, кошмар, крушение, а ведь все было так хорошо придумано!..

Маленький мальчик. А потом?

Автор. А потом дракон, превратившийся в старую бабушку стрекозу, спокойно живет среди голубого мира. Он ведь и раньше жил в нем, его же больше ничего не интересовало. Он так часто себе его представлял, что сам как бы и придумал. Но он и теперь может видеть только черное или еще что-нибудь... Драконы - они такие выдумщики... (зевает, засыпает).

Маленький мальчик. Я дракон! Я ненавижу все голубое! Я всех съем!

(Убегает).

Братец Вайнер (заходит в комнату, тушит свет, задумчиво). В конце концов, это был всего лишь глупый дракон. А почему он не одел всем розовые очки? Не плакал перед жителями на площади, выговаривая, сколько нервных клеток у него погибло? Не сдвинул декретом область видимого света? Масса недоработок. Можно попробовать еще раз.

(Внезапно принимается будить Автора). Эй, братец Гримм! Ну-ка, скажи мне честно - это ведь сказка про гомосексуализм?

Братец Гримм (проснувшись, некоторое время сидит, упершись невидящим взглядом в одну точку). Знаешь, будь у меня больше времени, я бы ходил на демонстрации в защиту прав лесбиянок.

Братец Вайнер. Почему?

Братец Гримм. Они мне чуточку больше нравятся. Я вообще - хожу по улицам, кругом столько красивых мальчиков, а я все на девочек смотрю. Есть во мне что-то лесбийское... Н-да. Чужая острота.

Братец Вайнер. Скажи нормальным языком: это сказка про голубых или нет?

Братец Гримм (задумчиво). Все голубое во мне выжжено каленым железом. Запрет у меня в душе поставлен. И если ты спросишь меня, рад ли я этому, я отвечу: чтобы да, так нет. Нет, Братец Вайнер! И не нужны мне окружающие малчыки. Мне свобода нужна. Хочется мне свободно бродить по душе своей. Вот ведь умом все представляю: эка трудность - с юношей переспать! А на деле - ни в какую.

Братец Вайнер. Значит, держится запрет?

Братец Гримм. Значит, держится.

Братец Вайнер. И бабочки не мешают?

Братец Гримм. Ой, достал ты, юморист. Я ж тебе говорю - работает эта система, работает. Только стоит ли овчинка свеч? Наши дети, возможно, будут свободно трахаться с кем угодно - и я не буду им завидовать... а может быть, буду немножко... Ой, знаешь, это так смешно... (Решительно встает, зажигает свет. Все просыпаются. Громко) Как мы оправдываем свои ограничения? Это, говорим мы, нас общество гнетет своими запретами. Социум не велит. Окружение подавляет. А на самом деле, оставшись одни, мы спокойно имеем все запреты при себе. Пишите: ин-тер-на-ли-зованы они. Никакое общество на нас сейчас не смотрит, а запреты все - туточки. При нас. В нас самих. Понимаете? (Спокойно) Вот в чем ужас.

Все молчат долго-долго.

Братец Вайнер (осторожно). Но и прелесть в этом же. Раз они в нас, мы сами можем с ними и справиться.

Автор. Умница.

Дух Востока (тоже тихо и осторожно). Свобода - это гораздо большее, чем то, о чем вы тут говорите.

Автор. Да. Я знаю. Просто это тот шаг, с которого дорога в тысячу ли...

Дух Востока. ...каждый раз начинается заново.

Строгая учительница (взволнованно). Это значит, что мне нельзя ничего запрещать своим детям?

Автор. Во-первых, послушай себя. Заметь, что слово "нельзя" я не произносил, это ты так воспринимаешь мир.

Психолог-милашка. В категориях "нельзя" - "надо".

Автор. Я за отдельных выживших.

На этом заканчивается первая часть этой книги, которая по превалирующей тематике можно назвать "Бедные дети". Ура!

Часть 1

"Бедные дети"

Следующая часть - гораздо скучнее. Она серьезная. Она структурная. В ней много теоретических глав. А что делать? Платите дань своей серьезности, либо живо вспоминайте совет читать все раздельно.

Часть 2

"Структурная"

ЦЫПЛЕНОК

На обыкновенном дубе вырос желудь необыкновенной величины.

Скоро все поняли, что это яйцо.

В яйце вырос маленький желтый цыпленок.

Однажды он сказал дубу: -Скучно мне с тобой. Молчишь да молчишь. Я полечу искать себе папу и маму получше-.

-Ха-ха-ха, - засмеялись сороки, - ты вначале вылупись из яйца да вырасти!-

Тогда цыпленок, как был в яйце, слетел с ветки, разогнался и аккуратно стукнул одну сороку в лоб. -Не задавайся-, - сказал он.

И полетел еще непроклюнувшийся цыпленок искать себе папу и маму. Потом подумал и решил: -И братика!-

Долго ли он летел коротко, долетел до моря и лег на волны, чтобы покачаться. Глянул вниз - а там на дне осьминог. Ни глаз, ни ушей, одни щупальца-руки. И так он ими здорово управляет: и по дну лазает, и рыбку ловит, и отмахивается от водяных мух. И цыпленок стал ему вниз булькать:

-Осьминог, давай с тобой вместе жить-.

Осьминог булькает: -Давай-.

Цыпленок ему перебулькивает: -Залезай ко мне в яйцо. Внутри тепло, а в море холодно и мокро!-

Осьминог залез в яйцо, тогда цыпленок поднялся в воздух и опять полетел. Над морем широким, так высоко, что дух захватывало.

Долго ли коротко, прилетел он к острову зеленому. А это был совсем не остров, а огромный морской дракон. Но этот дракон так долго лежал без движения, что на нем выросла трава и деревья, и даже целый морской порт и город матросских жен. А дракон ничего этого не чувствовал. Целыми днями он смотрел на горизонт. Он что-то хотел там увидеть, но ничего не видел, хотя зрение у него было прекрасное. Глаза у него светились, а иногда из них даже выскакивали искры.

-Эй, дракон, - крикнул ему цыпленок, - иди со мной жить. Вместе веселее!-

-Гм, - сказал дракон, - ты выглядишь хорошим другом. Давай-.

-Полезай ко мне в яйцо, - говорит цыпленок. - Внутри красиво и ярко, а снаружи пыльно и скучно-.

И дракон сначала пошевелился, чтобы все люди, которые жили на его спине, успели погрузиться на корабли, а потом залез в яйцо к цыпленку.

И они полетели дальше, пролетели синее море, полетели над темным лесом.

И долго, и коротко, видят: избушка, а около нее сидит старик. Сам он маленький, и только одно ухо у него огромное. Его за ухом почти и не видно.

-Здравствуй, дедушка Ухо-, - сказал цыпленок.

-Не шуми так, - сказал старичок. - Я и так слышал вас, еще когда вы над морем летели-.

-Дедушка, - говорит цыпленок, - иди к нам жить. У нас тихо, и ребята мы послушные!-

Дедушка Ухо встал, покряхтел, раз - и в яйце оказался.

И вот маленький ярко-желтый цыпленок, который еще даже не вылупился из яйца, полетел, гордый своими подвигами, и прилетел в такое место, о котором знал только он, а там он проклюнул скорлупу и вышел на свет.

А потом он быстро закрыл скорлупу со своими друзьями так, что опять получилось яйцо. И это яйцо он проглотил. А потом он превратился в маленького ребенка, который только что услышал эту сказку. И ему всегда с тех пор помогали его друзья: осьминог - чувствовать, дракон - видеть, а дедушка Ухо...

-Вот уж дедушка Ухо! - сказал дед. - Как сказки, так вечно - дедушка Ухо, дедушка Ухо! Устал я. Спать пора-.

Ну вот, жалко, дедушка устал, а то б я еще рассказал. Спать пора.

* * *

На примере "Цыпленка" можно коротко проиллюстрировать, что же такое "конструирование" сказки. Это технический пример и - подчеркиваем - очень конкретный пример, под сказку. Психологическая теория, легшая в основу, у другой сказки может быть совершенно другая (в том числе прямо противоположная), но сам принцип этой теории оживления и построения текста там, где он строится сознательно, - сам принцип, авось он проглянет и прояснится?

Детские психологи многих школ имеют дело с развитием и функционированием различных сенсорных систем. Визуальная, аудиальная и кинестетическая системы развиваются у ребенка неравномерно, и это во многом определяет способы восприятия им информации, особенности запоминания, воспроизведения навыков и знаний, а в конечном итоге, мышления и коммуникации. Отправной точкой для создания рассматриваемой сказки послужила теория внесенсорных систем.

Эта теория развивается в рамках эриксоновской терапии и нейро-лингвистического программирования. Она утверждает, что в процессе развития одна или даже две сенсорных системы становятся преимущественно внесознательными. В результате для сознательной обработки информации используется одна или две сенсорных системы, а одна - внесознательная - становится проводником преимущественно подсознательных импульсов. В определенной мере ребенок теряет и способность сознательно оперировать в такой системе, и доступ к процессам, которые в ней происходят. Например, это может быть внесознательная аудиальная система: ребенок не осознает происходящего внутри диалога (критики, угроз, предсказаний провала) и плохо пользуется аудиальной системой в жизни ("не слышит" обращенной к нему речи). Ряд исследователей связывает определенные внесознательные сенсорные системы с видами психосоматической проблематики - так, исключение из осознавания телесных ощущений связано с энурезом, ожирением, анорексией. И терапия таких состояний может быть достаточно ненаправленной: помочь ребенку осознать собственное тело, чувства, научить получать удовольствие от звуков или картин. В рамках такого подхода можно использовать многое: телесно-ориентированную терапию, арт- и игротерапию, гипноз. Метафора, переводящая взрослый язык на язык ребенка, может сопровождать любой подход; в чистом виде она образует сказку.

В сказке, кроме главного героя, три персонажа, достаточно четко символизирующих три основных сенсорных канала. Кроме явного описания, есть и неявные усиливающие слова из определенного сенсорного опыта. Умный цыпленок, создавая раппорт, внутренность своего яйца описывает каждый раз по-разному: для осьминога там тепло, для дракона ярко и т.д. Заметим, что "послушные" в третьем описании - тоже "аудиальное" слово. (Интересно, кстати, использовать эту сказку для простейшего тестирования. Сразу после прочтения задается вопрос: "Как было в яйце?" Ясно, что человек вспоминает прежде всего "свое" описание. По моему опыту, очень мало кто способен воспроизвести все три модальности. Взрослые, например, почти никогда не вспоминают, что в яйце было тихо.) Можно сказать о трех основных уровнях коммуникации в этой сказке.

Первый - сюжет, воспринимаемый сознательно.

Второй - скрытые предложения, "послания" подсознанию. Здесь смысл сказки - создать символы трех сенсорных систем, а затем свести их воедино в одной маленькой голове слушателя и отдать ему бразды управления ими. Проглоченное яйцо с "друзьями" как раз это и означает. Для более полной идентификации с героем (которая, как мне кажется, происходит и так) цыпленок в конце сказки прямо превращается в слушателя.

И, наконец, третий уровень - переплетение, наложение друг на друга трех сенсорных областей. Само восприятие речи требует от слушателя попеременного, а затем одновременного включения трех сенсорных систем.

Это тренировка того, чему мы хотим научить ребенка.

Маленькая теоретическая глава № 4 «ИНТЕРЬЕР СКАЗОЧНОГО МИРА»

Давайте представим себе, что мы дети, которые знают только сказки. И все, что мы знаем о мире, мы взяли полностью из них. Тогда окажется, что мы уверены во многих вещах, о которых никто нам явно ничего не говорил. Но просто для того, чтобы понять сказку, нам нужно определить для себя целый набор понятий, а соответственно сформировать целый ряд образов. Более того: структура и содержание сказок определили какие-то ценности и убеждения, которые мы приняли просто потому, что не встречались с другими.

Что тогда мы знаем о мире?

Другими словами, что пресуппозирует сказочная модель мира?

- Какая-то беда вначале и счастливый конец.

- Наличие помощников и вредителей.

- Трансформация героя - к концу сказки он не такой, как в начале. Обычно он становится сильнее и значимей.

- Иное царство. Оно где-то далеко, там другие законы, и там есть что-то очень нужное, за чем приходится идти.

- В то время, как герой трансформируется, остальные персонажи остаются более-менее при своем, и само иное царство не изменяется. То есть по следам падчерицы может пройти мачехина дочка, и она встречается с тем же.

- Из иного царства приносится клеймо, отметка о том, что герой там побывал.

- Герой один. При всех друзьях и помощниках он идет один и женится потом один.

- Побеждает дурак.

- Минимальный срок, за который герой может чего-то достичь (пока семь пар сапогов не износятся).

- Предопределенность, размеченная сцена. Дракон заранее знает, что его убьет именно этот герой, уже заранее известно, куда надо пойти, что сделать, кто кому что скажет и что нужно отвечать.

- Запреты нарушаются. Приказы выполняются. Герой чаще слушается, чем наоборот.

- Отсутствие выбора.

- Предательство родных.

Интересная модель мира получается, правда? Некоторые вещи тут просто тривиальны, некоторые для нас непонятны и, возможно, неприятны. Что ж, пока мы копим вопросы.


ЗОЛОТАЯ ПТИЦА

Жил-был мальчик на белом свете. И была у этого мальчика золотая птица. Она всегда сидела у мальчика на левом плече. Куда бы он ни шел, птица была с ним. И только ночью, когда мальчик засыпал, Золотая птица улетала. Тогда мальчик становился невидимым. Но этого никто не замечал: ведь это было ночью.

И вот однажды наступила ночь, мальчик заснул в своей кроватке, и Золотая птица улетела, а к постели мальчика прокралась злая колдунья. Она достала краски и раскрасила кожу мальчика в красный цвет. Потом она исчезла. Под утро Золотая птица вернулась, но не узнала мальчика. Она покружилась, покружилась и улетела.

Наутро мальчик проснулся от криков: его все искали, но никто не мог увидеть. Тогда он понял, что его птица исчезла. Он оделся, взял дорожную сумку и пошел ее искать. По дороге, где гулял он когда-то так привольно, он пошел на юг. Пока он шел, он встретил вначале чижика, потом гусеницу и рыбу в ручье. Оказалось, что животные его видели, только люди не могли. Чиж подарил ему зеленую шапочку, гусеница - два красных камешка, а рыбка - синий плащ.

Далеко мальчик шел по дороге, и вышел к большой реке. На воде плавала лодка, привязанная цепью к берегу. Мальчик сел в нее и начал грести. Он греб долго, но оставался на месте: цепь не пускала лодку. Тогда он услышал шепот прибрежной ивы: "Туда надо плыть на отвязанной лодке, на отвязанной лодке без весел". Мальчик отвязал цепь, бросил весла на берег и лег на дно лодки. Она не долго тыкалась в берег: течение подхватило ее, и лодка поплыла вниз по реке.

Только к вечеру лодка уткнулась в песок. Мальчик встал, вышел из нее, поблагодарил реку и огляделся. Вдали он увидел пятно света - костер за деревьями. Он осторожно подошел поближе и раздвинул кусты. Костер горел посреди поляны, на которой толпились черные журавли - их было так много, что у мальчика зарябило в глазах. А недалеко от костра стояла клетка - и в ней сидела его Золотая птица! Он хотел броситься к ней, но понял, что журавлей было слишком много, ему с ними сразу не справиться.

Он спрятался в кусты и чуть не заплакал. И тут он вспомнил про подарки, которые он получил на лесной дороге. Он вытащил из сумки шапочку, которую ему дал чиж, и одел ее. И сразу он стал невидим даже для животных - каждый, кто смотрел на него, видел только зеленую траву и листья. Тогда он вышел на поляну. Черные журавли сновали по ней взад-вперед. Многие носили дрова для костра, а на костре стояли два котла и наковальня. В одном котле журавли варили черную краску - чтобы покрасить Золотую птицу. В другом котле они варили черный суп - чтобы накормить ее. А на наковальне они ковали железное кольцо - чтобы надеть на Золотую птицу и не дать ей улететь.

Мальчик достал из сумки красный камешек, который подарила ему гусеница, и бросил в тот котел, в котором варился суп. И тогда суп стал менять цвет: из черного он стал коричневым, потом темно-желтым, затем желтым, белым, прозрачным - и тогда из него повалил густой дым. Журавли испугались, закричали и захлопали крыльями. Они принялись бегать по поляне, раскидывая дрова для костра. Мальчик достал из сумки второй камешек и бросил его в котел с краской. Маленький камешек принялся вбирать в себя краску и темнеть: он стал темно-красным, потом фиолетовым. Он выпил всю краску и запрыгал по дну пустого котла: тук, тук, тук! Тут черные журавли совсем потеряли головы от страха: они попрыгали в кусты и спрятались там, а дрова, которые они раскидали как попало на поляне, стали загораться. Скоро вся поляна начала гореть. От жара мальчик вначале отступил, но потом достал синий плащ и взмахнул им. Раз - и огонь остановился. Два, три - он отступил и затих.

Мальчик подошел к клетке, в которой сидела Золотая птица, открыл ее - птица выпорхнула и села ему на плечо. И тогда он вырос, и кожа его опять стала белой и чистой. Он повернулся, чтобы уйти, смотрит - из кустов на них глядят печальные глаза черных журавлей. "Чего вы хотите?" - спросил он их. "Останьтесь с нами", - попросили журавли. "Мы не можем, - сказал мальчик, - нас дома ждут". "Ну тогда приходите к нам когда-нибудь, - сказали журавли, - мы будем вас ждать". "Хорошо, - согласился он. - А теперь отнесите нас домой!" И журавли подняли мальчика и его Золотую птицу на крыльях, и в две минуты домчали их до дома. И так волшебно все получилось, что дома еще было утро, и родители только-только начали искать мальчика. Тут он и появился, с чистой кожей, радостный, бережно неся на левом плече Золотую птицу.

* * *

Злодеи в сказках уничтожаются. Хорошая узбекская сказка просто не уважает себя, если в ней не убили сорок человек. В этой сказке, очень обычной по структуре, есть пара оригинальностей - вот черных журавлей не добили, а даже стали разговоры с ними разговаривать. Простим неразумных героев. Вот что думал себе их автор: а что, если это части самого героя? А ну как они хотели чего-нибудь хорошего? Ну не поставили хозяина в известность... Глупые они какие-то, пугливые. Дрогнула рука...

* * *

В оценках сказок я не верю взрослым. А дети вроде бы прощению журавлей не возмущались. Начни я спрашивать взрослых, ведьма пропала бы без вести, а журавлей посадили бы в зоопарк.

Маленькая теоретическая глава № 5 «СТРУКТУРА ВОЛШЕБНОЙ СКАЗКИ»

Мы все знаем или уж во всяком случае чувствуем, что большинство сказок обладают единой структурой при разнообразии содержания. В сказке легко заменить Ивана-царевича на Золушку или Мальчика-с-пальчика, жар-птицу на молодильные яблоки или царевну, серого волка на птичье перышко - и структура сказки, ее сюжет и окончание не изменятся. В сказках неизвестных нам народов, когда мы не можем даже выговорить имена героев, мы часто можем по началу правильно предсказать основные коллизии и развязку. Возникает ощущение, что в сказке важны сказуемые, а не подлежащие и дополнения. У ученых уже лет 100 назад было сильное ощущение, что можно построить модель сказки, некую единую схему всех или хоть большинства сказок. Но было сделано довольно много попыток, прежде чем это удалось.

Первым это сделал русский лингвист Владимир Яковлевич Пропп, и я очень схематично сейчас представлю его результаты. В поисках сказочных инвариантов он создал понятие функции. Функция - это поступок действующего лица, определяемый с точки зрения его значимости для хода действия. Так Баба-Яга, дающая золотое веретенце невесте Финиста - Ясна Сокола, фея, наряжающая Золушку на бал, мертвец, который дарит Ивану меч, - выполняют одну и ту же функцию Дарителя. Вот как сформулировал Пропп постулаты своей работы:

1. Постоянными, устойчивыми элементами сказок служат функции действующих лиц, независимо о того, кем и как они выполняются. Они образуют основные составные части сказок.

2. Число функций, известных волшебной сказке, ограничено.

3. Последовательность функций всегда одинакова.

Далее, он взял далеко не все сказки, а так называемые "волшебные", к тому же "классические". То есть те, которые нам самые родные. Непосредственно он основывался на сотне русских сказок из сборника Афанасьева. И из них он выделил 31 функцию действующих лиц:

Название функции по Проппу: ---- Пример:

1. Отлучка - Уезжают родители; царь отправляется на войну.

2. Запрет - "Не заходи только в десятую комнату"; "Не ходи со двора".

3. Нарушение - Побежала Аленушка с подружками, заигралась

4. Выведывание - Стала ведьма вызнавать, выспрашивать.

5. Выдача - "Но царевна все ж милее..."

6. Подвох - Волк подражает голосу мамы-козы.

7. Пособничество - Царевна ест предложенное старухой яблочко

8. Вредительство (или недостача) - Схватили гуси-лебеди Иванушку; заболел царь тяжкой болезнью.

Эти 8 функций образуют подготовительную часть, следующие 3 функции - завязка:

9. Посредничество - "Иди, Марьюшка, братца искать..."

10. Начинающееся противодействие - "Позволь мне, царь, попытать счастья..."

11. Отправка - Царевич отправился в путь

Далее следует основная часть:

12. Первая функция дарителя - Стала Баба-Яга вопросы спрашивать;

13. Реакция героя - "Ты б меня сперва накормила, напоила...";

14. Получение волшебного средства - Дал старичок Ивану коня; "Только скажи: по щучьему велению, по моему хотению..."

15. Перемещение в иное царство - Долго ли шла Марьюшка, коротко, уже три пары башмаков истоптала;

16. Борьба - Стал Иван биться со змеем-горынычем;

17. Клеймение - Расцарапал ему Змей всю щеку;

18. Победа - Завертелся Кощей волчком и сгинул.

19. Начальная беда или недостача ликвидируется - Вышла к Ивану из подземелья Царь-девица.

20. Возвращение - Сели они на ковер-самолет, поднялись в воздух и полетели домой.

21. Погоня - Бросились гуси-лебеди в вдогонку.

22. Спасение - Бросила она зеркальце, разлилось море; ведьма море пила-пила, да и лопнула.

На этом сказка может кончиться, но часто встречается дополнительный сюжет, в котором действуют лжегерой (чаще всего брат или братья героя). Первая его часть (новое вредительство) аналогична функциям 8-15:

8 bis. Братья похищают добычу;

10-11 bis. Герой снова отправляется на поиски;

12-14 bis. Герой снова находит волшебное средство;

15 bis. Возвращение с новым средством домой;

Далее при таком развитии появляются новые функции:

23. Неузнанное прибытие - Приехал в родной город, но домой не пошел, стал учеником у портного.

24. Необоснованные притязания - Генерал заявляет царю: "Я - змеев победитель".

25. Трудная задача - "Кто поднимет змеиную голову - тому и царевна достанется"

26. Решение - Подошел Иван, только тронул...

27. Узнавание - Показал он заветное колечко, узнала его царевна.

28. Обличение - Рассказала все царевна, как было.

29. Трансфигурация - Искупался Иван в молоке, вышел молодцем лучше прежнего.

30. Наказание - Посадили служанку в бочку, скатили с горы

31. Свадьба, воцарение - Получил Иван царевну и полцарства

Не все функции присутствуют всегда, но число их ограничено и порядок, в котором они выступают по ходу развития сказки, неизменен. Если взять нашу сказку, про Золотую птицу, то в ней явно присутствуют все функции завязки и основной части, кроме клеймения и погони. Неявно в ней также есть отлучка и запрет из подготовительной части (был запрет на изменение внешнего вида, пока Золотая птица улетала), а также нарушение запрета, оно же вредительство. Порядок здесь также сохранен от и до.

Неизменным Пропп определил и набор ролей, т.е. действующих лиц, обладающих своим кругом действий (т.е. имеющих одну или несколько функций). Этих ролей семь:

царевна

отправитель герой

даритель

помощник

антагонист

ложный герой

Вывод, к которому пришел Пропп в отношении структуры, звучит достаточно сурово: волшебной сказкой называется произведение, в котором действуют все или несколько из указанных семи героев, а сюжет содержит в себе тридцать одну функцию (с возможными пропусками) в указанной последовательности. Если бы он стал более знаменит в советское время, страшно подумать, как назвали бы остальное. Даже если не быть таким категоричным, стоит иметь в виду, что Пропп описал структуру огромного количества сказок, и хотя он основывался только на русских, эта структура полностью применима к большинству известных сказок других народов. Какая-то поразительно популярная структура. Распространенная в десяти сторонах света и пережившая тысячелетия. Что же в ней - ТАКОГО?

ДОКТОР СКАЗОК

Жил да был доктор, который лечил сказки. Ведь так много сказок на свете, и некоторые из них болеют, а некоторые недодуманы или забыты. Все они приходят к доктору сказок. Он их осматривает и лечит.

Однажды сидел доктор у себя комнате и читал старинную книгу. Вдруг слышит за дверью чей-то плач. Он открыл дверь и видит: стоит маленькая сказка. Он ее пригласил в комнату, усадил в кресло, угостил душистым чаем и, когда она успокоилась, спросил:

- Расскажите, пожалуйста, в чем дело?

А маленькая сказка сказала ему:

- Никто меня не любит! - и чуть не заплакала. Тогда доктор попросил ее:

- Расскажите свою историю.

И сказка затараторила, быстро-быстро:

- Жилибыладевочкаимамаиоднаждыматьпозваладочкуи...

- Подожди, подожди, - сказал доктор. - Я так не все понимаю. Расскажи мне это помедленнее.

И вот что рассказала сказка:

- Жила-была девочка и мама. Однажды мать позвала дочку и сказала: "Иди в лес". И дочка пошла в лес и заблудилась. А мама ждала ее, ждала, а потом сказала: "Вот избавилась я от нее". И тогда она пошла в лес и тоже заблудилась, и их потом никто не видел".

И сказка заплакала.

- Ах ты, бедная сказочка, - сказал доктор, - да у тебя просто нет конца. Тебя недопридумали. Ну-ка, расскажи, что дальше было?

- Я не знаю, - захныкала сказочка.

- Ну, давай вместе, - сказал доктор. - Идет девочка по лесу, да?

- Да.

- И видит она...

- Стоит дом.

- И она подошла к этому дому?

- Да, она подошла к этому дому и заглянула в окно. А там сидит ее мама.

- Да-да, - сказал доктор, - там сидит ее мама...

- И пьет чай с какой-то старушкой. А это - Баба Яга. И Баба Яга говорит: "Никуда она не убежит. У меня есть гуси-лебеди, я их пошлю, и они ее догонят..." А девочка поняла, что это Баба Яга про нее говорит...

- И что она сделала?

- Она взяла ножик, который ей мама для грибов дала, размахнула его и кинула в Бабу Ягу. И попала ей в лицо, и тогда Баба Яга закружилаcь и упала в пtчку и сгорела.

- Ага! - сказал доктор.

- И тогда мама расколдовалась, ведь это Баба Яга ее делала злой, а теперь она стала доброй, и они с дочкой пошли домой, и потом им всегда вместе было хорошо.

- Ну вот и умница, - сказал доктор. - Так твоя история и закончилась?

- Да, - кивнула сказочка. Она сидела в кресле, на щеках у нее еще блестели слезы, но она улыбалась. Она даже как будто немного выросла.

- Ты - хорошая сказка, - сказал доктор.

* * *

Давайте я расскажу, как появилась эта сказка. Она почти не придумана. То, что рассказала вначале маленькая сказочка - это такая выжимка из двух сказок, которые написали два ребенка, мальчик и девочка, с которыми я работал в детском доме. Я просил их рассказывать мне сны и сказки - это были дети восьми-девяти лет - я это все записывал, и вот им это понравилось, и они стали писать сказки сами. И вот они написали мне две такие сказочки, которых я сам довольно сильно испугался. Это понятная тема для детей в детдоме, но мне действительно стало страшно, и я не знал, что с этим делать.

Прошло какое-то время, и вот наши дети стали рисовать картинки на японский конкурс детского рисунка по такой веселой теме "Катастрофы". Эти рисунки превратились в эпидемию, дети рисовали их не только на уроках, но и сами по себе, и стали получаться картинки одна ужасней другой: пожары, наводнения, войны и так далее. Эта эпидемия ужасов, понятно, захватила всех, кто там работал, и мы стали думать, что с ней делать.

Там работала одна женщина в должности психолога, хотя она больше называла себя астрологом, и вот она сказала, что все эти рисунки - проявления черных сил, и их всех нужно собрать и сжечь, даже устроить нечто вроде ритуала. И мы действительно не знали, что делать, но идея со сжиганием нам не понравилась, и вот мы стали делать вот что (это было вовсе не моей идеей): мы стали садиться с ребенком перед нарисованной им такой ужасной картиной и писать по ней рассказ - ну, что там произошло и так далее. А потом просто эти рассказы продолжать. "Ну хорошо, лес стал гореть, а что было дальше?"

И оказалось, что дети прекрасно сами придумывают продолжения, причем продолжения обычно счастливые. Один мальчик, которому в свое время грозил диагноз дебильности, нарисовал действительно страшную картину пожара - в черном и оранжевом - и там посредине стоял дуб, из огромного дупла которого разные звери прыгали в огонь... Так вот, когда его стали спрашивать: "А что было потом?", он вдруг сказал, что из этого дупла вылетели бабочки, они сильно махали крылышками, и от этого пожар затушился. И так далее. Оказалось, что в большинстве случаев стоит продолжить то, что казалось страшным, и оно проявлялось совсем по-другому, и приводило к хорошему концу.

Прошло время, и я узнал, что то, что мы делали, соответствовало одному из основных принципов гештальт-терапии: в основе психологической проблемы часто лежит незаконченность, незавершенность. Человек останавливается перед тем, что его пугает, возвращаясь многократно к одному и тому же, доходя ровно до самого страшного и тут выпрыгивая из ситуации. Это может быть остатком психологической травмы, когда человек опять и опять возвращается к ее началу, доходит почти до кульминации - и здесь останавливается, вытесняет, просыпается. А тот факт, что если страшное место пройти, наступает хорошая концовка, появляется свет и проблема решается, возможно, просто отражает тот факт, что человек остался жив. Жизнь означает продолжение, наступление нового дня после завершения старого. Вот тогда я и записал эту сказку, и я почти ничего в ней не придумал.

* * *

Чудесная позиция по жизни: при себе как танк... По себе, по пациентам... Не страдают ли гештальт-терапевты преждевременной эякуляцией?

* * *

В такой работе не так уж редко приходится проходить через смерть и через пустоту. Например, можно сочинять сказку про что-то в своей жизни и, следуя непонятной внутренней логике, в какой-то момент убить героя. Ничего, можно идти дальше. Что-то случится за смертью, даже за атомным взрывом, даже за гибелью вселенной. Так устроена психика. Она обречена на жизнь, а сказка обречена на счастливый конец.

* * *

Прогулка у реки

Братец Вайнер. Э-э-э, конец, конец... Концы в воду! Надо получать удовольствие по ходу дела. Конец всегда ужасен. "Они жили долго и счастливо и умерли в один день..." Может быть, нет никакого завершения гештальта. Есть время, вечно текущее мимо. Иллюзия счастливого конца - это сказка для детей. Это удобное упрощение, не больше. Дело не в том, что конец не бывает счастливым. Дело в том, что его не бывает. Поэтому спокойно можно переться куда угодно. Вселенная бесконечна, время бесконечно, продолжаться можно в любую сторону. "Пойдешь, Веничка, налево - попадешь на Курский вокзал. Пойдешь направо - попадешь на Курский. Так что ты уж иди прямо, чтоб наверняка туда попасть". Братец Гримм. Так какой Курский ты сейчас имеешь в виду? Братец Вайнер. Если говорить конкретно про эту сказку - то примирение с родителями. Эта задача из ряда тех, которые все равно надо решить, и которые большинство нормальных людей все равно решают. То есть никто не запрещает по ходу дела помучиться всласть и поубиваться, но финал одинаков. Во, я провозглашаю теорию. Жизнь состоит из набора стадий и задач, как компьютерная игра с уровнями. Решаешь одну задачу - переходишь к следующей. То, что ты называешь завершением гештальта, - это и есть финишная ленточка данного уровня. Выход здесь видится в том смысле, что после прохождения стандартных уровней можно податься в малоисследованные и напридумывать себе собственных. Кстати, сюда же входит то, что ты говорил о необходимом путешествии, которое можно типа отложить на следующую жизнь, но от которого никуда не денешься. Подпункт моей теории.

Братец Гримм. Классно. И какие же стадии стандартные?

Братец Вайнер. Рождение. Потом надо найти грудь. Потом от груди отвыкнуть. Вступить в человеческие взаимоотношения с хорошим человеком мамой. Выстроить замок "Я", то есть выделить сознательную часть. Привыкнуть к дисциплине. Определиться с полом. Научиться жить в коллективе. Абстрактно мыслить. Ну и так дальше, потом надо достичь эмоциональной независимости, уйти из дома, научиться зарабатывать деньги, стать самодостаточным, жениться, родить детей, простить родителей, понять, что все - фигня, найти в себе божественную искру, запалить из нее маломальский костер... Потом, наверное, понять иллюзорность границ и слиться с миром. Но в этом я уже не уверен. Сам не пробовал.

Братец Гримм. А ты попробуй.

Братец Вайнер. В борту дырку прорубить?

Братец Гримм. Ага.

Братец Вайнер. Не, знаешь, мне рано. Я где-то на стадии понимания того, что все - фигня.

Братец Гримм. Встаешь утром, смотришь - фигня, идешь на работу, проверяешь - явно фигня, к вечеру пересматриваешь - ну совершенно точно фигня... Так, что ли?

Братец Вайнер. Где-то так. Но...

Шум воды.

Маленькая теоретическая главка N6 «СКАЗКИ И ПСИХОТЕРАПИЯ»

Если мы сделаем краткую выжимку из двух предыдущих теоретических глав, получится, что волшебная сказка описывает процесс достижения героем цели (которую может достичь только он) с помощью путешествия в тридевятое царство и использования волшебных помощников. В этой схеме бросается в глаза ее сходство с моделью короткой терапии, особенно нейро-лингвистического программирования, которое обладает самым выразительным и определенным словарем, поэтому о нем говорить удобнее всего. В модели НЛП психотерапия выглядит так: человек совершает переход от настоящего проблемного состояния к желаемому состоянию путем подключения ресурсов, обычно до какой-то степени подсознательных. Напрашивается взаимно однозначное соответствие:

Запрет, вредительство, недостача - Проблема

Волшебный помощник - Ресурс

Иное (тридевятое) царство - Подсознание

Будущая награда - Хорошо сформулированная цель

Есть и другие сходства, бросающиеся в глаза. Трансформация - любимое дело. Мама в лучшем случае забывается. Сцену НЛП старается не изменять (то есть основные усилия направлены на изменения самого человека, а не его окружения). А клеймо - это, может быть, якорь? В такой модели вызывают вопросы, пожалуй, только лжегерой, послушание и отсутствие выбора. Их можно притянуть за уши и наполнить объяснениями, но НЛП кажется мне не вполне завершенной моделью, и я даже думаю, что эти сказочные черты как раз и могут указывать на неразработанные места.

Вообще если говорить не о структуре, а о содержании, мне кажется более близким к сказке понятие о психотерапии в аналитической психологии Юнга.

Универсальность и единство сказочных образов находит соответствие в понятии архетипов. Под архетипами понимаются формы поведения, режимы функционирования душевных сил, похожие на инстинкты, смысл и значение которых выражаются в реальных образах и действиях. Их целью является привнесение в сознание подсознательного материала и его трансформация при этом. Этот процесс развития и трансформации Юнг назвал процессом индивидуации.

Сказки, хотя бы как проекции фантазии, тесно связаны с подсознанием и происходящими в нем процессами. В своей типичной структуре сказки описывают формы функционирования душевных сил и их целей. Анализ сказки, с юнгианской точки зрения, ведет к выделению, идентификации и изучению архетипических паттернов. Как выражение интрапсихических процессов, основывающееся главным образом на взаимодействии двух миров, сознания и подсознания, сказка описывает прежде всего процесс индивидуации.

Под индивидуацией Юнг понимал процесс обновления и расширения эго-сознания. Это предполагает, что сознание уже выделилось из матрицы подсознания, коллективного бессознательного, символизируемого Матерью. В результате такого отделения эго-сознание приобретает необходимую дистанцированность от подсознания и достаточно жесткие границы. Но в процессе отделения и обретения границ эго-сознание все больше теряет контакт со своей подсознательной основой. Наступает состояние диссоциации, несбалансированности между сознанием и подсознанием. Появляются симптомы, невротические расстройства. Отделенное от своей питательной среды, эго-сознание рискует тем, что станет ригидным и стерильным, потеряет образующий смысл, умрет. Поэтому эго должно совершить возвращение к подсознательному источнику, коллективному матриксу, для того, чтобы обновить себя, чтобы получить доступ к новым архетипическим энергиям и образам. Это и описывается историей о путешествии героя, о нахождении новых помощников, о смерти и воскресении, о победе и воссоединении. В результате расширяется область сознательного, что уже само по себе дает целительный эффект.

Лжегерой, может быть, аналогичен всего лишь старому, прошлому "я", которое пытается воспользоваться результатами путешествия внутрь, не признавая произошедшей трансформации. Можно представить себе проверку результатов работы пожестче формата подстройки к будущему в НЛП, где человек максимально полно окунался бы в мир изначальных проблем - если у тебя так все здорово получается, покажи и докажи это вживую. Не то твое место, господин Новый Человек, окажется занятым гораздо более натренированным Прежним тобой же. Его, кстати, поддерживают и окружающие, тебя же они не узнают.

Послушание. На самом деле герой в сказке подчиняется не авторитетам, но законам сказочного (т.е. подсознательного) мира. Он отправляется в головокружительное путешествие в неизвестный мир и берет с собой лишь простейшие правила поведения. Только их он и слушается. Плюс практически любая традиция, включая психотерапию, дает человеку проводника и учителя. Его тоже надо слушаться.

Для объяснения отсутствия выборов у сказочного героя давайте представим себе две картинки. На одной из них - ребенок в середине небольшой комнаты с четырьмя стенами. Он спокойно движется куда хочет; он знает, где стены, он в любой момент может вернуться в середину. На другой - ребенок (почему-то я представляю его себе стоящим у стула) среди тумана. Стен нет, или они не видны. Ребенок боится не только отойти, а даже пошевелиться. Выборов у него удивительно много; но он стоит на месте.


ПОЙМАЙЧИК АГАО С ПЛАНЕТЫ ЛЮДЧЕЙ

На далекой-далекой планете живут очень похожие на нас существа. И язык их, и обычаи только чуть-чуть отличаются от наших. Они называют себя не люди, а людчи. -Ребенок- у них называется -любенок-, -мальчик- - -поймайчик- и так далее.

И вот жил на этой планете поймайчик Агао. Был он совсем как все, и только в одном отличался. Дело в том, что у каждого любенка было семь родителей. Их звали породитель, наградитель, погрозитель, оградитель, рачитель, врачитель и переродитель. А у Агао было только шесть родителей. Переродителя у него почему-то не было.

У каждого родителя было, конечно, свое дело. Переродитель отвечал за то, чтобы любенок рос и изменялся. А вот Агао никогда не изменялся. Он всегда оставался одним и тем же. Ему было скучно и он мечтал, что когда-нибудь - когда-нибудь! - он найдет своего переродителя.

Однажды он сказал: -Хватит! Я как не людча. Пойду искать своего переродителя-.

Его шестеро родителей уговаривали Агао остаться, но он не послушался. Тогда они устроили ему прощальный пир. Накрыли огромный стол. Каждый родитель принес с собой подарков, чтобы дать своему любенку в дорогу. Породитель дал ему сухого молока и бульонных кубиков. Оградитель принес мешок, в котором были упакованы шуба, шапка, сапоги, перчатки, темные очки и еще килограмм 20 всяких ненужных вещей. Погрозитель вручил ему боксерские перчатки и деревянную дубинку. Рачитель - блокнот и ерундаш, чтобы записывать, сколько чего есть, сколько истрачено и сколько еще осталось. Врачитель - зеленку-веселенку и прочие озадоровители. И только наградитель пришел на этот вечер с пустыми руками. Агао в начале вечера был такой урадостный, а потом решил обидеться на наградителя - ведь тот всегда дарил больше всех, а тут- Но после стола наградитель подошел к нему сам и сказал:

- Я долго думал, что лучше дать тебе в дорогу. Еду ты съешь, вещи сломаются и растеряются. Я решил дать тебе самое лучшее из того, что дал мне когда-то мой родитель-наградитель. Освободи, пожалуйста, немного места на дне своего сердца.

- Это трудно сделать, - сказал Агао.

- Хорошо, давай я тебе помогу. Там нет случайно такого чувства, что ты плохой?

Агао подумал и сказал:

- Есть. Оградитель говорил, что я везде лезу, рачитель говорил, что я все теряю, а погрозитель повторял, что я расту плохим.

- Вот-вот. Знаешь, давай вытащим оттуда то, что ты плохой. Это неправда. Теперь там есть место?

- Да- Порядочно!

- Положи туда и накрепко запомни вот что: ты - хороший. В самую глубину сердца. Туда, где рождаются мысли.

- Я - хороший?

- Да, ты - хороший.

Потом еще были проводы, танцы, песни, потом все легли спать, а наутро Агао взвалил себе на плечи мешок (хотя шубу и шапку он все же оставил) и отправился в дорогу.

* * *

Путь его лежал через пустыню. Идти было трудно. К вечеру первого дня он остановился, разжег костер, а наутро взял в дорогу только половину вещей. Еще через день на его плечах болтался только маленький рюкзачок, а сапоги, темные очки, боксерские перчатки и прочие подарки остались ждать других хозяев. В это день Агао встретил караван верблюдчей. Погонщик согласился взять его с собой. К вечеру они устроили привал. Только тут, у костра, погощик стал расспрашивать Агао.

-Так ты, значит, переродителя ищешь? Трудное это дело. Знаешь?

- Знаю.

- Обычно это не получается. А у тебя - почему получится?

Агао стал думать; он зашел в самую глубину сердца и вдруг набрел на ответ.

- Я - хороший.

- Ага, - сказал погонщик, - это меняет дело. Тогда давай говорить серьезно. Я - маг и волшебник. Смотри!

И погонщик щелкнул пальцами, и костер из желтого стал синим, потом черным, потом зеленым, голубым, фиолетовым- Потом он занялся верблюдчами и превратил их в слонов, жаворонков, драконов, мышей - а потом обратно в верблюдчей. Агао затаил дыхание.

- Я и тебя смогу научить волшебству. И тогда ты сможешь найти своего переродителя. Хочешь?

- Да. Да, да. Знаете, я всегда хотел стать волшебником!

И волшебник взял его в свои ученики.

* * *

Караван пришел к сказочному дворцу. Пока погонщик разводил верблюдчей по стойлам, Агао решил обойти дворец кругом. Но с другой стороны дворец оказался простой бревенчатой хижиной с соломенной крышей. Агао побежал обратно - спереди дворец, - назад: сзади - хижина! Его так это изумило, что он бегал вокруг, пока не запыхался. Тут его позвал погонщик.

- Итак, я буду давать тебе задания, а ты будешь их выполнять. Но смотри: надо делать все точно.

- В первый день - а может быть, в первый месяц, как справишься, - ты будешь учиться смелости. Ты найдешь свою смелость.

И с утра следующего дня Агао стал тренировать свою смелость. Он взлетал на воздушном шаре и прыгал оттуда с одеялом вместо паруса. Он катался по бурному морю на доске. Без воды он уходил на целый день в пустыню. Он охотился на тигров с одним копьем. И через месяц учитель сказал:

- Хорошо. Ты действительно стал смелым. А теперь ты будешь учиться трусости.

И целый месяц Агао ходил ночами смотреть на страшные пляски драконов посреди пустыни - драконов, кторых никто не мог победить, и где смелость была не нужна. Он спускался в глубины моря и смотрел на животных, никогда не видевших света. Волшебник показывал ему целые деревни и города, погибающие от таинственных болезней, где смелость была ни к чему. Через месяц он сказал:

- Теперь ты, наверное, понимаешь, что смелость не везде годится, и есть вещи, которые сильнее тебя.

- Да, я понимаю.

- Тогда подумай, как можно быть и смелым, и трусливым одновременно.

Через три дня Агао пришел к нему и сказал:

- Я думаю, я понимаю.

Волшебник посмотрел в его глаза и сказал:

- Мне тоже так кажется.

* * *

После нескольких дней отдыха он дал Агао новое задание:

- Теперь ты будешь учиться быть веселым.

Несколько недель Агао провел на ярмарках, праздниках смеха, в цирках, где выступали лучшие клоуны и скоморохи. Каждый день он выдумывал по семьдесят шуток и пятьдесят пять анекдотов. Это было совершенно потрясающее время. Но однажды волшебник сказал:

- Хватит. Теперь учись грусти.

И Агао принялся ходить по пустым лесам (тогда уже началась осень), по берегу холодного моря, по пустыне и думал, думал о всяких печальных вещах: о том, как настает осень, как скучают о нем его родители, как сам он о них скучает, о том, что такое печаль и грусть.

Когда через пять недель он пришел рассказать, что он понял, волшебник сразу же сказал:

- А теперь - спокойствие.

И они стали ходить вместе на веселые ярмарки и сохранять спокойствие там, и в самые печальные места - чтобы и там быть спокойными. Уже через три недели учитель сказал: "Пожалуй, хватит".

* * *

"Твое новое задание, - сказал он ему через несколько дней, - будет потруднее. Ты пойдешь в небесный дом и узнаешь, людчи умирают или нет".

Агао пошел в небесный дом. Отворив огромную дверь, которая одновременное была безмерно тяжелой и воздушно-легкой, он попал на первый этаж, где жило Солнце.

- Скажите, - спросил Агао, - людчи умирают или нет?

- Нет, - сказало Солнце, - людчи не умирают. Они исчезают, как я это делаю каждый вечер, а потом появляются, как я это делаю каждое утро.

- Спасибо, - сказал Агао. Он попрощался и поднялся на второй этаж. Там веселой гурьбою жили звезды.

- Да, - сказали звезды, - людчи умирают. Как звезда: если она упадет или погаснет, она уже никогда не засияет снова.

- Спасибо, - сказал Агао и поднялся на третий этаж, где жила луна.

- Нет, - сказала луна, - людчи не умирают. Они становятся старше, уменьшаются, дряхлеют, как я, а потом исчезают, и через день возрождаются маленькими - как я - и потом растут, растут...

- Я понял, - сказал Агао и поднялся еще выше. На четвертом этаже его ждала роза.

- Людчи умирают, - прошелестела роза. - Когда они умирают, они плохо пахнут. От плохого запаха гибнет все! Людчи не могут возвращаться из царства смерти. Тогда Агао медленно спустился и вышел из небесного дома. Когда он вернулся к волшебнику, тот спросил его:

- Ну, что ты понял?

- Те людчи, которые как звезды и роза - они умирают. А те, которые как Солнце и луна - нет.

- Правильно, - сказал волшебник. - Твоим следующим заданием будет вот что: тебе нужно спуститься в пещеры подземного царства и узнать, где прячется иголка твоей жизни

И вот Агао спустился в подземное царство. Он зашел в первую пещеру. Как тесно было в ней, как странно было в ней! На Агао сразу оказались одетыми какое-то огромное количество очень толстых и тяжелых вещей. Они были немного похожи на те, которые дал ему с собой оградитель, но еще толще и тяжелее. В ушах у него оказалась вата, сквозь которую он почти ничего не слышал. В глазах замелькали какие-то блики, хотя на глазах были тяжелые очки с темными стеклами. Сверху давило так, буто болела голова. Сама голова бы ла замотана в длинные пушистые шарфы. Агао прошелся по пещере; там был полумрак.

Потом он вышел и отряхнулся: ф-фух!

Во второй пещере было так свежо, немного холодно... Вдруг Агао обнаружил, что стоит в ней почти голый. Ветер, то прохладный, то горячий, дул со всех сторон, и Агао стоял на ветру, такой открытый; потом он двинулся и прошел дальше по пещере. По ней хотелось идти дальше и дальше... но вокруг валялись битые стекла, а сверху было как-то слишком ярко, а снизу как-то очень темно... Он был слишком беззащитен там; и он вышел из второй пещеры.

Он зашел в третью пещеру и замер. В третьей пещере был полумрак. Там был полумрак, и в нем медленно-медленно двигались какие-то людчи и какие-то животные. Они ничего не говорили друг другу и поворачивались только очень-очень медленно... Хотелось бежать, хотя было непонятно куда, невозможно было двинуть ни рукою, ни ногою... как в вязком масле, все можно было делать только так медленно... Даже изменить направление взгляда... С огромным трудом Агао выбрался и из этой пещеры.

Выйдя, он стал думать, в какой же из этих пещер может находиться его иголка жизни, где он хочет, чтобы она была.

Потом он вернулся к волшебнику и сказал: "Вторая".

- Вот твое последнее задание, - сказал волшебник. - Оно тоже трудное. Видишь ли, твоего родителя-переродителя просто нет. Ты не можешь его найти. Ты можешь его только создать. Сейчас я дам тебе много разных фотографий...

И он принес Агао целый мешок фотографий, на которых были изображены разные людчи.

- На одной из этих фоторафий изображен тот, кто может быть твоим переродителем. Ты должен найти эту фотографию.

И вот Агао заперся в комнате, разложил фотографии на полу и стал смотреть на них, смотреть... Удивительно, что там не было ни одного людчи, которого бы он не знал. Там были его родители, его друзья, его учителя в школе, родители его друзей во дворе... Там была даже фотография его самого. И вот он смотрел на эти карточки, изучал их и гадал: кто же может быть его переродителем?

Так он думал один день, два, три дня... Ну как он мог отгадать? Конечно, это не могли быть его друзья, и никто из его родителей тоже не мог стать переродителем. Он думал, думал, и никак не мог ни до чего додуматься.

На седьмой день к нему в комнату заглянул волшебник. "Ну как, - спросил он, - ты смог выбрать одну фотографию?"

Агао поднял голову. У него был такой взгляд, как будто он не узнал волшебника. Не сразу он ответил:

- Я нашел только одну.

- Покажи мне.

И Агао протянул ему фотографию. А волшебник воскликнул:

- Да! Это он!

И вдруг Агао оказался в пустыне возле гаснущего костра, там, где он встретил погонщика верблюдов. Он был один. У него не было того рюкзачка, но в руках он сжимал фотографию. Это была та самая фотография, которую он выбрал из всех. И на этой фотографии был изображен поймайчик Агао.

* * *

Опять сказка времен моей работы в детдоме. Я пробовал сочинить для своих ребят сказку, и проблему нехватки родителей выразил в таком вот космическом варианте под Воннегута. Но сказка тогда не получилась; остались смешные названия и варианты фантастического бреда. На следующий год я работал в детском саду. Это была даже не работа, а скорее дружеские отношения с детсадом у самого дома. Два раза в неделю я устраивал там "факультатив" - приходил и рассказывал сказки. И была там одна младшая группа... С тамошними четырехлетками были у меня полные нескладушки. Их ассоциативное мышление повергало меня в трепет и в отчаяние. Я мог сказать им слово "желтый", и кто-нибудь сразу говорил, что видел в деревне желтого жука, а другой говорил, что у его дедушки в деревне коза, а третий становился на четвереньки и блеял... От сказки в секунду не оставалось и следа. Этот бардак был особенно обидным на фоне отличных отношений с другими группами. И вот я все ходил к ним и ходил, хотя толку было мало, и радости тоже.

И вот однажды я подготовил для них что-то особое, и отправился, лелея самые сладкие надежды. А они устроили из всего этого обычный развал, и даже хуже. Я страшно разозлился. Не заходя в другие группы, я отправился домой, где в это время стояла аппаратура для звукозаписи - шла запись сказочных кассет. Я заперся в "студии" и записал эту сказку на едином порыве злости, без всякого текста, сразу на чистовик. Так я никогда не делал ни до, ни после.

За прошедшие с тех пор полтора года мне говорили про эту сказку (с кассет, текста так и не было) чаще, чем про другие. Ее очень хвалили. И это всегда были взрослые. И вот я думаю... Нет, думайте сами. И уже после теоретической главы про инициацию прочтите тогда (если взбредет охота думать) сказку Строгой Учительницы из приложения.

* * *

Пофи. А переродитель - это, конечно, ты...

Автор. Нет, я такой поймайчик, который старается, чтобы его не поймали. Притвориться полицейским - обычный трюк для вора. А на самом деле, если ты имеешь в виду мою профессию, то она досталась мне в наказание. Веришь?

Пофи. Пока да.

Автор. Гулял я в детстве со своим маленьким братиком. Мне тогда было, кажется, 16, а ему 7. И вот мы проходим мимо кафе, которое только что открылось. На нем вывеска: по-русски "Драники" и по-украински "Деруни". Он спрашивает - что это? А я отвечаю: "Есть родители, которые не могут бить своих детей. И когда им это все-таки нужно, они их приводят сюда. Это такое специальное учреждение, там в одной комнате оформляют квитанцию, как побить, сколько, а в другой специальные работники выполняют".

Сказал - забыл. А мой братик потом две недели мучился, чуть по ночам не плакал - или даже плакал - пока не признался маме. Она мне устроила "драники"! Но мамин гнев - это была мелочь. А вот как судьба меня покарала... Сижу я теперь в своем кабинете в поликлинике, на мне халат, ко мне родители приводят детей и просят, как их побить, сколько...

Пофи (хохочет). Халат с капюшоном?

Автор. Нет, обычный такой, белый... А в прихожей на мраморной доске выбита цитата из дневников детского поэта Хармса: "Конечно, травить детей нельзя, но что-то же с ними делать нужно..." Ну нет, вру, нет пока мраморной доски. Но и прихожая не только моя. Это же детская поликлиника. Там еще кабинет, где делают уколы...

Пофи хохочет.

Маленькая теоретическая глава № 7 «ИНИЦИАЦИЯ «

Это не я первый придумал. Это не я первый придумал. Много разных, достаточно независимых друг от друга людей, пришли к выводу, что в основе сказок лежат обряды инициации. Отвечая на вопрос, что же в сказочной структуре ТАКОГО, их обязательно стоит иметь в виду.

Обряды инициации - это сконцентрированный процесс превращения ребенка во взрослого. Во всяком случае, так они построены: в начале этого обряда - ребенок, а после конца он оказывается в новом состоянии - и в новом статусе - взрослого.

Есть много вариаций этих обрядов, поскольку они были распространены, да и сейчас существуют, у очень разных народов: у американских индейцев, у негров, австралийцев, полинезийцев. Но основная часть примерно одинакова, и это само по себе удивительно. В среднем это выглядит вот как.

Дети в раннем возрасте обладают очень большой свободой, и во многом предоставлены сами себе. Их никто ничему не учит, но никто ничего особенно и не требует. Но им многое запрещено из взрослой жизни: им нельзя ходить на охоту, участвовать во многих церемониях, даже есть определенную пищу. И уж конечно, им нельзя жениться.

Но в какой-то момент, это может быть в разном возрасте, но в общем-то где-то между десятью и четырнадцатью, происходит вот что. Мальчиков - да, а гораздо более распространены и известны именно мужские обряды, и я о них и буду рассказывать - итак, мальчиков собирают и выводят из женской части поселения, где они до этого жили. Матери и сестры при этом могут бороться за них и оплакивать их увод, как будто их уводят на смерть. В каком-то смысле это так и есть: больше мальчики в эту часть деревни и в это окружение не вернутся. Их уводят грубо, на них могут кричать и бить их палками. Делают это, конечно, мужчины. Затем их отводят в какое-то удаленное место. Одно такое место я видел в Нью Мексико, в горах Бранделиер: там это выложенная камнями яма глубиной метра два с половиной, размером чуть больше этой комнаты. Мальчишек помещали в эту яму, по краям выстраивались воины, и обряд начинался. Он мог тянуться неделю или даже несколько месяцев. У него было несколько принципиальных частей.

Одной было символическое убийство и возрождение. Например, строился длинный дом в виде дракона, и мальчиков по одному заводили в пасть, а сидящий на крыше жрец или воин кричал, издавал звуки, имитирующие пожирание и лил сверху кровь. Внутри смерть могла имитироваться поподробнее: инициируемого могли опять бить, выбить зуб и так далее. В результате должна была появиться метка, клеймо.

В обряд также входило обучение. Мне очень нравится описание первого урока в инициации у индейцев хопи. Перед мальчишками исполняли ритуальные танцы, типа тех, которые они уже видели на праздниках урожая или когда призывали дождь. В этих танцах, по идее, танцуют боги и духи в устрашающих масках. И вот после таких танцев мальчикам объявляли, что сейчас им откроют огромный секрет - и боги снимали маски, и оказывались знакомыми мужчинами. Секретность этого подтверждалась тем, что мальчишек секли стеблями юкки - очень жесткими прутьями, оставлявшим очень чувствительные следы на спине. За разглашение секрета, объявляли им, их стали бы бить гораздо сильнее. Дальше их начинали учить основам мироздания и всему, что должен знать взрослый воин. Им рассказывали историю происхождения мира, устройство страны предков, объясняли пути перемещения душ людей и животных, законы охоты и войны.

В конце концов их вели на первую охоту. Иногда происходило сразу после учебы, но у многих народов юноши вначале должны были прожить какое-то время в лесу, изучив повадки своих животных - обычно тотемных животных племени, но иногда им нужно найти своих собственных покровителей и братьев. Это какое-то время могло продолжаться до года. Вернувшись, юноши должны были нести с собою силу своих животных собратьев.

Частью обряда была передача мужской силы от взрослых членов племени молодым. Наглядно это могло выглядеть так: взрослые воины садились в кружок, надрезали себе руки и каждый сливал свою кровь в одну чашу, передававшуюся по кругу. Когда чаша была полна, инициируемые пили из нее. Кроме того, сюда входили танцы (часто многочасовые, ночные, до полного истощения), обучения стрельбе, борьбе, ориентированию и т.д.

После конца инициации, когда юноши возвращались в свое селение, даже если их не было всего неделю, часто их не узнавали. Они должны были пройти через специальную процедуру - например, войти в комнату, где мать билась и кричала, имитируя родовые схватки, и пролезть у нее между ногами. Выйдя, они оказывались заново рожденными, часто получали новое имя. Потом они уходили жить в особый дом для молодых мужчин, и там жили все вместе, пока не женились и не расходились по собственным хозяйствам. С этого времени они уже не были детьми, они обладали обязанностями и правами взрослых мужчин.

* * *

Милый читатель, если вы не заметили, я вам сообщаю: мы переменили тему. Вообще связки между разными линиями и кусочками в этой книге - опасная штука. Иллюзия развития прежней темы уводит вперед, а сознание не справляется с потоком совершенно разных форм и в общем-то не совсем одинаковых мыслей. Глаза еще скользят, но внимание уже далеко. Гипнотический принцип. Не поддавайтесь, прошу вас.

Структурная часть окончена:

Часть 2

"Структурная"

и нас захлестывают вопросы поинтересней. Видали, куда Братец Вайнер скаканул?

Структуры в этом нет никакой, да и доказательств не густо, но -

"Доказанная правда
есть, собственно, не правда, а всего
лишь сумма доказательств...",

но теперь - теперь мы переходим к целой жизни!

Часть 3

"Экзистенциальная моя жизнь"

ИВА И РУЧЕЙ

Ива росла у ручья. Ручей и Ива были влюблены друг в друга. Жаркими днями Ива опускала в Ручей свои ветки, и они плыли по воде и гладили ее; а Ручей расчесывал их как косы и, играя, окутывал Иву завесой мельчайших брызг.

Когда-то, давным-давно, когда почти никто в мире толком не знал, кем он станет, Ива была охотницей, а Ручей - колдуном и знахарем. Она жила в маленькой хижине, а у него и дома-то не было, только сундучок с книгами и пузырьками и волшебный зонт. На этом зонте, если начинался дождь, колдун улетал на тучи и там располагался и сушился. а когда дождь был долгим, он привязывал себя к открытому зонту и ложился спать; и если тучи рассеивались, то он мягко слетал вниз, и зонт уж сам выбирал полянку посуше. А тогда нелегко было охотиться на зверей и собирать травы! В те времена мало кто в мире уже выбрал себе окончательный вид, и почти все существа менялись как хотели и как могли; так что, например, камень в реке мог вдруг захлопать крыльями и взлететь вороной, а кошка разлениться до того, что превращалась в подушку или собственную тень на песке. Звери и птицы, и даже дома и дороги еще превращались тогда друг в друга, и каждый искал, кем ему быть лучше. Еще и сейчас облака и сны не знают, кем станут, и часто меняются; а тогда так делали почти все. Так что можете себе представить, как трудно было охотиться или собрать травы! ведь убегающий от вас заяц мог превратиться в тополиный пух, а собранные ягоды разлететься божьими коровками!

Но все же Ива охотилась, а Ручей собирал травы и готовил из них целебные настои. Они знали друг о друге понаслышке. Ветви плели лесные сплетни, из рассерженного ствола вынимал иногда колдун серебряную стрелу, а ночью кто же не видел хоть раз летящий в вышине черный зонт? Время шло, а время - самый могущественный волшебник на земле. Оно изменяет все. И колдун и охотница тоже менялись со временем. Он собирал все меньше растений, а когда лечил больных, уже не давал им настойки целебных трав и ягод, а говорил: "Пойди в дубраву, да найди желтые цветы, подыши ими на рассвете, а днем не забывай смотреть на мак, васильки и березы". Или что-нибудь почище этого: слона, чтобы вылечить от водянки, он заставил помочь муравьям построить муравейник; и вы бы видели, как весело тот таскал хвоинки и палочки, а про водянку и думать забыл!

И охотница все реже вынимала стрелы из колчана, а иногда и вовсе вместо стрел набивала его бутербродами и орехами. Зайцы, которые и раньше ее не боялись, теперь просто от нее не отходили. Она играла с ними в прятки и учила понимать язык волков. Она все больше пела, вначале подыгрывая себе на тетиве лука, а потом вдруг натянула на лук еще несколько струн и сделала из него лютню. Она все еще очень любила бегать и стала устраивать в лесу соревнования - наперегонки с оленями, зайцами, ласточками.

И вот однажды...

В глубине леса, на древней Поляне Сходок, где старейшины леса придумывали законы и жгли костер для всех, кто заблудился, в глубине леса, где снег не тает до июня, где живут звери, о которых никто не говорит, - так вот, в глубину леса забрел однажды знахарь и встретился лицом к лицу с прекрасной охотницей.

Когда это было?

Сколько времени они простояли там, на поляне, лицом к лицу, и сколько взглядов родилось и растаяло в вечерних сумерках? Этого мы не знаем; ясно только, что это было до Великой Бури.

Говорят (болтали сороки и шептали волны прилива), что Великая Буря началась от их третьего взгляда. Но может быть, она началась не от того и не тогда. Говорят еще (я слышал от майских жуков и медвежат), что тогда старушка Время остановилась, чтобы поглядеть на них, а когда опомнилась, рванула свою телегу превращений так резко, что небо не удержалось, и оттого, будто бы, и началась та Буря. Но что толку верить тем, кто до Бури были совсем другими? Потому что Буря изменила всех. "В Великую Бурю, сынок, - качала малыша медведица, - с неба лилось столько огня, сколько шерстинок у папы, и у меня, и у тебя, и у всех медведей, и даже, наверное, больше. Небо грохотало так, что оно бы всех оглушило, если бы уши не были залиты водой. Ох, и ливень был! а деревья все равно горели, молний было больше, чем дождинок. Деревья переставали держать землю, и она трескалась!"

Вы спросите: а что же все они тогда, и деревья, и животные, не превратились в камни, чтобы было не больно и не страшно? В том-то и беда, что многие превратились. Ведь до Бури камней было совсем немного; кому захочется быть камнем среди веселого леса? Только после Бури стало так много камней, как сейчас. Некоторые птицы так испугались Бури, что вначале улетели далеко-далеко от Земли, а потом уже превратились в камни; и до сих пор некоторые из них возвращаются обратно. Эти камни падают на землю с неба, обычно ночью, потому что им стыдно. Люди зовут их метеоритами.

Многие стали камнями; многие даже песчинками и галькой. И когда окончилась Буря - а никто не знает точно, сколько она длилась - три дня или семь лет, - мало кто даже заметил это. Ни деревьев, ни трав не было на растресканной земле. Испуганные звери рассеялись и попрятались, и многие из них сами забыли где. Повисло солнце, высохли лужи. Подул ветер и нанес песка. И на месте прежнего леса, там, где прыгали белки и бродили зубры, легла бескрайняя пустыня, голая пустыня, пустая пустыня, где царили пески да камни.

Из дальнего далече шел по пустыне домой заяц. Шерстка его вытерлась, глаза застилала слезная дымка. Третий день он брел без воды, не встречая не только зайцев, но даже стрекоз и ящериц. Иногда он видел миражи: реки и озера, кусты и сочную траву, и он бросался к ним, а потом видел: это песок, песок, да пленка облаков за горизонтом. Мираж.

Заяц заснул, поев каких-то колючих сухих листьев, и то ли снилось ему, то ли нет, что два высоких человека проходили по пустыне. То ли снилось ему, то ли нет, что на месте, где они остановились, выросла ива и зажурчал ручей. То ли снилось ему, ведь он спал, спал так сладко усталой головой на лапах, когда за ухо его тронула зайчиха и сказала: "Маленький, вставай". И он вскочил, не веря своим глазам, а на полянке у ручья, где стояла ива, уже росла трава и распускались цветы, и пели птицы, и зайцы, и белки прыгали там, а из-за холмов бежали все новые и новые, и приходили деревья, копали себе ямки и пускали корни, и журчал ручей, и ива шептала ему что-то своими длинными ветками, а у ее ствола стоял никем не замеченный сложенный черный зонт.

* * *

Теперь, когда с написания сказки прошло два года, я вдруг подумал, что ведь это они принесли свою взрослость в жертву общему детству. Потому что мир, в котором нет окончательных застывших форм - это, конечно, детство.

* * *

С тех пор лес разросся и зацвел. Значит, они не прогадали. Детство вообще можно устраивать где угодно - то есть само детство подходит для этого, наверное, лучше всего, но все то же самое можно устроить и в двадцать, и в тридцать. И достроенные кусочки становятся на свои места.

* * *

Мы все изменились после Бури. Одни сделали вид, что добровольно, другие кричали, что насильно. А что делать тем, кто стали камнями? А чем ручей лучше камня? Хороший актер хорошо сыграет любую роль, плохой на всякую будет жаловаться. А Время - самый предсказуемый персонаж - вечно тянет свою телегу, превращая их друг в друга.

* * *

Розовая девушка. Обожаю сказки про любовь. Почему вы так мало их пишете? Настоящий мужик. А мне вот сказки про любовь кажутся чисто женским делом... Даже не потому, что... Ну, как будто это сказки, специально поучающие, как быть несчастным. Я вот "Русалочку" терпеть не могу... Автор. Хотите рассуждение на тему почему мы стремимся к несчастью? Розовая девушка. Слушайте, а давайте не сейчас. Сейчас все так прелестно, в этом мире, где нет застывших форм... У вас же есть теоретические главы - ну и сделайте еще одну.

* * *

Сказано - сделано.

Маленькая теоретическая глава № 8 «QUEST FOR UNHAPPINESS»

Интересно, счастливы ли мы сами по себе, по определению? Есть ли счастье наше естественное, неиспорченное состояние? Еще более интересно - к чему же мы, по большому счету, стремимся: к тому, чтобы быть счастливыми или... наоборот?

После хорошего трудового дня психотерапевта впечатление очень определенное: люди стремятся пребывать в несчастье, идут на любые ухищрения, выстраивают удивительно хитрые и запутанные системы, у которых не найти другой цели, кроме той, чтобы поддерживать стабильное ощущение несчастья, а счастье отодвинуть куда угодно - только не на сегодня.

Но ведь не может же быть, что мы стремимся к несчастью? (Так переводится с английского заглавие: что-то вроде "В поисках несчастья").

Одна маленькая - простите, опять биологическая - теория.

Представим себе сообщество наших предков, похожее на стадо человекообразных обезьян. Одной из его важных черт является иерархия. Все члены сообщества разделены как минимум на две четко отграниченных друг от друга категории: альфа-особи (вожди, доминанты) и омега-особи (подчиненные).

Для поддержания постоянной структуры нужно, чтобы ее поддерживали и верхи, и низы. Как это делают верхи - понятно. Как это делают низы... Вот у муравьев все просто: рабочие недоразвиты в половом и в куче других смыслов. Пока царица жива, программа их поведения настроена на работу, и ни на что другое. Если царица погибает, у ближайших к ней особей перестраивается все тело, и уже тогда они начинают борьбу за престол, нещадно, конечно, друг друга грызя. Но вот остается одна самка; оппозиция предана смерти, и опять в телах остальных - гормональное равновесие и рабочее настроение.

Высшие млекопитающие устраиваются более гибко, и часто психологическими приспособлениями заменяют физиологические. Они не могли себе позволить держать столько самок или самцов в стерильном состоянии. Но вполне могли выработать у них состояние определенной психологической подавленности, чтобы желание сменить командование просто не возникало в голове. Что-то подобное должно было выработаться обязательно. И было выработано. Есть много красивых иллюстраций тому. Мне лично больше всего нравятся эксперименты Сапольского, который измерял у самцов бабуинов концентрацию мужского полового гормона (тестостерона) в крови при стрессе. От уровня тестостерона зависит, естественно, и уровень всяких адреналинов, и агрессивность, и т.п. Так вот, у доминантных бабуинов после стрессового воздействия (грубо говоря, удара по ушам) уровень тестостерона поднимался, а где-то через час возвращался на прежний уровень. А у подчиненных особей - снаружи точно таких же самцов - после стресса уровень тестостерона как падал, так и оставался пониженным примерно вдвое еще несколько часов.

Теперь представим себе, что у детей подчиненного самца дети скорее всего займут подчиненное положение - то есть что это омега-состояние наследовалось. Тогда в игру вступают факторы естественного отбора - можно сказать, отбора на психологическую подавленность. Опять заметим, что все это происходило в сугубых интересах всего сообщества. Добавим, что отбор действует слепо, то есть изменение происходит одновременно на всех уровнях: генетическом, социальном, личностном, ценностном... Подобные отношения со стрессом, очень похоже, приводили и к психосоматическим недугам - но если они не передавались детям (поскольку возникали в зрелом возрасте), то это вообще эволюционно не контролировалось.

И вот следующий акт: иерархическая структура разрушается. Наступает это сейчас, с западной демократией, или две тысячи лет назад - нас не волнует: эволюционно это не значимые сроки. Пусть даже она совсем разрушается, с равновероятной возможностью любого человека занять любое иерархическое положение (хотя переход коммунистов в бизнесмены меня убеждает в обратном). Неважно. Структура разрушается...

И остаются одни омега-особи.

То есть мы с вами.

Еще раз повторю, что закрепленнная эволюционно предрасположенность действует любыми путями, которые даже в принципе нельзя отследить целиком. Это и генетические факторы, и то, что передается культурально. Это формы поведения, это ценности и убеждения, это понятие "я" в любом его смысле. Если допустить, что сказанное верно, все они "заражены" понятием о второсортности, подчиненности, что является прекрасной основой для того, чтобы быть несчастным.

Конечно, в сущности, это Берновская модель лягушек и принцев - с той разницей, что Берн считал ответственным за положение дел семью и воспитателей. Очень может быть, он прав: это действительно может быть главной силой. Но, может быть, и нет. Что-то слишком мало я встречал принцев...

А вывод отсюда я бы сделал только один: возможно, мы вовсе не настроены на счастье самим актом рождения, и достижение этого самого счастья требует активных усилий. Возможно, кстати, что обществу по-прежнему выгодна психологическая подавленность большинства его членов. Что ж, тогда эти действия должны быть тем более активными. Заметим, что речь идет о приспособлениях достаточно гибких, слабых факторах. Да и разделение на альфов и омег не могло быть чересчур жестким (например, из-за общности самок). Так что я не говорю о чем-то вроде первичного греха: мы созданы быть несчастными, и все тут. Я скорее говорю, что при прочих равных - если ничего не предпринимать в обратную сторону - человек поступает так, как будто его основным делом является QUEST FOR UNHAPPINESS!

ДЕД, ВНУЧКА И БОЮСКИ

Однажды дед на внучке женился. Свадьбу сыграли, в родителей вишневыми косточками кидали. Стали в большом доме жить. Хороша невеста, да всего боится. "Боюсь я, дед, на огород ходить: там червяки в земле ковыряются!" Лазает дед по огороду, от землицы борода чернеет. "Боюсь я, милый, коров: у них хвост да рога мотаются". Дед и коров доит, молоком в вечеру белеет. "Ох, и огня, дед, и огня! Печка - она искрами плюется!" Вот и ужин дед кашеварит, бороду задумчиво кочергой очесывает. От такого от хозяйства добра не жди; не успевал дед всего сделать. Корову продал, лошадь продал, и от огорчения сам слег. Заболел. Ну, внучка попробовала поплакать и тихо, и в голос, да все не в помощь. Решила она тогда в город на базар сходить, купить лекарств и еды. Денег у нее, правда, не было, но она решила: "Продам чего-нибудь". И вот, хоть и было ей страшно, на базар далекий она с утречка и отправилась. Деда ведь своего все же любила!

На базаре - толчея, гомон; она стала в сторонке, чистый плат расстелила. А что же дальше? Подходит народ: на сем месте что продается? Мнется бедная внучка, не знает, что и сказать. Тянет кого-то за рукав: "Дядь, а что продавать здесь можно, чтоб подороже?" Он спрашивает: "А что у тебя есть?" - "Да ничего нет". "А что умеешь делать?" Тут она заплакала: "Да ничего не умею, я всего боюсь!" "Хм, - говорит дядька, - так ты боюски и продавай". "А возьмут?" - не верит дивчина. "А ты попробуй". И вдруг как закричал дядька: "Эй, народ! Товар исключительного назначения! Подходи за боюсками!"

Народ стал осторожненько подходить, интересоваться: что за товар такой? Дядька говорит: боюски на любой вкус. Для жен, детей, крупного и малого рогатого скота. А девчонка говорит: "И курей с петухами". "Что для курей?" - подлезает бабка. "А вот бегают твои куры далеко от дома?" - спрашивает посредник. "Ох, бегают, проклятые", - соглашается бабка. "А ты купи для них боюску дальнего пространства. Есть у нас такая?" - спрашивает у девчонки. "Еще как, - солидно говорит она. - Вам на целый птичий двор?" - "Уж пожалуйста", - говорит бабка.

Вот торговля завертелась не на шутку! Купили боязнь огорода для гусей и коз, купили боюски темноты для крыс и тараканов, ну все раскупили на корню! Один оригинал купил боязнь рек и моря, чтобы палить в облака и тучки: хотел, чтобы они проливались только над сухой землей. И только для малых ребятишек ни одной боюски не продали, ни мамкам, ни нянькам. Вот как! На вырученные деньги купила внучка лекарства и еду, и для того дядьки, который ей помог, праздничную рубашку, и для себя леденец. Целый день провела на базаре. Только к вечеру вернулась домой. Там дед ее встретил, своим глазам не поверил. От радости он и без лекарств выздоровел. И потекла их жизнь весело и бойко, и работали они теперь вместе, и на ярмарку вместе ездили. Найти бы и нам такое счастье.

Я собрал свои боюски недавно. Старые они были, поломанные и запачканные. Кто такие возьмет? Эх, молодость! Плюнул, выбросил мешок с боюсками за крыльцо. Там и валяется. Кто интересуется - подходи, выбирай, мне не жалко. Только чур - не для малых ребятишек!

* * *

В этой сказке самое поразительное - это то, как она работает. Схватив идею базарного дядьки, маленькие негодяи спокойно меняют свои страхи, еще за минуту бывшие такими реальными. Чем, с одной стороны, ставят меня идеологически в тупик; а с другой, подтверждают идею о вторичной выгоде, которая легла в основу сказки. Идея эта говорит о том, что если какой-нибудь симптом дает своему обладателю хорошую жизнь, ни один нормальный человек с ним так просто не расстанется. Отсюда и противоядие: купля-продажа, а не воспитательная работа или развивающие игры.

В детском саду я устроил однажды целый магазин, покупавший боюски за игрушки из местного же инвентаря. Теперь я - обладатель коллекции, сделавшей бы честь любому деду Бабаю. Вытащенные на свет, боюски оказываются милыми и привлекательными.

* * *

Критик. То есть ты хочешь сказать, что ребенок в какой-то части своих страхов прикидывается? А когда болеет - тоже прикидывается? Автор. Этого никто не знает. Мне это кажется одним из центральных вопросов медицины: почему при одинаковом количестве микробов внутри и снаружи один человек гриппом заболевает, а другой - нет. Вся красивая иммунология этого не объясняет. Это как раз то место, на котором у психотерапии есть вполне приличные постройки, а у традиционной медицины только полевые носилки и вечно убегающие санитары. Так вот, самая значительная постройка - это, конечно, Первая Благородная Истина Психосоматичекой Медицины, а именно...

Дедушка Фрейд. Бегство в болезнь.

Автор. Увы. Мы все способны представить себе, как ребенок заболевает, чтобы не идти в школу, но не представляем себе, как широко это развито.

Строгая учительница. Потому что мы не знаем, что с этим делать; в школу ведь идти все равно нужно.

Автор. Да. Но есть и другой аспект. Когда у меня бывает грипп, я иногда этого просто не замечаю. Можете себе представить?

Строгая учительница. Я вообще не знаю, чем я должна заболеть, чтобы не пойти на вечер своего класса. Даже на контрольную...

Психолог-милашка. А я иногда обожаю поболеть. Набираю книг, заказываю любимые кушанья - и кайфую.

Строгая учительница. Это где ж ты их заказываешь?

Психолог-милашка (сконфуженно). У мамы...

Пофи. А я просто так себе иногда разгрузки устраиваю, когда хочу: тоже вначале накупаю еды, беру книги - и дня на три в загул. Или в лес, хотя бы на денек.

Строгая учительница. А мама разрешает?

Пофи (смеется). А я не спрашиваю.

Настоящий мужик. А я совсем не умею болеть. Даже когда валюсь с ног, не могу лежать. Мне вся семья твердит: лежи, лежи, а я встану и пойду на кухню хотя бы кашу сварить или гвоздь там вбить... Вот елки-палки... Дед я и есть.

Критик. Так тому повезло, что заболел влежку?

Настоящий мужик. Точно.

Пофи. А внучке тем временем дядька помоложе помог...

Маленькая теоретическая глава № 9 «ПРИНЦИПЫ СКАЗОЧНЫХ РЕШЕНИЙ»

Практически в каждой сказке есть определенные проблемы и есть их решения. Давайте составим маленькую картотеку таких решений. Для этого мы возьмем гипотетическую проблему и попробуем напридумывать сказок для ее решения. Пусть это будет боязнь темноты у маленького ребенка.

Схема сказочного сюжета:

Зайчик боялся темноты. Встретил друга котенка. Пошли вместе исследовать ночной лес. Чудовище оказалось веткой, страшный "желтый глаз" - фонарем. Встретившийся филин услал их спать, сказав, что дети ночью по лесу не гуляют.

Принцип решения:

Помощник (такой же как герой). В самое пекло. Узнавание. Границы.

Схема сказочного сюжета:

Мальчик дружил с Солнцем и боялся Ночи. Ночь ушла. Солнышко без нее устало, стало плакать. Мальчик пошел звать Ночь и ее дочь Темноту. Те вернулись и все сдружились.

Принцип решения:

Утрированная победа, ее негативные последствия. Для кого-то (покровителя). Диалектика.

Схема сказочного сюжета:

Крот боялся света. Влюбился в бабочку. Стал оставаться по утрам, любоваться ее полетом. Раньше он думал, что слепой, при дневном свете оказалось: видит!

Принцип решения:

Противоположность. Любовь. Постепенное привыкание. Отвлечение.

Схема сказочного сюжета:

Медвежонок потерялся в лесу, боялся идти домой из-за темноты. Светящаяся блоха попросила его перенести ее на поляну, где у них - блох - собрание. Там обещала дать заклинание против страха. По дороге кусала, но светила. На поляне медвежонок выучил "Э-ге-ге, о-го-го, не боюсь я ничего!" и побежал домой.

Принцип решения:

Промежуточная цель (конфетка посредине). Плата. Интернализация ресурсов.

Схема сказочного сюжета:

Аленушка боялась темноты. Осталась дома на ночь с Иванушкой. Везде жгли свет. Иванушка поранился ножом, Аленушка испугалась, побежала через поле за доктором. Только провожая доктора обратно, заметила, что совсем не боится темноты

Принцип решения:

Вытеснил другой страх. Внезапность. Для кого-то (меньшего).

Схема сказочного сюжета:

Мама оставила мальчика-трусишку одного ночью. Он возмутился, оделся и пошел все рассказать бабушке. Та жила на другом конце города. Прошел через все темные улицы и дворы, нажаловался; пока возвращался, засыпал по дороге, да где-то страх и потерял.

Принцип решения:

Обида, злость. Против кого-то.

Схема сказочного сюжета:

"Фиолетовый котенок"

Принцип решения:

Вина. Угроза. Насмешка. Расширение мира.

Видно, что эти решения перекликаются друг с другом и могут быть объединены в более общие группы. Многие решения связаны с присутствием другого - помощника, покровителя, слабейшего. Изначальный страх могут победить другие эмоции - любовь, страх, вина, обида. Диалектика, расширение, границы составляют узнавание мира как он есть, его объективацию.

Все приведенные здесь решения подпадают под то, что можно назвать изменением отношения - когда внешний мир остается прежним, а меняется только позиция героя. Возможны также решения с изменением мира или других людей. Эту классификацию наверняка можно продолжить и усложнить, но нас скорее интересует просто само понятие о решениях и первичная "база данных", от которой мы потом оттолкнемся. Кстати, это, конечно же, не просто сказочные решения, а очень просто выраженные решения психотерапевтические.

Заметим, что в сказках - и в жизни - одного человека присутствуют обычно очень ограниченное количество решений. Три, пять, семь излюбленных и привычных решений кочуют по всем его сказкам и ситуациям. Заметим еще одно. Среди обозначенных решений, я почти ручаюсь, есть не только "ваши" и "не ваши". Там есть те, которые уж слишком "не ваши", эмоционально неприятные. Для одних неприятно понятие границ, для других - вины, угрозы, злости, платы, конфетки посредине... Заметим их и пойдем дальше. Нам уж недалеко.

СОБАКА ДИКАЯ

Жили-были старик со старухой у самого синего неба. Слугой у них служил горилла, славный волосатый парень, волшебник-простак. Что старики ему ни говорили, все делал. Жили они тихо-тихо, потому что горилла все понимал с полуслова и даже с шепота. А что же в них было сказочного? А вот что: детей у них не было.

И ведь что за беда? Принес бы горилла им ребенка, ему бы только сказали. Но бабка стеснялась, а дед хорохорился. Еще в молодости, бывало, когда было им без ребенка невмоготу, они хотели попросить слугу своего. Выйдет дед на двор и скажет: "Эх, горка! Хорошо мы живем, черт нас подери! Ничего не надо! Айда рыбу ловить, волосатая морда!" А бабка своего настрадается, отзовет гориллу в сторону и зашепчет: "Нам маленького бы..." Вмиг появлялся у нее щенок или портрет в миниатюре. Они и мечтать о том с годами бросили; видно, думали, так судьба распорядилась.

Однажды востроносая судьба заглянула в их дом, разбила кофейник и похихикала над их толковостью. Все же она решила сделать старикам что-нибудь приятное. Для начала она сломала дверной замок, чтобы можно было потом протащить что-нибудь без спроса.

У деда хватило ума замок на место не ставить. И горилле не позволил.

- Обожди, - сказал он. - Новый гость лучше старого.

Поздней ночью притащила судьба в их дом мешок, оставила его на кухне и испарилась. С утра содержимое мешка диким образом залаяло: Гав! Гав! Рау! В доме у них такого шума отродясь не бывало! Выскочил дед из спаленки и опешил:

- Вот те раз! Собака дикая!

Появилось у подарка судьбы имя, появилась и работа. Только она и делала, что моталась по дому и непрестанно лаяла. И вы думаете, это все? Ха! Больше всех она лаяла на гориллу. А теперь сами посудите: что делал горилла в доме? Он слушал стариковские шамканья и пришепоты, чтобы их потом исполнять. А тут он не слышал ничего! Вилась, скакала вокруг проклятая собака и заливала все песней-лаем.

Горилла стал все реже в дом заходить; а старики стали помаленьку и сами работать. И вот наступил грозный день: пришел к ним горилла в последний раз. Напустилась на него собака пуще прежнего. Кричит он своим хозяевам: "Ухожу я! По такой жизни я вам больше не слуга! Загадывайте мне последнее желание!"

Теперь представьте себе: стоит домик у самого синего неба. В домике стоят старик со старухой, глаза вытаращили, перед ними - волосатый горилла, а вокруг него скачет и надрывается диким лаем собака, судьбиный подарок. Представили? А пока представляли, они все на двор вышли, чтоб хоть чуточку послышнее стало.

- Милый гориллушка, - начала бабка, - спасибо тебе за великие твои труды!

- Чего, - кричит горилла, - сотворить пруды?

- Нет, дай я, - говорит дед, - горилл, лучше тебя нет слуги...

- С грибами пироги?

- Да нет, - уже горланит дед, а сам бабку локтем в бок. - Чего просить будем?

- Я сама, - торопится бабка. - Горильчик, нам бы прибыточку!

- А, денег? - дошло наконец до балбеса.

- Нет, милый, продолжение в семью надо!

- Свинью в стадо?

- Нет! Что ж тут непонятно: малютку в колыбель!

- Голубятню и голубей?

Ну что ты тут будешь делать? А собака - заливается! Дед орет, бабка орет наперебой:

- Наследника!

- Передника?

- Крошку!

- Кошку?

- Младенца!

- Полотенце?

Кончилось тут у стариков терпение, они в один голос заголосили:

- Сына! Сына!! Сына!!! СЫНА!!!

От крика их небо разорвалось (ведь было оно у самого дома) и гром раскатился! Тут понял горилла, улыбнулся, щелкнул пальцами и исчез. А уже побежали с неба капли ливня и зашуршали кругом молнии. Побежали старики в дом, хлопнули дверью, видят: стоит на столе люлька, в ней - ребенок, их сын! Пока кормили его и обхаживали, гроза кончилась. Ну дела! А где собака? Ясно где! А горилла? Пришел через три дня, свежевымытый и подстриженный.

И стали они жить-поживать, ребенка в люльке качать. А вы чего тут все вокруг люльки собрались? Ну-ка, расходитесь, братцы, дайте парню сил набраться. Сон свят, все спят...

* * *

Розовая девушка. Как интересно: у них исполняются все желания, кроме главного.

Дедушка Фрейд. Молодцы, знают, где собака зарыта!

Братец Вайнер. Ой, нет, ну что вы все о сексе!

Психолог-милашка. Так вы думаете, дед с бабкой просто боятся...

Настоящий мужик. Вообще похоже на то.

Психолог-милашка. Горилла им зачем-то нужен...

Пофи. А горилла волосатый весь...

Едкая девушка. Так, теперь я вырубилась. Что вы хотите сказать: что дед и бабка вытесняют свои сексуальные желания? Ну и что? А кто такая тогда собака?

Автор (смеется). Я тоже, если честно, не понимаю. Я, когда сочинял, о другом думал. Но здесь тоже что-то есть.

Настоящий мужик. Я вам объясню, что я думаю. Дед с бабкой друг дружку боятся. Дед просто импотент, ну и бабка где-то такая же. Бабка тайком живет с гориллой, это их слуга. Ну и так - не живет, а облегчается. Дед пустозвон, гориллу выгнать не может, но не от гориллы же бабке рожать. А потом появляется собака - это любовница деда. Она не терпит в доме гориллу, она хочет, чтобы дед все делал сам. Прежде всего - чтоб он в постели был мужчиной. Горилла сердится, но она его глушит. Да, а дед и бабку начинает припахивать к любовным обязанностям, и позиции гориллы падают все ниже. Он устраивает спектакль, типа, злые вы, ухожу я от вас, и разыгрывает море благородства. Собака с ним ругается, она вообще по скандалам соскучилась в этом тихеньком доме. Ну и когда скандал доходит до предела, собака с гориллой заливаются всласть, а дед пока возбуждается, глядя на собаку, а бабка подогревается гориллой, ну и в какой-то момент хватает ее дед - и в спальню. Там происходит чудо. А ребенок появляется не сразу, это в сказке сокращено. Но через девять месяцев появляется.

Автор. А собака куда девается?

Настоящий мужик. Ясно куда. Такие девицы на месте долго не сидят.

Автор. Теперь все понятно.

Настоящий мужик. А вы что думали?

Автор. Сейчас, пусть еще кто-нибудь растолкует, что к чему. Есть у кого-нибудь идеи?

Психолог-милашка. У меня есть... это не очень четко, но я попробую изобразить... Дед и бабка - это дети, а горилла - это взрослый. Вот, а эти дети воспринимают его только как машинку для исполнения желаний. И все хорошо, только им все время чего-то хочется еще другого, не только всех тех игрушек и шмоток, которые им приносит горилла, то есть родитель. Они не знают точно, чего они хотят, но вот чего-то этакого, и они его все время просят, а он все время приносит не то. На самом деле им хочется что-то сделать самим, но об этом невозможно попросить. И вот они растут, и родитель их все хуже слышит, и все меньше желаний исполняет. Они злятся, просят у него одно, а получают другое. Потом они начинают уже кричать ему, и тут в какой-то момент понимают, что им нужны не гориллины подарки, а собственные дела. Ну а это и есть повзросление. Все.

Автор. Отлично. Спасибо.

* * *

Я думаю, что все дело в запрете на исполнение главных желаний. Мы ведем себя так, как будто в детстве подписали договор: не делать главного. В девяти комнатах тебя будут ждать еда, деньги и умеренная власть над обстоятельствами. Твоя комната - десятая, но в нее заходить нельзя. Хотя ключ в общей связке. И хочется именно туда. Но туда нельзя: таков договор.

Делай что угодно, только не главное.

Очень странная логика.

Я люблю траву, деревья, свежий воздух. Я живу в очень грязном городе, где на асфальт стали класть зеленые коврики. Я ненавижу эти коврики. Ключ в общей связке. Подлетев к Земле, я ни за что не выбрал бы то место, где - обитаю.

В этом что-то есть.

Вот один из вариантов объяснения (если не упереться во всеобщее желание добыть себе несчастье).

Я - волшебник из "Обыкновенного чуда", то есть, в общем, нормальный шарлатан. У меня растет сын, красивый и несовершеннолетний. Я хочу для него счастья. И вот я начинаю думать.

В какой-то момент он встретит свою принцессу. Она будет красива и глупа. Короче, они влюбятся, поцелуются и поженятся. Нетушки, стоп. Принцесса, самая чистая, принадлежит своему двору, а там как минимум король-маразматик и сволочь-администратор. Она ничего не умеет делать. Где они станут жить? Если при ее дворе, то на свете станет одним хорошим парнем меньше. Он либо выучится врать и играть в дворцовые игры, либо уйдет оттуда - и от нее.

Хорошо, они могут жить в моем доме... Бр-р-р, я лучше сам буду спать на горохе. Но дело даже не в этом. В своем доме - что они станут делать? Они поссорятся и разойдутся. Мой милый лопух и сказочная принцесса - брошенные друг к другу, они друг друга погубят. Не потому, что некому будет постелить постель. Хотя поэтому тоже.

Ой-ой-ой, что же делать? Вот они встретятся, поце... Стоп! Ага. Они не должны получить это сразу. Нужна интерлюдия величиной в повзросление. Теперь я выдумываю сказку. Ты превратишься в медведя, мой мальчик, если она поцелует тебя. Так перед наградой появляется взнос, риск, навязанный комплекс неполноценности. Если эта принцесса через него не пробьется - уйдет эта, появится другая. Ага! Карты розданы, розыгрыш! Целоваться нельзя, мои милые! Скачите на конях, идите в услужение к старым дуракам, трепите нервы, закаляйтесь! Когда вы осмелитесь на поцелуй, вы уже будете способны друг на друга.

Все, кроме поцелуя. Всего одна задумка.

Гениальная психотерапия.

* * *

В этом есть тайный смысл, возможно, означающий: невроз послан нам в избавление. Он обостряет конфликты, спокойно раздиравшие нас годами. Это возможность роста, указание на выход.

* * *

Нет, я серьезно.

СОН ПРО МУЖИКОВ

Иду я как-то по лесу. А я там дрова рубил. Смотрю: стоит мужик, топором машет. "Эй, - кричу, - давай помогу!" "Ну, - говорю, - помоги, коль не шутишь". Взял я топор, рядом пристроился. А тут я мимо прохожу. Смотрю - два мужика дрова рубят. "Эй, - кричу, - болезные, что ж вы все топорами? Хотите, пилу притащу?" "Пилу, - я говорю, - это что ж, это дело, давай, тащи". Ну, побежал я в деревню, пилу искать. Вижу свет в одном окошке. А там как раз я сидел, чай пил. Я стучу в окно, спрашиваю: "У вас пила есть?" "Черта тебе, - думаю, - пила? Нет покоя на этом свете!" А мужик по окну колотит, кричит: "Есть пила?" "Да нету, - говорю, - чай есть, пилы нету". "Ах ты, - думаю, - зануда, чай он пьет!" Но нашел пилу, прибежал в лес, а там уж все перерубили. Я смотрю - этот чокнутый бежит, пилой размахивает. Махнул рукой и домой пошел. А я как раз дома чай пил. Вдруг стучат. Выхожу я с бутербродом и говорю: "Чего надо?" Я аж задохнулся от хамства: что за хмырь в моем доме? "Ты кто такой?" "А вам чего?" "В моем доме!" "В чужую квартиру!" Но я его все же пригласил войти. "Это в свою-то квартиру?" - я чуть не сдох. Вошел, говорю: "Ну, чаем угости". И думаю: сейчас гадости нальет, и говорю: "Возьми во-он из того ящика". "Ничего себе, - думаю, - уже и в ящики полазил!" "В моем доме!" "Черт знает кто!" "Да кто вы вообще такой?" "А вы что в моем доме делаете?"

А тут как раз я мимо проходил. Слышу: драка, мужики дерутся. Только полез разнимать...

Тут я и проснулся. Смотрю: мужики улепетывают.

* * *

Подсознание грубо и неотесано. Мало того: оно многолико. Шире, чем мы можем себе представить. Плюс беспринципно, как будто создано в расчете не на одну узколобую жизнь, а на десяток людей в разных обличьях. Разве это не ужас, что мы можем настроиться на ЛЮБУЮ музыку?

* * *

Эту сказку придумал мой брат, когда ему было около одиннадцати лет. Я записал. Вспомнил я о ней, когда стал думать о диссоциации - мощнейшей способности мозга покидать родное тело, смотреть на него сбоку и вообще жить в сторонке. Потом использовал для снятия боли, где диссоциация - первый шаг.

* * *

По дороге домой: передняя пара.

Автор. То, что смещение внимания можно использовать для снятия боли - это мура. У меня часто появляется ощущение, что это смещение вообще является основой психотерапии. Во всяком случае, часто я ничем другим не могу объяснить наступление улучшения, кроме как тем, что просто фокус смещается с первоначальной проблемы на другую. Первоначальная при этом может тихо исчезнуть...

Настоящий мужик. А может и остаться?

Автор. А может и остаться, но меняется отношение к ней.

Настоящий мужик. "Теперь я этим горжусь"?

Автор. Именно. Нет, действительно, часто то, с чем к тебе пришли, исчезает начисто, причем неизвестно почему, будто бы только из-за того, что внимание перешло на другое. Но это другое - оно неостановимо, оно уходит вдаль. Решишь одно - появляется третье... И у меня возникает чувство, что я работаю каким-то Коньком-горбунком. Вот приходит ко мне человек, рассказывает о проблеме, а я: "Это службишка, не служба!", потом опять: "Это цветочки", а уж когда он доходит до чего-то настоящего, говорю: "Теперь ты сам". И дальше помогаю, конечно, но идет он сам, потому что он идет туда - не знаю куда и ищет то - не знаю что, и ответов на эти вопросы я уже сам не знаю, то есть знаю - для себя... И помогаю я в основном просто верой: это можно сделать, другие сделали, и ты можешь, иди, иди...

Настоящий мужик. И он доходит?

Автор. Да, обычно да. Или исчезает - на год, на два, на пять. Потому что это путешествие, которое нужно сделать. Не в этой жизни - так в следующей.

Настоящий мужик. Вы верите в следующие жизни?

Автор. Нет; но в этом смысле - да.

Дух Востока (витая вокруг). Нельзя остаться на обочине Пути.

* * *

Идут домой: вчетвером.

Розовая девушка. Знаете, мне так понравилось... Они втроем, или даже их четверо, и это так здорово... А я вот одна, одна. Иду осенью в лес собирать листья - ну сколько я соберу? десять или сто, все равно, очень мало. На каждом листе свой рисунок, а я одна, и я увижу их так мало, а рассмотрю несколько, а запомню один. И вот эти листья - они как-то все вместе, они одно и то же, а я...

Пофи. И тебе от этого грустно?

Розовая девушка. Грустно и жалко, и мне кажется, что я чего-то не замечаю... что я искусственно отрезаю себя... И мне поэтому нравится сказка: там меня несколько, ну не меня, но все равно, и мы как-то вместе больше можем: один пилу тащит, другой бутерброды...

Пофи. Как говорит дедушка Фрейд, наше нынешнее чувство "я" - лишь съежившийся остаток какого-то широкого, всеобъемлющего чувства.

Дух Востока(витая вокруг). Ничего себе съежившийся остаток!

Психолог-милашка. Но ведь на самом деле мы одиноки. Я думаю, что большинство психологических проблем порождаются тем, что мы не хотим принять самых основных условий нашего существования - ну, как бы таких экзистенциальных постулатов. Их четыре. И первый - это то, что мы в конечном итоге одиноки. Никто не разделит наших последних тайн, и смерти в конце концов не разделит. Во-вторых, мы смертны. В-третьих, мы свободны. А это значит, мы ответственны за собственную жизнь. А в-четвертых, у нашей жизни нет единого доказуемого смысла. Кажется, все. И это просто нужно принять, как закон тяготения. А жалко - конечно, жалко. Хотя мне, например, не очень.

Розовая девушка. А я хочу летать.

Пофи. Кто не обломался, тому предстоит. (После паузы) Хотя я тоже хочу летать. И мне иногда кажется, что у меня получается. Эти законы - они хороши, но уж больно звучат по-школьному. Как-то слишком правильно. Правильно - значит просто, а просто - значит, можно придумать что-то другое. Мы и одиноки, и нет... Вообще эти ваши экзистенциальные законы - они где-то далеко живут, я тоже там бываю, но не очень часто. А часто я бываю совсем в других местах, и там совсем другие законы. (Пауза) Я бы не читала сказок, если бы их не было.

Строгая учительница. Да, сказки все время вмешиваются в реальность, как ты их не гонишь; уж вроде все вокруг тебя реально, сплошные кастрюли, сковородки, пеленки, конспекты, но вдруг раз - оказываешься в сказке. Почему?

Дух Востока (витая вокруг). Сказки-метастазки...

Пофи. Вот и выходит, что этих истин больше: и еще одна, наверное, это то, что мы нуждаемся в сказке.

Психолог-милашка. В иллюзии?

Пофи. Нет. В сказке, которая жива не потому, что напоминает реальность или как-то ей служит, а просто сама по себе. Как осенние листья.

Розовая девушка (улыбается). Спасибо тебе.

ЯЩЕР

1

Это был не дракон, а ящер. В образе человека, покрытый тяжелой зеленой чешуей. Странно сплюснутая голова - совсем как тыква - кверху сужалась как луковица, и на самом верху из нее высовывались какие-то нити, как бубенцы на шляпе. Сам ящер говорил, что это зубцы врожденной короны, а люди шептались, что это антенны для связи с бесовской силой.

Ящер был жестоким правителем города Чань, где судьба человека была подобна судьбе мухи. Нищета и безразличие владели городом; каждый день на площади кого-то казнили. Ящер, блестя чешуей, как кольчугой, гулял по своим владениями и играл человеческими жизнями.

Каждый год ящер женился на новой девушке, устраивая для этого специальный праздник на той же городской площади.

2

Хитрый механик Ю Чень прибыл в город как раз накануне такого праздника. Двести дворников отмывали до блеска городскую площадь. В темном городе горело лишь несколько окон; одно из них, конечно, принадлежало невесте. Ю Ченя схватили и доставили к ящеру почти мгновенно. "Кто ты и откуда?" - облизнулось жестокое чудовище. "Я - механик Ю Чень, - объяснил пришелец. - Я поднимаю слабых и успокаиваю сильных". Ящеру понравился ответ, и он стал по обыкновению играть с тем, кого прочил себе на ужин. "Удиви меня своим искусством, мастер, и я подарю тебе бесценный подарок - твою собственную жизнь!"

"Хорошо", - сказал мастер и скинул мешок. Во мгновение ока он выстроил на полу макет города Чаня. "Ух ты! - заволновался ящер. - Но для меня самое главное - это люди!"

"Держи!" - крикнул мастер и бросил в город пригоршню солдатиков. Они быстро разбежались по улицам и подворотням. "Ой, кто это?" - удивился ящер. "Это твои новые подданные, - объяснил Ю Чень. - Попробуй поиграть с ними, и ты поймешь, что они лучше старых".

Ящер, никогда не игравший в солдатиков, опустился на пол и самозабвенно погрузился в игру. Она и вправду нравилась ему больше старой: солдатики были послушнее людей, и убивать их можно было без счета.

Утро застало ящера на полу, в пылу очередной баталии, и когда за ним явились свадебные генералы, он прогнал их, а затем приказал запереть все двери своего дворца.

3

С того дня жители города Чаня уже не видели ящера. Они долго не верили своей рухнувшей с неба свободе; но наконец собрали свои пожитки и покинули город своего детства. Самые смелые перед тем карабкались на стены дворца, чтобы через окно увидеть ящера, игравшего в солдатики. Давно исчез хитрый механик Ю Чень; давно обезлюдел город Чань. Но вот во дворец к ящеру явилась молодая девушка. Ящер, уставший от игр, открыл ей дверь; он улыбался. Пришедшая девушка была его последней невестой, но он не узнал ее.

" Я пришла отомстить тебе за оскорбление, - сказала девушка. - Ты променял нас - и меня! - на солдатиков". Она вытащила нож и ударила ящера в сердце.

Это было время линьки, когда чешуя была мягкой. Нож вошел будто в масло, и прежде бесчувственное сердце стало кровоточить. Девушка бросила нож и убежала.

4

Ящер пошел вслед за ней. Из приоткрытого сердца капала кровь, и там, где она попадала на землю, вырастали цветы и трава. Он долго шел, покинув родной город; кровь капал реже, но из многих капель вырастал уже не один цветок, а целая поляна.

Так прошел он по земле, удивленный тем, что ему открылось. Наконец кровь перестала капать. Как в тумане, он принялся строить мост над глубокой пропастью, смутно думая, что взорвет его, как только на нем соберутся люди. Но вот он закончил мост, по мосту пошли пешеходы, а он сидел в стороне, безучастно на них глядя, а потом встал и ушел. Он вскоре одумался, и принялся копать колодец, чтобы отравить его. Но опять он потратил слишком много сил на подготовку; и когда колодец был готов, он так устал, что ушел и уснул, а потом уже не стал искать свое творение.

Слишком велика была охватившая его тоска; он должен был с кем-то поделиться. Он отправился в горный монастырь. "Что мне делать, на мне столько грехов и крови?" - спросил он у монаха. "Не вижу", - отвечал тот. "О, на мне много, много крови людей. Я весь в грехах". "Я не вижу, - повторил монах, - ни крови, ни грехов".

5

Ящер вышел. Вокруг был голод. Он почти обрадовался этому, потому что так он знал, что делать. Он стал рыскать по округе, отыскивая пищу и раздавая ее голодавшим животным. Но пищи с каждым днем становилось все меньше. Ящер бродил по округе, голодный и грязный; те, кому он не приносил пищи, боялись его и прятали детей.

Однажды он лег спать под деревом, не зная, день был или ночь. Он проснулся от того, что на него что-то упало. Как собака он бросился на этот предмет и сомкнул челюсти. Вдруг рот наполнился сладким соком. Это был плод раскинувшегося над ним дерева, и этот плод нес жизнь - ящер посмотрел вверх - ему и многим лесным обитателям.

Месяц ящер разносил плоды по норам и дуплам. Каждый день плоды появлялись заново. Дерево цвело без устали. Ящер носил и носил.

Через месяц голод кончился. Лес наполнился ягодами и грибами. Ящер подошел к любимому дереву, и последний плод упал к его ногам. Больше на дереве их не было; оно отдыхало. Ящер не знал, как отблагодарить прекрасное дерево. Он повязал вокруг ствола красную ленточку, принес и вылил под него ведро воды, но больше ничего не придумал.

6

Еще неделю он прожил в этом лесу, и когда лес оделся красками и перестал блестеть голодными глазами, он опять оказался один. Ничто ему не угрожало, он бродил по лесу вдоль и поперек, и от нечего делать научился слушать. Тогда он понял, что шептали ему цветы, когда он просыпался на поляне или под деревом. "Вернись!" "Вернись домой, ящер!" "Где тепло и дом, где все тебя ждут - вернись, любимый!" Теперь он слышал это со всех сторон, он тряс головой, но звуки наполняли воздух вокруг и сердце.

Он пошел к своему любимому дереву - просто так, там он чувствовал себя спокойно - и спросил: "Они все просят меня вернуться. Скажи мне, куда?" И дерево прошелестело: "Глупенький, ведь дом стоит над домом. Выбери один и ступай". И еще оно добавило: "Прости меня, но сними, пожалуйста, свою ленточку. Она мешает мне расти". Ящер присмотрелся: быстро потолстевшая кора была уже шире ленточки, и та врезалась в затекшую древесную кожу. Со стыдом он сорвал свой подарок, поцеловал след на коре и опять ушел. Он навсегда ушел из тех мест, где его окольцевала юность.

А куда он ушел?

7

Он ушел домой. Он спокойно прошел по месту, где когда-то правил: города не было. Все искусственное распалось. Он стал единым комочком жизни; мир признал его за своего.

- Кто ты?

- Ящер.

- Где ты живешь?

- Здесь.

Маленькая калитка; львенок, играющий у дверей дома. Прощай, хитрый механик Ю Чень. Прощай, бывшая невеста. Кормящее дерево, нежная трава - прощайте!

Остаются трава, дерево, ящер.

Маленькая теоретическая главка N10 «СКАЗКИ ПРО СЕБЯ»

Когда мы работаем с ребенком, мы знаем * или делаем вид, что знаем * куда мы хотим его привести. Простой пример * боязнь темноты: нам известно начальное состояние - страх * и конечное * страха нет; таинственен лишь путь перехода. В случае себя самих картина обычно другая. Большинство сказок, которые сочиняют про себя взрослые люди, имеют начало и середину, но не имеют конца.

Это значимое различие.

Давайте посмотрим, что придумывают те самые взрослые, когда их просят рассказать сказку про себя.

"Жил да был маленький паровозик. Его сделали, чтобы он приносил пользу людям. Паровозик это знал, и очень гордился собой, когда возил вагоны из одного пункта в другой. Но когда он прибывал на станцию назначения, люди занимались вагонами, а его отводили на запасной путь, где он оставался в одиночестве иногда по многу дней. От этого паровозику становилось грустно. Однажды он взял отпуск и решил покататься по свету. Но скоро он обнаружил, что может ездить только по тем же рельсам, где он ездил всегда. И вот он едет, едет..."

"Одна маленькая девочка умела говорить на языке листьев, трав, птиц и зверей. Она только не умела говорить на языке звезд, а именно со звездами ей хотелось общаться больше всего. Она росла, но почему-то звезды становились все дальше от нее, хотя она тянулась к ним изо всех сил. А с листьями разговаривать было уже не так интересно."

"В маленьком озере жил крокодил, очень красивый, приятный такой... Очень он там хорошо жил, кушал вкусно, на прогулки ходил, к знакомым в гости... Так продолжалось много лет. А потом пруд высох - и крокодил исчез. Никто не знает, куда он делся..."

Каждая из таких сказок содержит очень много информации об ее авторе. Давайте приведем пример, как можно проанализировать такую сказку, то есть перевести эту информацию на язык психологического устройства личности * ценностей, убеждений человека, его стратегий действия, и в конечном итоге жизненной программы, сценария (об этом сказка часто говорит в первую очередь). Заметим, что такая работа вовсе не направлена на излюбленное в психотерапии изменение, вмешательство, интервенцию. Просто два человека - автор и помощник - или, как мы привыкаем играть, клиент и терапевт - аккуратно обсуждают друг с другом, какие возможные объяснения могут иметь те или иные сказочные ходы и персонажи. Присутствие помощника * терапевта * полезно не столько потому, что он что-то такое специальное знает, но просто потому, что он другой, и соответственно может замечать скрытые пресуппозиции (неявные убеждения, принципы и т.п.), которые самому человеку кажутся самоочевидными ("А как может быть иначе?"). Критерием правильности анализа служит мнение самого человека. Терапевт лишь предлагает, обсуждает, рассказывает о возможных вариантах.

Думая о том, какой пример анализа сказки был бы самым ярким, я копался в записях, воспоминаниях; все реальные сеансы, самые яркие для участников, на бумаге бледнеют и съеживаются. В конце концов я решил провести такой сеанс с самим собой. Многие из сказок этой книги безусловно являются сказками про меня. В качестве терапевта я выбрал дедушку Фрейда. Ну и пусть он говорил моими словами. Пусть это был совсем не тот дедушка Фрейд, * не их дедушка, а мой!

* * *

Дедушка Фрейд. Какую сказку вы хотите выбрать?

Автор. Конечно, можно какую-нибудь старую, с которой уже более-менее все понятно, и говорить не страшно. Но мне было бы интереснее взять новую. Если честно, я уже выбрал. Это сказка про ящера. В ней есть вещи... которые я не совсем понимаю. И к тому же меня тревожит ее конец.

Дедушка Фрейд. Расскажите ее.

(Автор рассказывает сказку очень близко к тексту, только в конце мнется. Завитушки сглатывает. Короче, концовка выглядит так: "Он пришел домой. Там больше не было ни... На самом деле, я не знаю, как это выразить. Там остались очень простые вещи. Вот и все".)

Дедушка Фрейд. Вы идентифицируете себя с главным героем?

Автор. Да, конечно.

Дедушка Фрейд. И основные события в сказке соответствуют событиям в вашей жизни?

Автор. А вот и нет. Я никогда не был правителем города... вроде бы... но, с другой стороны, да, под многими событиями прячутся вполне реальные.

Дедушка Фрейд. Хорошо, давайте поговорим про ящера. Какой он?

Автор. Он сильный... Он... Ну я не знаю... Он похож на человека, но еще он похож на животное.

Дедушка Фрейд. Его антенны представляют собой какой-нибудь символ?

Автор. Антенны... Ну, это некое отличие, знак; в сущности, это знак какого-то таланта, он сам не знает, какого, но он гордится этим отличием. Он сам думает, что это знак вообще таланта к жизни.

Дедушка Фрейд. А талант является безусловной ценностью в жизни. Ведь быть талантливым - это важно?

Автор. О да.

Дедушка Фрейд. Быть талантливым - это быть непохожим на других?

Автор. Ап, схвачено. Да, быть талантливым - это быть непохожим на других. Факт. И если вы меня хотите спросить, важно ли быть непохожим на других, я скажу - да, очень важно.

Дедушка Фрейд. В сказке вообще мало других. Те, с кем ящер большую часть времени контактирует, даже не имеют имен. Жители города - это некая серая масса; те животные, которых он кормил в лесу - опять непонятно кто. А те, кто имеют имена и кто важен в его судьбе, появляются буквально на мгновения.

Автор. Так и есть.

Дедушка Фрейд. Так происходит в жизни?

Автор. Я думаю, что да. Настоящие встречи происходят быстро.

Дедушка Фрейд. И эти люди быстро исчезают?

Автор. Ну как бы получается, что да.

Дедушка Фрейд. Так устроен мир?

Автор. "Каждый год ящер женился на новой девушке"... Скорее так устроен ящер.

Дедушка Фрейд. Все время нужно что-то новое?

Автор. Обязательно.

Дедушка Фрейд. Хорошо. Значит, вначале ящер был устроен для того, чтобы делать зло - так?

Автор. М-м-м... Мне было бы странно ответить да. Я так не думаю. Он как бы был игроком, а люди зазвали его в свою игру. Он был наивным, и подумал: ну почему бы не побыть правителем; кто ж знал, что это за игры во власть. А уже когда он оказался во дворце... Он далеко не сразу заметил. А потом - жители города ведь были слабаками, им нужен был правитель.

Дедушка Фрейд. То есть бедный мальчик не виноват?

Автор. Ой, блин. Ну да, это смешно. Да, бедный мальчик не виноват. Его заманили и обманули.

Дедушка Фрейд. Так что потом на нем не осталось ни грехов, ни крови?

Автор. Я думаю, их вообще не остается. Мы их придумываем гораздо больше. Если бы монах не разубедил его, он бы мог провести много лет в осознавании своих ужасных грехов и ничего не сделать, придавив себя этой мурой. Такие вещи просто отмываются. Сейчас... Вот как бы побыл хищником, покушал других, значит, пришла пора побыть автотрофом, деревом, тем, кто производит и отдает.

Дедушка Фрейд. Дерево - это идеал?

Автор. Причем недостижимый. Тут все довольно хитро устроено: ведь к недостижимому идеалу и не стремишься. Вообще очень удобно поместить свой идеал там, где ты никогда не будешь. Это освобождает от ответственности за то, что ты его до сих пор не достиг, и, в общем-то, туда и не движешься. Нет, мне кажется, дерево - это все-таки бывший идеал. Ящер хотел стать как дерево, но потом он как бы отбыл этот период... побыл деревом - хватит. Потом он понял, что надо вернуться домой. Ящер есть ящер, он не дерево, и быть им не может. Дерево осталось идеалом в том смысле, что оно - дома. Но ящер знает, что ему нужен свой дом.

Дедушка Фрейд. Причем "дом стоит над домом" - то есть их много? То есть ящер не знает, какой именно этот дом, где он и так далее?

Автор. Он только подозревает, что в этом доме многое попроще, чем вся та путаница, которую он накрутил за жизнь.

Дедушка Фрейд. А простота лучше сложности?

Автор. Пока сложность была лучше простоты.

Дедушка Фрейд. И раз все искусственное распадается, то в этом доме он больше животное, чем человек?

Автор. Ого, вот это вы здорово подметили. Возможно. Смотрите: не было ничего особенно плохого в том, что он делал в своем городе. Но это было игрой, раз эти отношения можно было заменить солдатиками. То, что можно подменить таким образом - ненастоящее и может спокойно идти к чертовой матери.

Дедушка Фрейд. Может спокойно жить и без участия такого талантливого человека...

Автор. Опять ваша правда. Да, в таких играх участвовать можно, но не очень интересно.

Дедушка Фрейд. А жизнь должна быть интересной.

Автор. Да.

Дедушка Фрейд. Интерес - это главная ценность?

Автор. А это очень плохо, если да? Это единственное, на что можно менять свободу. Знаете, мне кажется, мы очень растянули этот диалог. Он ведь нужен был для иллюстрации подхода, как анализировать скрытые пресуппозиции, ну и мы, в общем, вполне... Если можно, давайте прервем запись.

Дедушка Фрейд. Вам интересно было бы просуммировать то, к чему мы пришли?

Автор. Да, отлично, что вы вспомнили.

Дедушка Фрейд. Итак, ваш главный герой, или, проще говоря, вы - это существо, отличающееся от других. Вам важно быть непохожим на остальных. Остальные большей частью представляют собой серую, довольно неинтересную массу, но иногда встречаются очень важные и интересные люди. Эти люди быстро исчезают. Вы не виноваты в этом. Другие стараются затянуть вас в свои игры, но вам хочется все меньше в них участвовать, потому что они слишком обыкновенные.

Автор. И предсказуемые.

Дедушка Фрейд. Кормить других - это лучше, чем когда кормят вас; но в основе все равно вас кто-то кормит, и возместить это невозможно. Можно лишь передавать это другим, слабейшим. Те, кто кормят, живут на своих местах, и вам хочется стать похожим на них, хотя и это вы считаете лишь стадией, которую, вероятно, пройдете. Это может стать, собственно, следующей стадией.

Автор. Да, мне сейчас кажется, что это и есть продолжение.

Дедушка Фрейд. Эту стадию отличает определенная простота, естественность отношений, возможно, пониженная эмоциональность...

Автор. Почему?

Дедушка Фрейд. Уходят эпитеты, остаются простые существительные.

* * *

В этом коротком анализе нет многих вещей, на которые стоит обращать внимание. Здесь нет сценарного анализа, почти нет расширения пространственной и временной рамок ("А что было раньше? позже? справа? слева?" и так далее). Но видно, что даже короткая беседа позволяет войти в область ценностей и убеждений человека, почти сразу выявляя вещи, достаточно неожиданные для него самого. Это скорее перевод или разведка, чем терапия, однако очень часто один только подобный анализ запускает достаточно значимую цепь изменений.

ТАЛАНТ

Ходил по дорогам парень, отдавал свой талант.

- Слышь, дед, возьми мой талант.

- Зачем он мне нужен - свой некуда девать.

- Слышь, принц, возьми мой талант.

Получил плетью.

- Красавица, возьми мой талант.

- Заходи.

Зашел, так и жить остался. Талант-то девка в сундук заперла, к своему поближе. Парень ниче, работает. Через год родился у них сын, потом дочь обосновалась. Как выросли - никто не заметил. Вот исполнилось сыну семнадцать лет, стал он в путь собираться. Наготовила ему мать суму еды и браги, а как ночью все легли спать, отец прокрался и в тот сыновний мешок тихонько талант засунул.

Утром распрощались, сын уехал.

Сладко вольной птице петь, да не долго. Едет сын сквозь дремучие леса, широкие степи, кристалльные горы. Любо-дорого смотреть на молодца. А у него самого мешок все тяжелее делается. Растет талант на свободном воздухе.

Устал он не в меру, загрустил, слез с коня в поле. "Дай, - думает, - посмотрю, что в мешке поселилось". Открывает - а там талантище!

Здоровущий, аж из мешка прет. Парень быстро смекнул, что к чему. Прямо там, где был, не сходя с дороги, выстроил корчму, кузницу, магазин.

Талант все покроет!

Дела его пошли успешно. Завел семью, выросли дети. Когда старшему сыну исполнилось семнадцать, от таланта оставался уже маленький кусочек. Отец и сам от него устал, и когда сын в дорогу собрался, отдал ему весь талант, сколько ни было. "В твоих годах у меня самого еще и меньше было".

Вот выехал парень на вольные просторы. Талант свое дело знает; вот уже лошадь под мешком приседать стала. "Ух, - думает сын, - что ж это мне родители туда наложили?" Открыл мешок - а там талант, размером с теленка. "О господи, - подумал сын, - мне ведь так много и не надо. Что ж мне с ним делать?" Оглянулся вокруг: трава, кусты жухлые. Лето, жара. Он взял и недолго думая порастряс талант над лугом. Пролился тот на зелень дождем, вся поляна распустилась цветами. "И ладно", - решил молодец. Вскочил на коня - теперь легко! - да и поехал дальше.

Так и стал он ездить по белу свету, талант нарастал, а он его раскидывал. От таланта всегда оставалась малая толика. Много лет прошло или мало, да только и у него подрос сын. Ясное дело, в семнадцатилетие досталась ему та толика вместе с мешком да с запасом провизии. Вот и он выехал на вольную ширь. Едет, едет, талант растет. Вот уже целый мешок им наполнился. "Уж я его не растрачу как отец", - думает сын. Глянул вокруг: ничего нет, трава, кусты. Жаворонки поют. Течет река. Хочется сыну найти что-то поважнее. Он прислонил мешок у дороги, а сам - к реке. "Что у тебя, река, под водою?" Река журчит: ничего нет, песок да камни, дно. Он - к траве, стал перед ней на колени: "Скажи, трава, что больше тебя, что дальше тебя, что важнее?" Трава мягко вяжет свои слова: нет ничего. Он побежал к дереву... А пока бегал, талант его с дороги и украли. На том и сказка кончилась.

С той поры гуляет талант по свету. К тебе попадет - ой, к тебе попадет! - что будешь делать?

Маленькая теоретическая глава № 11 «СКАЗКИ ПРО СЕБЯ: ПРОДОЛЖЕНИЕ»

Зачем продолжать свои сказки? Они продолжаются сами. В сущности, это жизнь продолжается сама собою, а сказки представляют собой наши попытки понять движущие силы, повлиять на происходящее и заглянуть хоть чуть-чуть дальше. Что, кстати говоря, нетрудно. Жизни у нас с вами, дорогие товарищи, мягко говоря, предсказуемые. Что уж такого мы можем отчебучить? И если более-менее знать продолжение, можно хотя бы спокойно через все это проходить, как говорит Братец Вайнер, получая удовольствие по ходу дела. А отдельные энтузиасты, те, кто верят в сказку про самостоятельность, поняв ход своей судьбы, могут захотеть изменить его или, испив чашу сию до дна, начать что-нибудь новенькое.

Как мы говорили в прошлой главе, сказки про себя обычно незакончены. Тем не менее часто концовка почти что есть, она естественно напрашивается, нет только духу ее принять. Часто есть сильное желание продолжить свою сказку, но непонятно, как. Присутствие другого человека может многое дать, как и в случае анализа - просто то, что он есть, что кто-то рядом, что он другой, что помогает сопоставить беспорядочно мечущиеся мысли. Этот самый другой, играющий роль терапевта, может только то и делать, что, подобно Доктору сказок, спрашивать: "А что дальше?" И если клиент позволяет своей фантазии и внутренней логике сказки свободно развиваться, уже самые первые "дальше" часто радикально меняют картину. Это мы уже проходили.

Достаточно часто, конечно, человек ничего такого на это "что дальше?" не скажет. Туман, тупик, беспросветица. Да знай он, что дальше - не нужно было этим заниматься. Резон.

Дальше можно сделать многое. Один из самых простых вариантов - попросить человека рассказать другую сказку про то же самое. Здорово, если при этом он сможет спуститься на более глубокий символический уровень, то есть будет рассказывать сказку, менее похожую на жизнь. Но эта новая сказка - она будет и такая, и не такая. Может быть, в ней отыщутся новые ресурсы и решения, может быть, найдется "что дальше", может быть, проявится более важная тема... Но даже если ничего такого не будет - что-то всегда можно сделать.

* * *

- Расскажи свою сказку.

- Жил один такой крот, который боялся всех других зверей, жил в своей маленькой темной норе... и был совершенно одинок. Днем он боялся и прятался, ночью немного выходил на добычу пищи. Иногда ему нравилось смотреть на луну, но обычно он быстро пугался, и опять прятался в свою нору... Вот, все.

- Можешь продолжить эту сказку?

- Нет, я уже пробовал, но с ним ничего не происходит. Его никак из норы не выведешь.

- Понятно. Хорошо, давай ты попробуешь рассказать другую сказку про себя, с каким-то другим героем.

- Ну... Жил-был сверчок. Он жил за печкой, в темном углу... У него не было друзей... Он пел красиво... Ну, я не знаю, что еще... Это все.

- Хорошо. А теперь давай ты сочинишь еще одну сказку - другой герой, та же тема.

- Жил-был... М-м-м... Жил-был паровозик. Вполне такой работящий паровоз, но он не очень был нагружен работой, а все больше стоял в депо. Был довольно гордый, ни с кем особенно не дружил, да и не с кем там было в депо... Жил там, жил... Свистел громко.

- На луну?

- Нет, просто так, когда один в депо оставался.

- Отлично. А теперь давай соединим эти три сказки в одну. Они ведь очень похожи. Попробуешь?

- Давайте. Однажды крот, паровозик и сверчок оказались вместе на необитаемом острове. Трудно сказать, почему они там оказались. Ну, они решили отправиться в путешествие, и вот попали на остров. Там они долго жили... (Долгая пауза).

- Ага...

- Они построили себе каждый по домику. На острове. Они хотели уехать оттуда, но не знали, как это сделать. Паровозик пробовал построить корабль... Но у него ничего не вышло.

- Остальные ему помогали?

- Не очень. Сверчку там вообще нравилось, он песни пел. Но потом пошли дожди и стало холодно. И вообще им надоело. Они решили все-таки выбраться с этого необитаемого острова. Они установили дежурства, чтобы не пропустить какой-нибудь корабль. И однажды они заметили корабль, запалили огромный костер, их заметили и взяли на борт. Так они уплыли с этого острова...

- И поплыли по домам?

- Нет, они... им понравилось путешествовать вместе, и они отправились дальше... (Улыбается). Хм-м-м...

- Знаешь, я тоже хочу рассказать тебе быстро одну сказку. Однажды клевер, одуванчик и ромашка, каждый как-то по-своему, узнали, что есть такая замечательная вещь, которая называется травой, и решили отправиться ее искать. По дороге они встретились, и когда узнали, что ищут одно и то же, решили двигаться вместе. Они долго путешествовали и бродили, везде искали траву, но нигде не смогли ее найти. Так и не нашли. Осели где-то, домой стыдно было возвращаться. Так и живут...

- Я понял, понял!.. (Смеется).

CANZONA THERAPEUTICA

Примерно в те времена, когда ангелы и черти служили в общем братстве, произошла такая история. Увидел Господь бедного горюющего юношу, который целыми днями лишь плакал и молился. Посмотрел он на него раз - плачет, взглянул второй - плачет, в третий раз - рыдает, сердечный. Нахмурился Господь и приказал двум небесным служителям спуститься и помочь бедняге. Отправились двое, один был ангелом, другой - чертом.

Спустились они на землю, да неудачно: до дома бедного юноши им оставалось не меньше мили. Пошли по дороге: ангел ступает важно, чтобы не запачкать белых одежд, а черт балуется. С чьего-то огорода стащил луковицу, наломал тростника. Подошли они к дому, ангел и говорит: "Ты, черт, подожди меня здесь, не то еще напугаешь невинного".

Черт остался, ангел вошел в горницу. Встретил его юноша горючими слезами. "Что ты плачешь?" - спросил добрый ангел. "Как же мне не плакать, - ответил юноша, - когда на обед у меня ни мяса, ни супа, одна черствая горбушка". "Это легко исправить" - сказал ангел. Хлопнул в ладоши, и на столе появились самые изысканные блюда.

Юноша стал плакать горше прежнего. "Ах, бедный я, бедный, - причитал он, - нет у меня ни брата, ни свата, чтобы со мной обед разделить!" "И эта беда - не беда", - сказал ангел. Хлопнул он два раза в ладоши, появились на пороге люди. Они стали подходить к юноше, обнимать, целовать и за стол садиться. "Вот добрая твоя семья", - сказал ангел. Смотрит - а юноша рыдает, аж заходится. "Ах, кода бы я сам был достоин сих яств и людей! Поломанная моя жизнь!"

Ангел нахмурился. "Жизнь твоя - зреющий цветок, - сказал он. - И никто не ломал его, смотри!" - он трижды хлопнул, и юноша увидел, как его жизнь распускается цветком в саду господнем.

"Может, и так, - молвил плачущий юноша, - но не дано ни мне, ни тебе познать глубину моей печали. Иди, добрый человек, спасибо, что пытался помочь мне. Прощай и забери свои подарки". Сказав это, юноша сел у стола и зарыдал пуще прежнего.

Ангел, опечаленный, вышел на улицу. "Пойдем, - сказал он черту, - видно, есть границы и у добродетели". "Э-э-э, нет, - сказал черт, - теперь чур я попробую". "Куда тебе, - возмутился ангел, - кого ты своим грязным видом можешь успокоить? Ну-ка, иди за мной!"

Но черт, не слушая его, забежал за дом и вскарабкался на подоконник. Юноша по-прежнему плакал, склонившись над столом. "Слабо плачешь, - сказал, понаблюдав, черт, - Это не плач, а колыбельная, меня от нее в сон клонит. Сейчас тебе, пацан, подкрепление придет!" Он вытащил из кармана луковицу, разрезал и сунул половинку парню под нос. Потом пошарил по полкам (и краюху хлеба у бедняка стянул!), нашел уксус и прыснул его юноше в лицо.

"Добрый человек! - закричал юноша, отчаянно стирая брызнувшие слезы с лица. - Что вы делаете? Мне не нужны все эти ваши... подкрепления! Мне не нужна ваша помощь! Оставьте меня в покое!"

"В полном покое?" - уточнил черт.

"Да, в полном, в полном покое, чтобы мог я остаться один со своим горем!"

"С радостью, - сказал черт, - а ты говорил, помощь не нужна". С этими словами он хлопнул два раза в ладоши, и оказался вдруг с юношей в чистом небе. Ни ярко там было, ни темно; не слышно там было ничего и не видно.

"Вот теперь полный покой, - удовлетворенно сказал черт. - Сиди теперь, отдыхай. Плакать-то здесь привольней!"

Но юноша уже не плакал, он гневно смотрел на черта. "Кем бы ни был ты, таинственный пришелец, - воскликнул он, - знай, твоя помощь неуместна!"

"Да ты расслабься, - сказал черт, - и поплачь. Ты так это сладко делаешь. Даже , - и он зевнул, - спать хочется. Вперед, малыш, пробуй силы на чистом воздухе". И черт приготовился слушать.

"Злые люди, - сказал юноша, - что ж вы со мной делаете?" Его губы затряслись, а в глазах показались слезы. Такие как ты и сломали цветок моей жизни".

"А-а, цветок, - протянул черт. - А что, это идея". Откуда-то вдруг он выхватил цветок и стал рассматривать его. "Нет, знаешь, - сказал черт, - пока он не сломан. Но это всегда легко сделать". И он стал крутить стебель и листья - да так, что у юноши искры из глаз посыпались.

"Вот теперь это похоже, - приговаривал черт, - на истинные страдания. Значит, сломанный, говоришь, цветок? Так это он еще не сломан, погоди, парень..."

"Эй, - завопил бедняк, - что ты делаешь? Перестань немедленно! Отдай! Отдай мне мой цветок!"

"У-тю-тю, вот уж нет! - засмеялся черт. - Лучше пойду, скормлю его корове!" И он помчался по воздуху куда-то вдаль, а за ним бросился с горящими глазами юноша, и разорванная одежда развевалась на его тощей груди.

Знаете, сколько они бежали? Бедный юноша не видел ничего, кроме цветка в чертовых руках, а черт выбирал путь похитрее, и то они бежали по пустыне, одетые как купец и паломник, то по невиданному базару, и были тогда точь в точь вор и полицейский. Ух! И до деревни наконец добежали. Там юноша изловчился, прыгнул на похитителя и вырвал у него цветок. Черт повернулся и выпустил когти. "Не подходи, - закричал юноша, - изыди, нечистая сила!" Он вбежал в свой дом, поставил цветок на подоконник - ах, каким чудесным светом озарилась комната! Бедняк подошел к окну, распахнул его и откинул глупые пыльные занавески. Взял ведро, наполнил его водой - и окатил пол своей лачуги. Посрывал со стен тряпки, собрал свои платки - и в помойку!

Черт подошел к ангелу, одиноко стоящему возле дома. Из окна мимо него то пролетала какая-то утварь, то клубами вырывалась пыль. "Пойдем, дружище, - сказал черт. - Мы ему больше не нужны".

И вот за эту-то маленькую комедию, говорят, чертей и выгнали из небесного воинства. Это, конечно, странно. Но сами черти не удивились. Всему свое место, решили они, ангелам - молиться, нам - играть и чудесить. А тот ангел, что с чертом на спасение юноши ходил, подарил все-таки своему напарнику лавровый венок и сказал при этом: "Всяк путь ведет к Господу". "Я тоже так думаю, - согласился черт. - У всякого урода своя метода".

Маленькая теоретическая глава № 12 «В ПРОТИВОПОЛОЖНУЮ СТОРОНУ»

Универсальным принципом построения сказки - особенно личностно-ориентированной...

Вдруг заваливает вся толпа.

Критик. Слушай, мы к тебе раньше в теоретические главы не мешались. Но появился такой слух, что ты заканчиваешь книгу.

Автор. Правда.

Критик. Очень интересно. То есть ты так по-ящерски всех нас кинешь, захлопнешь и забудешь... Прекрасно. А у нас, между прочим, всякие вопросы накопились.

Автор. Так, понимаю, садитесь. Все, пожалуйста. Давайте вопросы. Времени мало, но авось да успею на что-нибудь ответить.

Критик. Мой самый главный вопрос - что делать человеку, чья сказка не может продолжиться хоть убей, хоть ей кол на голове теши, у которого в башке пустота, а продолжать, тем не менее, хочется?

Автор. Хорошо, давайте мы сразу все вопросы проскладируем. Что еще?

Строгая учительница. А у меня вопрос, что делать сказочному герою после счастливого конца, когда путешествие благополучно завершилось, свадьба отыграла, а впереди у него еще сорок лет?

Настоящий мужик. Мне хочется знать, что делать человеку без сказки, которому все сказки одинаково скучны, который ни с одной из них себя не ассоциирует, и вообще...

Розовая девушка. Мне тоже хочется оттянуть окончание книги, но я пока не придумала вопроса.

Едкая девушка. Как выбраться из своей сказки? Что делать, когда чувствуешь, что твоя жизнь не облегает тебя плотно, а болтается, как что-то чужое? Когда ты ей не принадлежишь?

Пауза.

Автор (остальным). У вас нет вопросов?

Дух Востока. Разве что про хлопок одной ладони...

Дедушка Фрейд. Сказки, как вы понимаете их, относятся, по вашему мнению, больше к области Я или Оно?

Маленький мальчик. А если Я на Оно влезет - кто кого сборет?

Все смеются.

Автор. Хорошо. На самом деле мне кажется, что я знаю, в какой области лежит множество ответов на ваши вопросы. И хотя они разные для каждого из вас, область вполне можно определить единым словом. Но я, конечно, не собираюсь так легко выдавать вам секрет. Давайте я поставлю вам фрагмент одной записи.

* * *

Голос Автора. Пожалуйста, повторите вашу сказку еще раз.

Женский голос. Одна маленькая девочка умела говорить на языке листьев, трав, птиц и зверей. Она только не умела говорить на языке звезд, а именно со звездами ей хотелось общаться больше всего. И вот все детство она разговаривала со всем, что ее окружало, но ей этого было мало. Она росла, но почему-то звезды становились все дальше от нее, хотя она тянулась к ним изо всех сил. А с листьями разговаривать стало уже не так интересно.

- И вы не можете продолжить эту сказку?

- Никак, хотя я пыталась уже несколько раз.

- Помните, мы говорили о сказочных решениях, о разных стратегиях построения действий?

- Да, конечно.

- В вашей сказке не так уж много решений, но стратегии есть наверняка.

Одна, как мне кажется, - это одиночество героини. Она все делает сама, ей никто даже не помогает.

- Так и есть.

- Попробуйте, что будет, если вы попробуете ввести в сказку принцип ровно противоположный.

- Как это?

- Ну если мы возьмем принцип "Я сам", то давайте попробуем ввести принцип "Для кого-то" или "Вместе с кем-то".

- Мне трудно.

- Конечно. Это как минимум непривычно. Но ведь сказка от этого не развалится, ну не приживется в ней другой персонаж - исчезнет, и все.

Попробуйте.

- Хорошо. Жила-была девочка, и у нее был друг...

(Долгая пауза).

- Нет, вы знаете, мне трудно...

- Хорошо, какой друг мог быть у этой девочки?

- Знаете, у меня перед глазами стоит земляной червяк...

- Отлично, значит, у этой девочки был друг червяк.

- Хорошо, он жил недалеко, и он тоже знал язык листьев, они много общались друг с дружкой...

- А что произошло потом?

- Девочка все равно очень хотела стать ближе к звездам.

- И что она сделала?

- Она стала пытаться поговорить со звездами... Но они ее не слушали, они были слишком высоко, к тому же девочка не понимала их язык.

- И тогда...

- Ну хорошо, пусть девочка отправилась в путешествие к звездам.

- Как?

- На ракете. Ее помог построить червяк, и они полетели вместе. Они летели очень долго...

- И...

- И червяку стало жарко и сухо возле звезд. Они подлетели довольно близко, и девочка старалась поговорить со звездами, но они все равно ее не слушали... А червяку становилось все хуже и хуже... Ему нужна была земля и влага.

(Долгая пауза).

- Что же сделала девочка?

- Она стала просить звезд о помощи. И одна звезда протянула ей руку, и в ней было немного сырой земли. Этого хватило червяку, чтобы не задохнуться... Но ему все равно было плохо. И звезды были рядом, но девочке уже не хотелось к ним приставать. Она повернула ракету к земле.

- Честно?

- (Плачет). Я... не знаю, почему... И вот когда она вернулась... Нет, я не могу дальше...

- Но теперь эта сказка продолжится.

- Да... Мне только нужно время...

- Конечно.

* * *

Автор. Правда, великолепные образы? Ведь это же чистое описание той самой индивидуации Юнга. Червяк - житель земли, подсознания; и звезды...Но дело не в этом...Смотрите, что мы сделали, чтобы сдвинуться с места?

Настоящий мужик. Вы взяли решение, противоположное тому, которое было привычным для нее, и это решение сразу изменило сказку. Автор. Да. Почти всем способам решений можно подобрать пару, противоположность. "Мгновенно" - "постепенно", "награда" - "плата", "для других" - "для себя" и так далее, и так далее. И вот что говорит одна маленькая теория: именно противоположность способна максимально нас усилить, расширить, подтолкнуть. Очень четко, всегда можно найти привычные стратегии и попробовать непривычные. Кстати, они же, как правило, - неприятные.

Строгая учительница. Через "не хочу"?

Автор. В очень значительной мере да. Хотя и одновременно реализуя вечное подспудное стремление к своему негативу. В этом смысле самые неприятные для нас люди - это те, кто могут нам больше всех дать и научить. И самые неприятные принципы, и самые не свои сказки.

Психолог-милашка. Вот это да... Это надо переварить.

Автор. Так, братцы, быстро - я рассказываю модель идеального человека. Берем два листика, пишем на одном "доброта", на другом "жестокость". Пара противоположностей. Кладем их на пол. Обследуем линию между ними, чувствуем, каково ходить по ней. Находим то место, где мы находимся обычно. Находим то, где мы хотели бы быть. И обязательно обращаем внимание, куда мы зайти буквально не можем.

А теперь берем много таких пар: "ум" - "глупость", "творчество" - "автоматизм" и т.д. Их можно собрать в единый круг, где они станут диаметрами. И в этом кругу явно есть области, где мы вообще не появляемся, куда нам вход воспрещен. А вот идеальный человек - он ходит по такому кругу где хочет. Для него каждая область открыта и он может выбирать - когда быть злым, когда добрым, когда ... И так далее. А ключ к этому - ну что вам объяснять? ну пусть кто-нибудь скажет.

Психолог-милашка. Ходить туда, куда мы раньше не забредали.

Автор. А найти такие места очень просто. Они в аккурат в противоположной стороне от тех, где мы все поле истоптали. Все, ребята, милые, мы заканчиваем. У меня последняя сказка.

Критик. А у нас, между прочим, еще не все... Ну ладно, мы уж после твоей сказки.

Автор. Это уже будет послесловие.

Критик. Ничего, задержишься. Это же раз в жизни, и это, между, прочим, сюрприз - тебе же.

Автор. Да? Ой... Ну, хорошо, ребята, все, я уже сам не рад, что эта сказка осталась, она почти и не сказка совсем, но - слушайте.

* * *

Когда в большой группе людей я просил каждого выбрать какой-то из сказочных атрибутов и стать им, в зале появилось много проблемных завязок, маленьких существ, чудес и дорог в тридевятое царство; но на пятьдесят человек там оказался только один счастливый конец. Мы уже говорили, что сказка обречена на хороший конец. (Возможно, это мы обречены на то, чтобы считать этот конец хорошим). Но если отбросить эпитеты, ясно: сказка подходит к концу. И от этого нам...

Пытаясь разобраться в собственных неоднозначных отношениях с окончанием сказки, я прихожу вот к чему.

* * *

Сказка описывает схему, программу, чертеж, сценарий поведения. Когда этот сцена-рий создан людьми, я радуюсь его завершению. Я не встречал ни одного людского сценария, который требовал бы целой человеческой жизни. Прошли - получили - расплатились.

Многие из нас боятся выйти из сценария. Жизнь, свободную от жестких предписаний и правил, они чувствуют пустотой. Это образ актера (о гениальный Берн!) - когда спектакль окончен, как бы ни были долги овации, ты выходишь в ночь, один - и исчезаешь.

Жизнь может казаться пустотой или переполненным морем других существ, ролей и сценариев - как кому повезло. Мы можем сколько угодно интеллектуально понимать цен-ность второго взгляда, но человеческими сценариями он редко предусмотрен, а духов-ное развитие - вещь слишком сложная и дорогая. Мы боимся окончания сказки, хотя знаем, что она должна закончиться. Часто именно у этого самого конца и проходит основ-ная часть жизни.

* * *

Но есть другие сценарии. В нас самих есть какие-то другие модели развития, неуловимые, но могущественные силы, приводящие к тому, что когда-то мы влюбляемся, когда-то задумываемся о смысле, осознаем суетность, плачем просто так, познаем Бога и ощущаем душу, даже если нам никто об этом никогда не говорил.

В этих сценариях - и в сказках про них - тоже есть концовки, в них также есть явные границы, на которых одна сила передает нас в руки другой. Этим сказкам я больше верю. Их окончаний я часто страшусь.

* * *

На каких-то шагах мир - пустыня. На каких-то нет мгновения, которое можно потратить зря. На каких-то понятия "мир" и "зря" исчезают вместе с понятиями цели и тебя самого.

Многие сказки длятся вечно.

Плюс есть сказка о том, что можно прожить без искажений - без привязанностей - без иллюзий - без сказок.

И я - как вы, наверное, уже поняли - верю и тем, и другим, и третьим.

Маленькая теоретическая главка 13 «МЕТАФОРИЧЕСКИЙ ЯЗЫК В ПСИХОТЕРАПИИ (СИМВОЛ ВЕРЫ)»

1. Метафора не есть ловкий трюк влияния на чье-нибудь подсознание. Метафора есть способ образования и существования подсознания как такового. И произносящего ее, и воспринимающего.

2. Как сознание можно представить себе "ороговевшей", упрощенной, струк-турированной и мобильной "верхушкой" подсознания, так обычный язык может представлять собой застывшую, упрощенную, одномерную часть языка метафо-рического. Цель обеих "верхушек" можно представить себе как социализирован-ное общение.

Так же, как в нормальном сознательном поведении всегда существуют бес-сознательные элементы, в любой речи "проглядывает" метафорическая основа.

3. В любом человеческом общении можно выделить следующие компоненты:

Я (созн. <----> бессозн.) <----------------> ТЫ (созн. <----> бессозн.)

Например, в случае общения терапевта и пациента можно представить себе сле-дующие практически одновременные трансакции (обмен информацией):

Ст-Сп (сознание терапевта - сознанию пациента, слышимая речь): Как Вы себя чувствуете?

Сп-Ст: Плохо. У меня постоянная слабость и головокружение.

Ст-Бп (сознание терапевта - бессознательному пациента): Я беспокоюсь о тебе. Я принимаю твои чувства, какими бы они ни были. Я добрый доктор. У меня есть волшебная мазь.

Сп-Бп: Я тебя не знаю.

Бп-Бт: Я - девочка, наступившая на хлеб. Теперь я не сделаю никуда никакого шага - разве что ты знаешь какую-нибудь классную игру?

Бт-Бп: Я похож на хлеб. Наверное, ты опять на меня наступишь.

Ст-Бт: Чего бы мне такого предпринять?

Бт-Ст: Ты - герой. Ты - большой папа. Ты спасаешь слабых и беззащитных. Так когда-нибудь ты доберешься и до меня.

Любая из приведенных здесь фраз является метафорой в том смысле, что содер-жит не прямые, а параллельные и ассоциативные понятия. В "объективном" смысле нет ни хлеба, ни мази, ни головокружения. Назови мы их внутренним со-стоянием, психологической помощью и симптоматикой, реальности мы им не прибавим.

4. Человеческое общение имеет основные свои мотивы и смысл вовсе не на уровне содержания (обмена объективной информацией), а на других уровнях - прежде всего отношенческом и метафорическом (символическом). Отношенческий уровень - "выяснение отношений", прощупывание, нала-живание и поддержка взаимных позиций говорящего и слушающего. Подопле-кой обычных разговоров служат вопросы близости ("Ты меня уважаешь?"), вла-сти и контроля ("Кто здесь главный"), взаимопомощи ("Ты моя мама" - "Нет, крокодил" - Нет, мама!")

Метафорический уровень - символика, выражающая что угодно, но преж-де всего те же отношения с партнером, собственный онтологический статус, же-лания, вытесняемые мысли и чувства. Например, в начинающейся группе прак-тически любая фраза выражает ожидания и предсказания о работе и жизни в группе. Тот, кто говорит о перемене погоды, очень вероятно, настроен на изме-нения в процессе групповой работы; реплика другого, что в такое время он из дома не выходит, может предупреждать, что он в этой работе особо участвовать не намерен.

5. Метафорический язык (сказки, истории, аллегории и т.п.) является, по сравнению с обычным, более открытой формой общения между сознательными и бессознательными структурами двух людей. В отношении бессознательного можно сказать, что такой язык является более прямой речью.

6. В психотерапевтическом общении, где почти неизбежно активно участвует бессознательное ("терапевт" начинается там, где "сознание" пасует), метафорический язык ценен по нескольким причинам:

1) и 2) Он более, чем обычный, открыт для анализа и понимания. Здесь символика почти ни за что не прячется. Если клиент, "не выходивший из дома", сравнит себя с улиткой или премудрым пескарем, он гораздо более открыто опишет свою жизненную позицию и ожидания. Настолько открыто, что, воз-можно, никакой дальнейший анализ не нужен: проведена точнейшая диагно-стика, в терминах, понятных для бессознательного терапевта ("меланхолик" или "интроверт" терапевту пришлось бы еще переводить для собственного подсоз-нания).

3) Он мощнее по возможности интервенции, то есть терапевтического вмешательства, проходящего в основном от Ст к Бп и от Бт к Бп. Именно сказка и аллегория "западает в душу" пациента, вызывая любые возможные процессы: обострение конфликта, катарсис, определение темы для собственных медитаций.

4) Он легче для восприятия пациентом, поскольку автоматически "усыпляет" сознание - во всяком случае, дает ему долгожданную возможность отключиться.

Что более всего наш разум восхищает?
Что обещает то, что разум запрещает.

(Ольга Седакова)

7. По тем же самым причинам, как мне кажется, метафорический язык труден для использования. Его употребление способствует взаимодействию сознания и подсознания терапевта (как только он делает хоть шаг в сторону от готовых форм). Можно сказать, что создание и коммуникация метафор прямо пропор-циональна открытости между сознательным и бессознательным у человека, осо-бенно у психотерапевта (человек, который становится психотерапевтом, как правило, имеет двойственные "сильно заряженные" отношения с собственным бессознательным).

Трудность использования метафорического языка в психотерапии обу-словлена еще и тем, что он более просто и открыто описывает взаимоотношения между терапевтом и пациентом - опять-таки, часто область полутеней и заморо-чек.

8. Описанная модель сознания и обыденного языка как стерилизованных "верхушек" применима и к психотерапии. Различные формы психотерапии по степени "дружбы" с бессознательным разнятся примерно так же, как языки ма-тематический, разговорный и сказочный. На "твердой" поверхности располага-ется рациональная психотерапия, рядышком - классический гипноз и бихевио-ризм. Это "математика": жесткие правила поведения, рецепты, очень сознатель-ные действия. В глубине "варится" что-то малопонятное, неоформленное: меди-тация, релаксация, музыкальная терапия, где есть "что-то" с "чем-то", влияющие друг на друга неизвестными путями. Формы посередине так или иначе работают на два фронта, способствуя открытому общению сознания и подсознания.

Модель НЛП "программируемого" подсознания, как мне кажется, слиш-ком мила и красива, чтобы иметь выход на серьезные бессознательные процес-сы. Наиболее близки и способны работать с ними, по моему мнению, те формы психотерапии, которые совершают свободные путешествия в мире внутреннего опыта, общения и осознавания происходящего, с максимальной готовностью к любому результату. Это психоанализ, трансактный анализ, гештальт, психод-рама и их многочисленные динамические формы. Все они предусматривают:

1) наличие бессознательного у пациента и у психотерапевта;

2) серьезную и постоянную проработку "связей" сознания и бессознатель-ного у психотерапевта при обучении, супервидении, саморефлексии;

3) амбивалентность (двойственность, внутреннюю противоречивость) ос-новных чувств, целей, форм общения и самого процесса психотерапии;

4) использование метафорического языка с переводом на язык разговор-ный.

9. Я полагаю, что исследование и использование метафорического языка способно привести к значительному углублению существующих форм психоте-рапии и созданию новых, способных к интересной и многосторонней работе с бессознательным и - следо-вательно - углублению аутентичной близости между людьми. Это гораздо больше, чем "терапевтические метафоры", с большим тру-дом конструируемые сознательно и почти не работающие.

Для такой работы с метафорическим языком необходим постоянный пере-вод символов на уровень непосредственных взаимоотношений, жизненных сце-нариев, цен-ностей и убеждений как пациентов, так и терапевтов Наиболее жиз-неспособным здесь, мне кажется, может быть дельфин, то плывущий в глубине непосредственного опыта, то выныривающий в область обычных поступков и здравого смысла.

10. Я также полагаю, что подобная работа с метафорическим языком не получит значительного распространения, так как открыто общаться с собственным подсознанием и другими людьми вовсе не входит в реальные цели ни психотерапии, ни современной культуры.

* * *

Автор. Ну что, теперь послесловие?

Критик. Нет уж, послесловие - это твоя забота. Просто мы тут написали несколько сказок. Я, в сущности, написал на тебя пародию - надо же обязанности критика исполнять. И мы хотим, чтобы это тоже вошло в книжку. Как приложение.

Автор. Ну, это очень здорово, но финала красивого теперь, прямо скажем, не выйдет... Ладно, мы тут столько дали финальных нот, что уже не страшно. У меня тут еще обращение к сказкам...

Критик. Сентиментальность.

Автор. Ну и финальное слово читателям.

Критик. Наивность. Те, кто дочитали досюда - это уже просто сподвижники, зачем же с ними прощаться?

Автор. И то верно. Ну, все. Конец книжки. Привет!

БЛУДНЫЙ СЫН

Вернуться в детство, сказать тому - вихрастому? нет? - мальчишке: "Ну, малыш, успокойся". Блудный сын сидит в грязной харчевне, из собственного жестяного чайника себе подливает. Минуту назад к нему подбежал сын шинкаря и спросил на ломаном кастильском:

"Дядя, есть закурить?"

А он взял трубку, высыпал табак под лавку и трубку сунул в карман; а потом сказал голосом, смачным от перегара:

"Не надо курить. Никому не надо."

Убежал мальчишка, заорал во дворе петух (на ломаном кастильском?), а он пепел смахнул с усов и чудом вдруг догадался: это все - от отца, и не только как пепел стряхивать, но и как трубку в карман прятать, чубуком вверх; а уж пуще всего - слова. Слова те вылитые отцовские; вот точно так он сидел на лавке и курил, либо ногти разглядывал, а спросишь - так и ответит.

Нет дома.

Что за зверь в чаще продирается, ветки гнет, вверх лезет? Как черный комок - по горлу? Или как пузырь в реке - радужный, или как сама река - только черная? Это стыд идет, диким зверем воет, пустым ветром шумит. Стыд идет! Ты стыд в своем мешке несешь, странник.

Сидят на скамье: справа стыд, подалее отец.

- Вы здесь меня обождите, я мигом.

Вот подходит он к давнему дому. Золоченые окна, ласковые перила. То-то челядь рты разевает. Как пропустили за ворота? Только он бочком - и мимо, по дорожке в сад. Вот он, мальчишка. Неужели удалось?

- Здравствуй, малыш.

- Здравствуй, отец.

Я не отец. За отца стыдно. Я - ты сам, который вырос.

- Теперь тебе нечего бояться.

Кроме дома.

- Ты скоро уйдешь отсюда.

- Куда?

- Куда окна не глядят, по дороге.

- А что я там найду?

- Все, что искать будешь. Чего будешь искать - найдешь.

- А чего мне ждать?

- Ничего не жди. Все исполнится.

- А если родители меня не пустят?

- Так не бывает. Посмотри на меня: видишь, ты вырос старше их. Они за тебя не придумают; а я всегда помогу.

Ох ты, морда веснушечья, маленький принц.

- Пора идти.

- Ты меня будешь учить?

- И ты меня.

Снится блудному сыну, как он уезжает из дома. И раньше снилось, и теперь снится. Да только теперь рядом с мальчиком скачет он сам, какой вырос. И мальчик смотрит на него, смеется счастливо. Ветер прохватывает грудь и стыд выдувает.

Снится старму отцу, что сын возвращается. Братья выносят из дома яркую одежду. Мычит бык, которого ведут резать. Чудится он сам себе тогда - Ноем, с лавром почему-то кругом лысины, спокойно стоящим у борта своего двора-ковчега. И идет сын - как голубь летит без веточки, со сломанным крылом. Чует старик тогда вдруг горячую кровь в шее, ходит она ходуном, а шея его - словно бычья холка до удара опора. Тогда он голубю кричит: "Улетай!" - и просыпается.

Зовет трактирщик сына:

- Глянь, сынок, тот бродяга не смылся втихаря?

Мальчик заходит в дом вместе со снопом вечернего солнца и стаей затихающих мух. На скамье сидит странник с сияющими глазами и под бородой - улыбка.

- Поди сюда, - он машет рукою.

Мальчик осторожно подходит (странник сидит один на скамье в глухом углу), теребя наготове край полотенца, чтоб смести крошки или вытереть лужу. Пришелец все машет рукой, и он осторожно садится на край скамьи.

- Глянь, - и из каких-то страшных глубин (сколько же на нем одежды?) странник достает коробочку, кладет на стол, открывает:

И уже захватывает дух: золотой медальон!

Щелкает крышка, они склоняются над столом. На картине - мальчик в богатой одежде, смотрит гордо и жадно: "Ну же!.." Странник подвигает медальон:

- Бери. Твой.

Безошибочно (знал!) мальчик придвигает руку и поднимает округлившиеся глаза.

Путник уже встал, завязал мешок.

Он прикладывает палец к губам, подходит к окну, еще раз показывает: "Тише!", открывает раму и перелезает во двор.

Мальчик показывает на медальон, и взлетают брови: "А вы как?"

А странник осторожно, но торжествующе, тычет себя пальцем в грудь.

И прикрывает окно.

Сын шинкаря остается в темнеющей комнате с золотым медальоном, замирающим сердцем не смея выбрать шаг ни к двери, ни к окну.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. «СКАЗКИ, СОЧИНЕННЫЕ НЕ АВТОРОМ»

Сочинение Критика.

Как, кап, кап... Много лет тому назад у подножья высоких гор в цветущей долине Ива росла у ручья. А рядом с ручьем возле леса стоял (да и стоит до сих пор) маленький домик. Энто мы с моей внучкой Манькой в домике живем-поживаем, а добра не нажили пока. Как, кап, кап... Ну вот, глядите, люди добрые, вон и крыша протекает. И послала меня Манька на базар: денег у нее не было, она и решила: продам чего-нибудь. Ей самой страшно было ехать, она меня с утречка и отправила. Сел я в лодку, и по Лень-ручью - на базар.

А тут я на лодке плыву, весла волочатся. Хочу рыбу поймать большущую, жду, пока сама в лодку заплывет. Смотрю, мимо я плыву на лодке, гребу вовсю. "Ты, - кричу, - рыбу бы ловил, чем веслами плескаться!" "Ну, - говорю, - помоги, коль не шутишь". "А-а-а, мне ловить-то лень". Однако, не плывет рыбина. Я размышляю: чего ж она ждет, в лодку не плывет? Думаю: борт высок. Взял топор, в борту дырку прорубил. А тут я речку мимо перехожу, смотрю: стоит мужик, топором машет. Взял я топор, рядом пристроился. Вода потекла. А тут я мимо на базар проплываю. "Эй, - кричу, - болезные, что ж вы все топорами? Хотите, пилу притащу?" "Пилу, - я говорю, - это что ж, это дело, давай, тащи". "Слышь, - говорю, - Лень-ручей, парень я - работейного складу!" Ну, он меня по привычке аж до Ивы и выплеснул. Ива стоит и ворчит: "Расти страшно. Зимой бьют морозы, летом сушит солнце. Нет, пусть лучше меня возьмут дровосеки". И что бы вы думали? Услышали мы такие слова и ну к дереву! (Тем более что лодка моя ниже, ниже, ну и на дно приплыла.) Парень своим топором замахнулся, а я ему и говорю: "По легенде пришел БОРОДАТЫЙ дровосек и срубил дерево, а у тебя борода есть?" Парень забулькал, задумался. "И верно, - говорит, - нет". Перестал он топором замахиваться и ушел восвояси, споткнувшись о зонт возле Ивы.

Как, кап, кап, кап... Да закрутите вы кран, в конце концов!.. На обыкновенном дубе вырос желудь необыкновенной величины. Скоро все все поняли и даже голуби - самые обыкновенные серые голуби - и те все поняли. Ну конечно! У старушки Долли родилось! Яйцо прямо на дубу. Нет, это все сказки: в те времена мало кто уже выбрал себе окончательный вид, и почти все существа менялись как хотели; так что, например, котята могли спокойно мыть лапки в лунном свете, а драконы превращаться в стрекоз.

Кап, кап, кап... Что? Опять? Да не волнуйся ты, это просто маленькая недодуманная сказочка-боевичок плачет и слезинки капают. Да? Ну... Что ж она сразу не сказала... Ну давай, сказочка, выкладывай-ка суть свою.

- Из дальнего далече шел по пустыне домой заяц. Шерстка его вытерлась, глаза застилала слезная дымка. Третий день он брел без воды... Иногда он видел миражи; заяц-то косой: смотрит прямо, видит влево. Однажды пришел заяц домой и говорит (на ломаном кастильском?): "Нашел я себе папу и маму получше". Вот на этом я и заканчиваюсь...

- Ну что с тобой делать? Все сказки как сказки, а тебе хоть кол на голове теши - ни в какую. Иди и макнись в солнечный свет!

Ушла.

Ну и что?

Я собрал все свои сказки недавно. Старые они были, поломанные и запачканные. Кто такие возьмет? Эх, молодость! Плюнул, выбросил мешок со сказками за крыльцо. Там и валяется. Кто интересуется - подходи, выбирай. Только чур - не для малых ребятишек!

Сочинение Психолога-милашки.

Водила ночью мама ребенка по Москве.

Зима была, снега мела: мно-ого.

- А вот тот дядя - видишь, за окном сидит? - он убьет тебя.

- Убьешь, дядя? - спрашивал малыш.

- Убью, - говорил дядя, не отрываясь от бумаг.

- А как, мама? - спрашивал ребенок.

- Он прикажет, а другой выстрелит. Видишь, солдат на посту стоит? Он и выстрелит.

- Выстрелишь в меня? - говорил ребенок.

- Выстрелю, браток, - серьезно отвечал солдат, запахиваясь воротником от ветра.

- Пойдем, сынок, - говорила мама. - Холодно над Москвой.

- Холодно, - притихал ребенок. Уводила его мама над крышами, тучи злые, колючие трещали под ногами.

Уходил пиджачный человек из кабинета, гасил свет.

Уходил солдат с поста.

Оставалась Москва пуста.

Только выстрелы.

Сочинение Розовой девушки.

Однажды там, где нужно было слово, встретились молчание и молчание. За один шаг до надвигающейся беды узнали друг друга две горькие обиды. Взгляды их выражали одиночество, пустоту, и в них было что-то тоскливое.

Вдруг раздвинулась бездна и за спинами встали твердые скалы. Ужаснулись молчание и молчание. Они увидели конец своей дороги. Немые губы сжались иязыки мучительно искали слово.

Их силы были на исходе. И осталось - не вместе жить, а вместе умереть. И потянулись руки навстречу, и слово родилось: "Прости!"

Сочинение Настоящего мужика.

Жил-был в лесу Лев, царь зверей. Он правил лесом равномерно и справедливо, и звери были довольны им. Много лет прожил Лев в своем лесу. И вот однажды, совершенно случайно, он увидел в нем деву. Это было удивительное существо, во всяком случае, Лев такой до сих пор не видел. И он влюбился в эту деву без памяти. И сразу же предложил ей стать его женой.

Дева вначале не соглашалась, но, конечно, ей на самом деле льстило предложение от царя, и к тому же, Лев ей тоже очень понравился. Вскоре она согласилась. И хотя лесные звери не высказывали по этому поводу никакого энтузиазма, Лев привел деву в новый дом, который выстроил в самом центре леса. И стал с ней там жить.

Конечно, он немного отошел от дел. В его сердце бушевала настоящая любовь. Он обожал деву, он боготворил ее, он каждый день начинал с того, что любовался на то, как она спит или просыпается. Все это было не в зверином характере, но Лев... Лев забыл про свой звериный характер.

А дева, немного освоившись в новом доме, быстро принялась наводить собственные порядки. И всем, кто видел их дом, было понятно: она хочет сделать из Льва домашнюю кошку. Она остригла ему гриву. Запретила выходить ночью. И пошла, и пошла...

И Лев тоже скоро понял, чего хочет Дева. Он был зверем, и он по-прежнему должен быть править лесом. Он обожал Деву, но он не хотел, не мог становиться кошкой. Он был Львом. Он должен был остаться зверем - но он безумно любил Деву. Больше всего на свете он хотел обладать ею...

И вот однажды Лев Деву проглотил.

Сочинение Пофи.

Раскосый дождь отметит день,

отметит вечер, ночь и утро,

отмоет ржавый, толстй пень,

раскроет ухо перламутром

.

бездомного седого зайца,

легко дрожащего ноздрей,

который в роли постояльца

запой переживает свой.

.

Сияют гусениц лодыжки,

телесной прелестью маня.

Блестит железная мормышка,

как утро трудового дня.

.

Медведка мчит вдоль косогора.

Медведкин ужин не готов.

Ей чужды праздные просторы

звенящей влажности лесов.

.

Она эстетики не ищет,

ей наплевать на капель взлет.

На зайца взглянет, скажет - хлыщик,

мормышку грязно обзовет.

.

Она гармонии не внемлет,

ее безденежье гнетет.

Она упорно роет землю,

а дождь идет,

идет,

идет...


Страница - 34 -


NLP-3: дайте спеть виолончели!1

Марина Карасева


Мое воображение с детства занимала одна из удивительных музыкантских баек (впрочем, возможно, это была и подлинная история): однажды два солиста знаменитого московского оркестра, будучи на рыбалке, попали на ночлег в деревенский дом. В сенях, в углу, они увидели старый потускневший корпус виолончели. На вопрос, откуда здесь этот предмет, хозяйка отвечала, что сама не знает, но давно и с удобством хранит в нем муку. Быстро протрезвев и уговорив старушку за сто рублей расстаться с этим ящиком, друзья мигом опустошили его — профессиональная интуиция их не подвела: инструмент был превосходным образцом старой итальянской школы, который нужно было лишь тщательно отреставрировать, чтобы придать ему концертный блеск и извлечь из него глубокий бархатный тон...


В каждом действии есть своя точка запуска. Писать концепционную статью об НЛП “как оно есть” я не собиралась, имея много других, более специальных научных тем для размышлений. Более того, просмотрев “по диагонали” подборку статей об НЛП в “Компьютерре” (№ 18, 11 мая 1998 г.), я порадовалась, что эта тема получает наконец более многострунное звучание в нашей стране. Порадовалась и захотела порадовать других: дала почитать журнал некоторым коллегам и студентам, мнение которых было для меня всегда весомым. И получила неожиданный результат: вечером раздался телефонный звонок — один из моих студентов сказал мне о прочитанном: “Помилуйте, это беспомощно с точки зрения стиля, формы и русского языка, хамовато по тону и отображает синдром общеобразовательного и генетического культуродефицита у большинства авторов. Неужели в НЛП все и всё на этом уровне?”


Я была озадачена. Однако, перечитав статьи, я вдруг поняла в чем дело. Читая их первый раз, я была ассоциирована (находилась в первой позиции восприятия, выражаясь терминами НЛП) и воспринимала информацию, сверяя ее со своей картой видения НЛП, лишь ее узнавая в тексте, не относясь серьезно к языку описания. Это, наверное, все равно что считывать милые сердцу черты с ксерокопированной фотографии близкого тебе человека. Остальные же видят лишь темные пятна плохой ксерокопии. Любить контуры копии легко, зная рисунок оригинала. “Образец есть образец, но никто не купит мой дом, если я покажу кирпич от него”, — гласит суфийская поговорка.


Подумав так, я вошла во вторую позицию восприятия и посмотрела на тексты глазами близких мне по духу людей, “отягощенных” академическим образованием, чувствительных к искусству и тонкому мировосприятию. И поняла, что по прочтении подобных “программистских” публикаций, они, собравшись все вместе, смогут написать ответный коллективный труд под названием “История мировой культуры и искусства для чайников”. Поместив в нем только одну фразу: “КУЛЬТУРА ДОЛЖНА БЫТЬ”.


Только как все-таки хорошо, что существует еще и третья позиция восприятия — позиция независимого наблюдателя. Она позволяет оставить в стороне полемические амбиции (в конечном итоге я уверена, что авторы статей — милые ребята, хорошие операторы, только свою любовь к НЛП они выражают почему-то как мальчики, дергающие за косички нравящихся им девочек), выйти за пределы системы и посмотреть оттуда на процессы, происходящие вокруг НЛП в сегодняшнем мире.


Когда-то, прийдя на курсы НЛП2, влюбившись в их атмосферу и в сердцевину самой этой идеи, я первым делом погрузилась в изучение... классической психологии, дабы не стать узконаправленным адептом нового учения. Затем я занялась научно-методическими разработками в области приложения НЛП к искусству и образованию. Сейчас, впитав нектар различно окрашенных цветов и дав ему настояться, я почувствовала, что настал момент дегустации: что я вправе и даже, в определенном смысле, обязана написать все то, что вы можете прочитать дальше.


Сначала о мифологической сюжетике НЛП. Миф (в значении неправдоподобного знания) обычно возникает в результате неполноты индивидуального видения целого ландшафта. Чем дальше линия горизонта, тем шире обзор. Карта — не территория, а масть сданных на руки карт может очень отличаться от масти оставшихся карт в колоде. Мифы и слухи об НЛП можно классифицировать по различным параметрам, в том числе по их источникам. Выделим здесь два самых больших рода мифов, условно обозначив их как:


мифы “раннеэнелперские”,

мифы “среднеакадемические”.

(Опускаем здесь упоминание о мифах “народных”, где НЛП — что-то вроде разновидности НЛО).


Мифы первого рода обычно рождаются в головах молодых приверженцев НЛП (часто с узкотехническим образованием), поддерживающих лозунг “съел — и порядок” и нередко наивно принимающих семантические метафоры за руководство пользователя. Радость обнаружения того обстоятельства, что техники НЛП работают быстро и эффективно, порождает примерно следующие типичные иллюзии (дадим их почти без комментариев, поскольку они здесь, надеюсь, излишни):


а) универсальная технология может заменить индивидуальное мастерство,


б) конкретная техника сработает одинаково вне зависимости от личности оператора, достаточно лишь выучить шаги,


в) мозг человека подобен компьютеру (причем метафора подобности считывается на уровне подобности треугольников), значит можно просто вставить куда надо новый чип — и “гуляй, Вася”,


г) стать “гениальным” можно, выучив набор стандартных стратегий успешного поведения,


д) долгий, трудный профессиональный путь обретения фундаментального академического (в частности, психологического) образования теперь можно заменить быстрым получением практических результатов без всех этих “толстых мудреных книжек”,


е) новую кровь в старую науку часто вливают неспециалисты, значит прикосновение неспециалиста — всегда новое видение задачи (при этом слегка не учитывается, что обычно подобные “инсайты” возникают при исследованиях на стыке наук).


ж) несогласные со всем этим — консервативные “чудики”, которые заученно обходят газон, когда можно его пересечь прямо по траве.


Мифы второго рода можно назвать “встречными”, а точнее, метамифами: они порождаются обычно как раз теми, описанными в пункте “ж”, кто смотрит на ландшафт НЛП через слюдяное оконце мифологических публикаций первого рода. Приведем характерные примеры и откомментируем их затем более подробно, поскольку любое мнение специалистов в какой-либо отдельной сфере (в частности, психологии) симптоматично для направления развития научно-практической деятельности в целом.3


а) НЛП не относится к гуманистической психологии, оно бездуховно и технологично, так как сравнивает человека с компьютером,


б) НЛП манипулятивно. Программирование = насилие, создание стереотипов поведения, поэтому НЛП не должно попасть в учебные курсы,


в) НЛП — что-то вроде магии,


г) НЛП не является наукой.


Как видим, несмотря на диаметрально противоположную оценку НЛП, в рассматриваемой референтной группе наблюдаются в целом те же тенденции отношения к метафорическому языку, что и в первой группе. Нет нужды, наверное, долго описывать всю систему НЛП, достаточно, полагаю, лишь вспомнить основные пресуппозиции НЛП (суть ее мировоззренческую основу: Вселенная — дружественная нам сфера; нет поражений, есть только обратная связь и др.) и то глубокое внимание, уделяемое в НЛП развитию сенсорных способностей человека, прорисовке жизненных целей и ценностей, как станет ясно, знаком ли человек с живым НЛП, или он придерживается принципа: “Пастернака не читал, но ему не место в нашем мире”.


НЛП действительно еще и технологично — и в этом его действительная сила. Ведь никакой самый вдохновенный музыкант не достигнет мирового признания как профессионал, если у него плохая “постановка рук” (как говорят исполнители)4.


Если “заморозить” распространение НЛП под предлогом того, что оно действует целенаправленно, то что тогда делать с ораторским, дипломатическим искусством и вообще с любым другим настоящим искусством, которое именно воздействует на человека? Кроме того нелишне напомнить, что терапевтические НЛП-сессии всегда проводятся с клиентами лишь при условии их действительного желания самим изменить какую-либо ситуацию. “Запрограммировать” сопротивляющегося было всегда трудно и другими средствами тоже. (Вспоминаю, как наш профессор по научному коммунизму весь год начинал каждую лекцию с одной и той же фразы, уповая на то, что студенты запомнят ее как общеконцепционную — и не могу даже примерно предположить, о чем была та фраза).


Далее. Я бы сказала, что нет НЛП-магии, есть магия НЛП: то, что притягивает людей, желающих изменить себя. Это есть цель, направленная вовнутрь, а волшебство, как заметил Г.Бейтсон, есть цель, направленная вовне.5


Наконец, является ли НЛП наукой? Я до сих пор не знаю, является ли музыковедение наукой или искусством (наукой... судя по аттестатам ВАКа), только думаю, что, области знания, сфокусированные на вопросе “как”(включая физическое закаливание, телесно ориентированную психотерапию, игру на виолончели и разжигание огня из древесной палочки), являются прежде всего МЕТОДИКАМИ. И как в любой методике, в НЛП есть много ветвей соответственно множественности его задач (одни, условно говоря, для развития правого, другие для развития левого полушария; эти для улучшения нашей коммуникации с окружающим миром, а те для углубленного проникновения в мир своих собственных внутренних состояний...). И есть своя научно-концепционная база (структурная лингвистика, теория систем, физиология высшей нервной деятельности и т.д.). В реестре диссертационных специализаций методики имеют свою собственную клеточку, так почему бы НЛП официально не стать молодой отраслью практической психологии, ведь весь вопрос, по-моему, в вакантной клеточке!


Впрочем, рискну предположить, что во многих из нас живет идиосинкразия на слово “методика”, этакий негативный визуально-кинестетический якорь: мне например, так и представляются пыльные полки закутка районного методкабинета и сидящая в нем женщина-методист, с бело-синими волосами, неопределенным возрастом и нескладной судьбой, что-то нам всем предписывающая и инспектирующая. (Быть может, я не права? Но так кажется, и кажется не только мне: известно, что научные работы по методике до недавнего времени считались менее престижными по рейтингу, чем собственно исследовательские проекты, отвечающие на вопрос “что”).


Для НЛП в нашей стране, возможно, интереснее быть наукой. Поставленной рядом с психогогикой, улучшающей состояние вполне здорового человека, или бок о бок с позитивной психотерапией, смягчающей конфликты и бытовые предрассудки, расширяющей культурные рамки в понимании мира. Или просто быть. И развиваться как живой организм, в чем-то плавно, в чем-то скачкообразно. Тогда окажется, что НЛП обречено на успех как любое эффективное и экологически сбалансированное средство.


НЛП сейчас только начало выходить из возраста тинэйджера, сменив в процессе своего взросления “старый код” на “новый код” (по существующей терминологии). В начале XXI века, думаю, должно появиться нечто вроде “NLP-3”, кульминационный подъем которого будет связан прежде всего с органичным соединением свободного творческого поиска с профессионализмом и широтой культурно-эстетических воззрений его строителей. Настала пора объединяться: психологам и педагогам, людям искусства и науки, чтобы НЛП достойно перещло в стадию зрелости. Каковыми же представляются первые практические шаги к этому в России?


Шаг первый. Проведение лингвистической “дезинфекции”(в первую очередь в печатных изданиях). Каждому ясно, что вряд ли будет нормально, если глава концерна “Мерседес-бенц”, будет рекламировать свою продукцию, сидя в машине класса “Антилопа-гну”. Нейро-лингвистические семинары и публикации должны быть сенсорным пиром словесных красок. Поэтому:


Будущие авторы-двигатели технического прогресса! Вы, право, не потратите время зря, перечитав кое-что из русской литературы и, особенно, поэзии. Тонкую ткань шьют тонкой иглой, оставьте компьютерный “bon ton” для софтов в виндах. Тогда вас начнут слушать “гуманитарии”, которые имеют обыкновение встречать по языку как по одежке (так что до ваших дельных мыслей они могут просто не добраться: недочитать или недосидеть).


Будущие (уверена) многочисленные приверженцы НЛП из выпускников и преподавателей гуманитарно-творческих вузов! Будьте гибкими, “берите пшеницу, а не тару, в которой она находится”. Позвольте себе иногда расслабиться, подумайте, что и у Пушкина был разный язык описания в зависимости от ситуации... Потерпите, что приходится пока читать книги основоположников НЛП в переводах, мягко говоря, далеких от совершенства, и что в российских изданиях иногда вам потребуется перефразировать мысль с русского “как обычно” на русский “как лучше”. Дитя растет!


Ценители исконно русской терминологии! Смиритесь с тем, что в любой области знания всегда присутствует ряд терминов иностранного происхождения, понятия, заложенные в которых, однако, могут подвергнуться “коррозии” при попытке замещения их казалось бы равноценным словом из родного языка. К примеру, захочет ли кто-нибудь из вас иметь дома вместо “фортепиано” “тихогром”? Что до НЛП, то стоит ли так переживать, что его родина оказалась в Америке и, соответственно, базовая терминология тоже стала “американизированной” (а попросту, английской)? Отдельные попытки русифицировать в печати некоторые из терминов, например переделать “якорь” в “зацепку”, русский язык вряд ли украсили. Конечно, есть еще профессиональный жаргон, но он есть в любой, достаточно значимой области деятельности и социальной группе. Слышали ли вы настоящее профессиональное музыкантское арго? Нет, уверяю, большинство из вас не слышало его, и вы не могли бы даже представить себе, что о божественной музыке можно так говорить... но одновременно так тонко ее чувствовать и передавать это чувство другим — звуками, без слов.


Уважаемые дипломированные психологи! Ваша специальность дает вам редкую и дивную возможность вибрировать на струнах неповторимой человеческой души. Поэтому вы, наверное, лучше других способны понять, что это искусство вибрирования есть особый талант человеческого общения, и он автоматически вместе с дипломом не дается. Позвольте же проявить этот талант тем, у кого он действительно есть (возможно, что пока и без диплома о академическом психологическом образовании) и кто стремится достичь (и достигает) высоких результатов в практической психотерапии. Поверьте, в Московскую консерваторию принимают студентов с очень высоким уровнем специальной профессиональной подготовки. Но вот с вокалистами ситуация иная: здесь нередко отбирают людей малоискушенных в премудростях музыкальной теории... — лишь если у них есть настоящий Голос, чтобы петь. А уж то, какие профессионалы получатся из этих новобранцев, в большой мере зависит от интенсивности их дальнейшего самосовершенствования.


В целом же давайте все вместе жить дружно. Оставим наши споры об официальном статусе и о языках описания НЛП, да и займемся, пожалуй, куда более важными задачами. Среди которых:


Шаг второй. Оптимизация степеней защиты внутри системы НЛП. Под этим я имею в виду следующее. Конечно, как один красный диплом может на несколько порядков отличаться от аналогичного по цвету диплома у разных по уровню дарования выпускников вузов, так, скажем, и мастерский сертификат, увы, неизбежно уравняет в своих пределах Мастера и мастера. Конечно, мастерство всегда шлифуется дальнейшим опытом. Тем с большей ответственностью надо, в принципе, подходить и к процессу отбора слушателей на курсы НЛП, и к соблюдению международных почасовых стандартов обучения. Понятно, что вопрос этот “не везде у нас порой” прост из-за коньюнктурных экономических соображений (от которых в нашей сегодняшней и завтрашней жизни, совершенно очевидно, никуда не деться), однако вспомним, что и сторонников и противников НЛП объединяет одно: признание того, что оно очень эффективно. А на сильно действующие препараты в аптеках выписывают специальные рецепты и тщательно отслеживают кому, куда и зачем оно отправлено.


Шаг третий. Он происходит из совершенно особой роли тренера НЛП, (поскольку изучать НЛП лишь по книгам эффективно ровно настолько, насколько полезно учиться игре на виолончели только по лекциям об ее устройстве). Кристально ясное понимание НЛП-тренерами того, что их звание, в общем-то, предполагает:


как минимум, быть личностью (по внутреннему состоянию души и интеллекта) на уровне выдающихся педагогов, в разные времена создававших свои школы и бывших высоким авторитетом для студентов,


как максимум (sic!), не позволить обожающей их “пастве” сделать из себя духовного “гуру” (в бытовом значении этого слова). И соответственно, избегнуть соблазна прямо или косвенно поощрять развитие вокруг себя: апологетики, с одной стороны, и эпигонства, с другой.

Задачи не малые, однако Мастер — он на то и есть Мастер, чтобы найти единственно верный путь для себя и предложить множественность путей для других.


Заканчивая свое пребывание в третьей позиции, сделаем несколько выводов:


Каждый может унести с базара ровно столько, сколько он готов вложить в это средств. Каждый приходящий в НЛП сможет получить столько, сколько он способен воспринять в нем. Территория НЛП гораздо шире и пейзажнее, чем карты из атласа отдельных людей, ее описывающих. Если воспринимать НЛП лишь на логическом уровне поведения и окружения, то может статься, что и небеспочвенно называть его психологией манипуляции. Если расссматривать НЛП на уровне ценностей, убеждений и личностного своеобразия, то тогда его можно скорее назвать психологией самосовершенствования.

Есть на самом деле всего три варианта:

первый: хранить в виолончели муку — и ее голоса никогда никто не услышит,

второй: отреставрировать виолончель и, взяв ее в руки ... мерзко “урезать марш” (вспомним бессмертное булгаковское выражение),

вариант третий: дать ей пропеть красивую музыку теплым звуком, таким близким к человеческому голосу...

Однако пора в обратный путь. Неторопливо отплывая из третьей позиции, причалю на момент ко второй: хочу посмотреть на НЛП глазами моих многочисленных друзей, которых я приобрела за период пребывания в НЛП. Глядя через них, я нахожу в себе все те же удивительные частички: для многих НЛП — это якоря группового и личного общения, в которое каждый привнес что-то свое, из профессии или просто из жизни; для кого-то НЛП стало отсветом профессионального блеска и человеческого обаяния заботливых тренеров; для некоторых НЛП оказалось желанным путем к обретению здоровья; кое-кому, я знаю, оно помогло выжить в экстремальной ситуации. Для одних НЛП — это новое понимание христианских заповедей, для других — возможность приобщения к искусству, считавшемуся ими до сих пор элитарным, свежее прочтение Набокова и Мандельштама...


Вот почти и все. Теперь я чувствую, что могу вернуться к себе, в глубину первой позиции. И спросить у себя, что же это - НЛП для меня?


Ясность света

глаза в глаза,

обращенного внутрь себя.

Тишина взгляда в остановленном времени.

--------------------------------------------------------------------------------

1 Статья готовится к публикации в 4-ом номере журнала "NLP. Вестник современной практической психологии"


2 В Московском центре нейро-лингвистического программирования в образовании.


3 Повторю, речь сейчас пойдет именно о тех, пока многочисленных, психологах и преподавателях, которые до сих пор не имели возможности изучить НЛП в его основном, практическом объеме и оперируют еще отрывочной информацией об НЛП из случайных публикаций и несовершенных англо-русских переводов.


4 Еще к вопросу о технологичности обучения: в советское время считалось, что развивать чувство ритма вне мелодического слуха есть голый техницизм, то есть "формализм". В итоге квалификация наших музыкантов в этой области оказалась в среднем ниже, чем в Европе и Америке, где никому не приходило в голову гнушаться ритмическими "штудиями".


5 Г.Бейтсон, М.Бейтсон. Ангелы страшатся. - М., 1994, с.67.

--------------------------------------------------------------------------------

Карасева Марина, Москва, 22 июня 1998 г.

КАК ПОБЕДИТЬ В "ПЕРЕСТРЕЛКЕ" на пресс-конференции


Известность - хлеб журналиста. Умение показать себя, выйти на первый план - для журналиста конца ХХ века стало определяющим профессиональным качеством. Это необходимо учитывать при подготовке пресс-конференций, на которых иногда возникают мини-поединки, спровоцированные журналистами, склонными к саморекламе. В результате словесной перепалки имидж фирмы может понести существенные потери, поскольку острые вопросы охотно подхватываются перьями остальных журналистов.


Что делать руководителю фирмы, когда он остается один на один с каверзным вопросом, прозвучавшим из зала? Как вовремя отвести опасность от имиджа фирмы? На эту тему мы решили поговорить с профессионалом в области человеческого общения. Мой собеседник - Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, член Санкт-Петербургского Союза рекламистов, координатор Совета Тренеров НЛП Ассоциации Эриксоновского гипноза и НЛП.


- Михаил, скажи главное, что нужно знать руководителю, выходящему на пресс-конференцию?


- Четыре вещи. Во-первых, прежде, чем выходить на конференцию, надо самому себе задать вопрос: "На чью систему представлений я буду работать - на свою или на систему представлений журналистов и потенциальных клиентов?" И ответить себе: "Я постараюсь говорить так, чтобы это было убедительно для других людей, пришедших на пресс-конференцию, а не только для меня". Во-вторых, надо все время видеть обратную связь от других людей. В третьих, иметь общую стратегию ответа. И в четвертых, знать несколько приемов переформирования.


- Какие типовые ошибки делают руководители, общаясь с прессой?


- Первая ошибка - он ориентируется прежде всего на свою систему представлений. Вторая, вытекающая из первой - он говорит на своем профессиональном языке. Третья - отвечая на вопросы журналистов, он, по сути дела, отвечает себе. Четвертая ошибка - он не следит за реакцией журналистов. Пятая - если он следит, то следит по их речи. Если журналист отвечает "да, мы согласны", даже если это произносится скептически, для него может показаться вполне достаточным.


- Сейчас мы с тобой поиграем в игру. Я буду задавать вопросы из реальных пресс-конференций, а ты попытайся на них ответить. Итак, фирма открывает новый магазин сантехники в спальном районе города. Магазин большой, красивый, современный. Журналист спрашивает: "Чем вы хотите удивить людей? Просто высокими ценами в нищем районе?"


- Я сначала дам вариант ответа, а потом расскажу о методике. "Вы знаете, мы вообще не хотим удивлять людей. Отвечу на ваш вопрос, что испытывают, глядя на дорогостоящую продукцию, малообеспеченные люди, по вашим сведениям, живущие в этом районе. Нам кажется, очень важно, чтобы в таких районах появлялись такие магазины, потому что это показывает людям современный уровень, к которому можно стремиться. Действительно, часть людей испытывают негативные ощущения, но это на поверхности: Большинству же это дает дополнительную мотивацию для труда, для того, чтобы зарабатывать деньги". Можно оставить ответ так, а можно еще усилить метафорой.


- Я заметил, что ты согласился с задавшим вопрос:


- Людям важно, чтобы мы с ними соглашались. Если вы с ними соглашаетесь, они более благоприятно смотрят на ваш ответ. Очень важно, чтобы во время вашего ответа происходило то, о чем писал Пушкин: "И чувства добрые я лирой пробуждал". Сквозь эти чувства, как сквозь стекла, человек смотрит на ваш ответ. Поэтому одна из задач в процессе подготовки к основному ответу - максимально присоединиться к собеседнику и вызвать положительные чувства. Вторая часть моего ответа представляла из себя "переформирование вверх". Я уловил, что у вопроса есть как минимум два смысла, и это крайне важно! Первый смысл - совершенно поверхностный и простой: "Чем вы хотите удивить?" Он действует прежде всего на сознание. А второй смысл можно условно сформулировать так: "Что же вы, такие нехорошие, делаете?" Этот вопрос бьет на подсознание.


- Это скрытое сообщение, адресованное скорее аудитории.


- Да, и оно наиболее действенно! И очень важно, формулируя свой ответ, отвечать сразу на два смысла и два уровня. Второй смысл требует "переформирования вверх". Например, возможно такое продолжение ответа: "Вы знаете, на память мне приходит один вопрос, он относится не к вам, а к тому, что я вспомнил. Когда-то я изучал историю педагогики. Был такой великий педагог Станислав Теофилович Шацкий, он еще в начале нашего века в очень запущенном районе Москвы - в Марьиной роще - сумел на собранные деньги построить великолепный дворец, который был отдан детям рабочих. Какое-то время там успешно обучали детей. Но в результате доносов черносотенцев дворец был закрыт. В одной из черносотенных газет задавался вопрос: "К чему призывает детей рабочих г-н Шацкий, показывая им недоступную роскошь?" Шацкий отвечал на это: "Мы прививаем культуру". Так вот, мы считаем миссией нашего магазина не просто продажу сантехники, а привитие определенной культуры домашнего быта. Я бы так ответил на ваш вопрос".


- Что ты здесь сделал?


- Здесь применено несколько приемов. Первое - это приемы сбора информации, которые дают возможность уловить подтекст, то есть второй и третий смыслы. Второе - это приемы техники составления переформировывающих фраз. В НЛП их порядка 15. В данном ответе я использовал 2 приема: переформирование содержанием и переформирование развернутой метафорой. Рассказ про Шацкого - типичная развернутая метафора, классически составленная. Причем, это правда. Все это было усилено работой с логическими уровнями. Если что-то негативно выглядит на уровне окружения, то есть простого быта, то на уровне миссии это может приобретать совсем другой оттенок. В НЛП выделяют 6 нейрологических уровней языка. В приведенном примере мы во время ответа поднялись на более высокий уровень: с уровня окружения на уровень миссии. И все приобрело совсем другой смысл. Очень важно, чтобы руководители умели перемещаться по этим уровням. Одна из причин, по которой бедные люди обвиняют бизнес, заключается в том, что в русской культуре принято находиться все время на высоких логических уровнях - Миссии и Идентификации. К сожалению, миссия российского бизнеса в целом и отдельных фирм в частности не сформулирована.


- Другими словами, если человек думает, что он не просто продает унитазы, а выполняет некую миссию, то ему продавать легче?


- Я бы сказал - "продает сантехнику", потому что "унитаз" - понижающее слово.


- А что делать, если вопрос содержит явное обвинение? Например: "Вы говорите, что у вас квалифицированные продавцы, а вот я поговорил с людьми, и мне сказали, что продавцы ваших магазинов хамят".


- "Вы знаете, у нас в фирме приняты очень высокие стандарты обслуживания клиентов. Таких сигналов со стороны нам раньше не поступало, и мы очень благодарны вам, что вы нам сообщили о том, что в нашей практике случаются исключения. Мы будем вам очень благодарны, если вы дадите нам более точную информацию, в каком именно магазине и когда это произошло. Потому что это бывает настолько редко, что мы просто коллекционируем такие случаи и очень жестко наказываем провинившихся". Что здесь я сделал? Первое - я ответил себе: "Что я хочу в этой ситуации, и какие есть смыслы в этом вопросе?". Здесь даже поверхностный смысл опускающий. И поэтому я понял, что мне в ответе нужно заложить как можно больше возвышающих смыслов. И в моей голове автоматом срабатывает следующая вещь. В этот момент перед глазами всех тех, кто сидит на пресс-конференции и это слушает, стоит все застилающий огромный образ безобразия в магазине: грубый продавец ругает несчастного покупателя, а на дальнем плане нечестивый руководитель рассказывает об успехах. Передо мной стоит задача - уменьшить негативный образ и увеличить положительный. Итак, я уменьшаю образ негативный, и в этот же момент выстраиваю огромный положительный образ, который перекрывает негативный и вбирает его, как свою неотъемлемую часть. Для усиления использую метафору - "мы коллекционируем такие случаи". То-есть я говорю целый ряд фраз, которые уменьшают негативный образ. При этом мой ответ носит благожелательный характер, я говорю "спасибо за информацию". Если же мне был задан недостоверный вопрос, я мягко, на уровне второго смысла, показываю это другим, предлагая дать более точную информацию об инциденте.


- Тут напрашивается к рассмотрению еще один аспект - кроме спрашивающего, тебя слушает много людей, которые впитывают эмоциональную обстановку пресс-конференции, готовят следующие вопросы, и очень важно, чтобы, каждый раз отвечая, даже на зловредный вопрос, ты выглядел в их глазах хорошо. Важно сохранить лицо.


- Сохранить лицо - это понижающая метафора. Важно не только сохранить лицо, но и сформировать свой положительный имидж!


- Расскажи еще про метафоры и их применение.


- Есть один весьма фривольный анекдот, описывающий принцип "переформирования метафорой". Наташа Ростова танцует с Пьером Безуховым. Пьер говорит: "Наташа, вы такая изящная!" Наташа ему отвечает: "Пьер, вы не так проницательны, как Шерлок Холмс и не так обаятельны, как доктор Ватсон. Я не выйду за вас замуж". Пьер расстроился и ушел, а Наташу пригласил на танец князь Андрей. Танцует она с Болконским, и он говорит: "Наташа, вы божественны, как роза". Наташа ему отвечает так же, как Пьеру. Следующий танец с поручиком Ржевским, он говорит: "Наташа, когда я смотрю на вас, мне кажется, что вы - богиня". Наташа опять: "Нет, поручик, вы не так проницательны, как Шерлок Холмс и не так обаятельны, как доктор Ватсон. Я не выйду за вас замуж". Поручик: "Зато я трахаюсь, как собака Баскервилей!". В этом примере показано присоединение к метафоре собеседника и переформирование своей метафорой.


- Выходит, метафору можно победить только более сильной метафорой? Давай приведем еще пример использования метафоры:Репортер задает вопрос: "Почему вы продаете лекарство, которое, согласно заявлению академика такого-то, небезопасно для здоровья?" Вопрос может быть спровоцирован конкурентами или же обычной манерой прессы заострять. В принципе, можно ответить, что не бывает однозначно полезных или вредных препаратов:


- Разберем этот вопрос. В нем ссылка на авторитет и опускание на обоих уровнях - уровне поверхностного смысла и более глубинном: "Вы подсовываете недоброкачественный продукт". Надо переформировывать, усиливая положительный аспект метафорой: "Вы знаете, очень многие медики тоже говорят, что мясо есть вредно, а сахар - это просто "белая смерть". Однако мы с вами это едим и вполне неплохо живем. Мало того, если бы мы ели это меньше, то жили бы гораздо хуже".


- К примеру, фирма занимается доверительным управлением капиталом, работает на фондовом рынке. Для нее, по определению, очень важно доверие клиентов. И вот, руководителю этой фирмы на пресс-конференции задают нормальный с точки зрения здравого смысла вопрос: "Не хотите ли просто забрать у людей денег и исчезнуть?"


- Здесь опять важно уловить два смысла. Давай поработаем с этим. То, что приходит с ходу в качестве ответа: "Я, наверное, вас очень сильно расстрою своим ответом, но мне придется это сделать: нет, не хотим!" Юмор, как правило всегда вызывает положительные эмоции аудитории, а это важно для ответа. Кроме того, я вложил в ответ второй смысл.


- Еще пример. Твоя фирма проводит массированную рекламу своего товара. Тебя на пресс-конференции спрашивают: "Вы что, продаете плохой товар? Ведь хороший-то в рекламе не нуждается!"


- Читаем подтекст: "Вы сильно рекламируете свой товар, значит, он плохой":


- Такое обвинение в адрес рекламы содержит утверждение, разделяемое многими людьми. И журналист, задающий вопрос, как бы стоит на стороне народа:


- "Вы правы, в нашем обществе присутствует некое предположение, что хороший товар не нуждается в рекламе. Нам кажется, что это следствие того, что у людей есть некий стереотип, который пришел к нам еще из социалистических времен, когда не было конкуренции. Он является одной из основных причин, по которой наша промышленность сегодня простаивает. Встретитесь вы с красным директором - он повторит вам ту же самую фразу: "Наша продукция настолько хороша, что в рекламе не нуждается". И по этой причине нас вытеснили со всех рынков, в том числе с внутреннего. Мы даем так много рекламы по двум причинам. Первая - потому что мы четко себе представляем, что живем в рамках рыночной экономики и нам приходится бороться со многими товарами, которые покупатель вполне может сравнить с нашими, хотя наши, конечно, лучше. И вторая причина- - это наша миссия: мы вкладываем деньги в рекламу, потому что это дает пример для отечественных производителей. Мы твердо уверены, что реклама - это один из механизмов, с помощью которого можно нашу промышленность поднять из руин. Реклама - это своеобразный пример для тех, кто недооценивает роль рекламы".


- Итак, во-первых, ты согласился с напавшим на тебя: "Вы правы, есть такой стереотип":


- Можно было также сказать: "Вы правы, много плохих товаров было продано при помощи рекламы".


- Потом ты привел пример-метафору о "красном директоре", когда отсутствие рекламы ведет просто к разрушению:


- Заметь, метафора берется из той же области тем или из близкой.


- Потом перешел к социально важной миссии фирмы - не просто продавать, но способствовать развитию страны. То есть в одном ответе ты совместил несколько приемов. Когда ты отвечаешь на мой, заранее заготовленный вопрос, ты отвечаешь спонтанно или создаешь в голове конструкцию ответа?


- Я отвечаю спонтанно, хотя бывают случаи, когда задумываюсь и перебираю в голове способы ответа. Но я перебираю не формулы, а уже результаты!


- То есть, для хорошего ответа мало иметь в голове заготовку, гораздо продуктивней иметь натренированность?


- Когда вы обедаете, вы не будете держать перед собой инструкцию о том, какой вилкой есть какое блюдо. В статьях о техниках коммуникации мы знакомим с приемами - как бы показываем меню, а на тренингах мы обучаем искусству есть. И потом, когда человек выходит к завтраку, он уже готов есть.


- Учитывая сжатый временной график руководителей фирм, что ты можешь посоветовать? Тренинг требует 3-4 дней, а потом еще повторений. Но, представь - грядет какое-то важное событие, допустим, юбилей фирмы, выпуск нового товара, открытие магазина - а времени на тренировку нет. При этом можно представить, что фирма работает на рынке с жесткой конкуренцией, когда все отношения, в том числе с прессой, обострены. Что делать в такой критический момент?


- Кратко я рассказал об этом, отвечая на первый твой вопрос. Если отвечать подробнее, то в фокусе внимания директора, как правило, находятся производственные вопросы, и он считает их самыми главными. А вопросы трансакционных издержек, то есть издержек, которые возникают в результате межличностного общения, не считаются чем-то серьезным, это вроде бы мелочи. Но эти мелочи стоят огромных денег, сопоставимых с производственными затратами! От умения выигрывать переговоры зависят темпы развития фирмы. Общение с журналистами - это тоже переговоры, причем не менее важные, потому что это переговоры не с одним человеком, а с сотнями тысяч одновременно. И одна из причин, почему бизнесмены не обращают на эти вопросы должного внимания - это несформулированность в экономике понятия трансакционных издержек. Не подсчитано, сколько фирма теряет на одном неверном слове: А теряет она очень много - во много раз больше, чем за три дня обучения. Конкретно отвечая на твой вопрос, я бы процитировал вождя мирового пролетариата: "Учиться, учиться и учиться!"


- Я опасаюсь, что, прочитав разговор с тобой, кто-то побоится выступить перед журналистами.


- Должен тебя расстроить - не побоится. Дай бог, чтобы это дошло до какого-нибудь руководителя, хотя, скорее всего, если он прочтет этот материал, он скажет, что это полная ерунда.


- Не уверен. В практике рекламного агентства "Экспресс Сервис" есть такая методика. Если мы делаем пресс-конференцию для своего клиента, то обязательно предлагаем руководителю потренироваться отвечать на вопросы. Мы делаем так, я немножко раскрою технологию: мы заранее беседуем с нашими доверенными лицами из журналистов, и выясняем, какие вопросы в данный момент задаются на пресс-конференциях, потому что существуют "модные" вопросы, которые "гуляют" с пресс-конференции на пресс-конференцию, и которые определяют в настоящий момент общественное мнение: Таким образом мы "вычисляем" до 90% возможных вопросов, на которые заранее готовим ответы руководителя фирмы. После такой пресс-конференции руководитель обычно осознает, какая колоссальная разница между обычной встречей с журналистами и хорошо подготовленной.


- Есть еще одна вещь, которой мы обучаем на индивидуальных тренингах. Кроме умения благожелательно отвечать на вопросы, говорить на языке собеседника, улавливать подтекст вопросов и грамотно его переформировывать, мы даем специальные психологические упражнения, которые позволяют человеку в любой ситуации чувствовать себя легко. Снимается страх перед аудиторией, что позволяет в ответственный момент быть в ресурсном состоянии. При этом активизируются творческие возможности - в те самые моменты, которые раньше для человека были стрессовыми. Как говорил Остап: "Экспромт должен быть хорошо подготовлен".


Каверзные вопросы задавал Андрей Надеин


Использование метафор в семейной терапии

Юлия Завьялова

Семейный терапевт, психолог-консультант, НЛП-Мастер

В семейной терапии мы сталкиваемся с метафорическими описаниями мира и происходящих событий, может быть, наиболее часто. Во-первых, существует, как известно, множество словесных метафор, описывающих семейную систему: начиная от "ячейки общества" и заканчивая "банкой с червями". Во-вторых, во время своей работы мы имеем пред собой как минимум две разные карты мира, а значит и различные вербальные и невербальные сообщения репрезентируют для нас реальные характеры, ценности, ход мыслей и чувств. И в-третьих, на наш простой, но справедливый вопрос: "Каких изменений Вы хотите для себя и своей семьи?", мы получаем в ответ, как правило, бесконечное множество метафорических номинализаций, вроде счастья, согласия, уважения, доверия, выражения привязанности и т.д. Наша же нелегкая задача – расшифровать эти кодировки и привести их к общему знаменателю.


Кроме того, семья сама по себе, безо всяких терапевтических ухищрений, часто отражает в себе много гротеска, аллегорических сравнений. Например, жена, во всем похожая на свою мать, /это могут быть поведение, способности, убеждения, ценности и даже личностное своеобразие/, и внешне начинает походить на нее – она может выглядеть старше своих лет, иметь специфическую походку, выражение лица, речевые обороты и др. Или, если мать в семье – "синий чулок", то ее дочь-подросток, как бы показывая ей пример, может сильно краситься, броско одеваться.


Используя этот естественный гротеск и подстраиваясь к нему, терапевт может давать клиентам парадоксальное предписание. Например, в семье, где основным правилом взаимодействия для взрослых было соблюдение приличий, спокойствие и не выражение недовольства, сын был вынужден взять на себя роль агрессора, отыгрывая всю внутреннюю озлобленность всех членов семьи. Мальчик беспричинно ломал и выбрасывал вещи, дома устраивал шумные истерики, драки во дворе. Несогласованность между внутренним состоянием взрослых и их внешним поведением, вербальной коммуникацией, заставляла его "выпускать пары" за всю семью. На приеме родителям было предписано по очереди бить специально закупленную для этого посуду, драться подушками и т.д. К своему удивлению, вскоре они обнаружили и другие методы выяснения отношений, благодаря чему существенно наладилось и супружеское взаимодействие, и поведение ребенка.


Часто именно парадоксальным, метафорическим предписанием приходится пользоваться и в случаях, когда отношения в семье осложняются из-за непростроенности границ, если в жизнь семьи постоянно вмешиваются старшее поколение, школа, друзья или чье-то хобби, работа, увлечения. В таких случаях принято говорить о нарушении границ внешних, снаружи. Часто здесь помогают метафоры о том, что каждая образующаяся пара в животном мире завоевывает и охраняет свою территорию, и именно такая, порой агрессивная, защита позволяет им вырастить свое потомство. Если же в семье нарушены внутренние границы, то есть налицо спутанность семейных ролей и ответственности, то показательным оказывается предписание "стараться еще лучше в этом же направлении". Например, при слитных отношениях можно посоветовать в течении недели носить одежду друг друга, меняться спальными местами, выполнять несвойственные обязанности: ребенку – готовить обед, отцу – делать уроки, маме – идти на работу вместо папы и т. д. Парадокс предписания вызывает протесты клиентов, и это дает динамику отношениям.


Метафорические формы общения, игры в психотерапии являются также прекрасной разбивкой состояний для атмосферы всеобщей озабоченности, напряжения, недоверия.


Игра и сказка – это детский мир, детская карта. А как известно, в своих играх дети всегда так или иначе отражают те проблемы, которые их беспокоят. Дети очень наблюдательны, и они не пользуются пока оценочными, дигитальными категориями. Они доверяют своему сенсорному опыту, и именно он запечатлевается у них в памяти. Поэтому присутствие детей на терапии часто дает много ценной информации. Как видится ребенку домашняя ситуация? Какова пошаговая динамика происходящего ("Что нужно сделать папе, чтобы у мамы испортилось настроение?"). С кем ребенок уютнее себя чувствует? Что вызывает у него тревогу? Правильно ли он понимает позицию взрослых ("Как ты думаешь, что чувствует твой папа, когда он смотрит телевизор, а вы с мамой ругаетесь?"). Таким приемом мы даем возможность всем присутствующим побывать в каждой из трех позиций восприятия: рассказать о происходящем от своего лица, посмотреть на это глазами другого или со стороны.


Однако маленькие дети понимают семейные правила, скорее, на невербальном уровне. Они замечают то, что мы бы назвали неконгруентностью, рассогласованием между внешним поведением и глубинными убеждениями; они знают, какова сенсорная очевидность установленного раппорта (или его отсутствия); улавливают, находятся ли взрослые в ресурсном или нересурсном состоянии, и, скорее всего, даже владеют рецептами успешных и неуспешных стратегий взаимодействия с родителями в состоянии ресурса и нересурса. Но вся эта информация накапливается у них на бессознательном уровне, и сделать ее частью сознательной компетенции как для себя, так и для родителей, ребенок может лишь посредством игры, сказки, импровизаций, – то есть метафоры. Если мы хотим, чтобы ребенок мог принять участие в терапии, мы должны подстраиваться под его семантику, под его представление о жизни, его "магическое сознание". Именно поэтому игровая, символичная форма общения в семейной терапии бывает наиболее эффективна. Вот почему были разработаны два специальных метафорических приема: это семейная скульптура – символическое отражение позиций членов семьи по отношению друг к другу, дистанции между ними, динамики взаимоотношений. А также – работа через метафорический предмет, будь то игрушка, подушка, надувной шарик или мяч, который в нашей беседе "изображает" беспокоящий всех вопрос.


Остановлюсь на каждом из них подробнее. Семейная скульптура по своей сути также напоминает парадоксальное предписание, поскольку в ней взаимоотношения показываются тоже в гротесковой форме. Когда мы просим каждого из членов семьи поставить своих близких так, чтобы это пантомимически отражало все то, чем семья живет, как относятся люди друг к другу /инструкции должны быть максимально неконкретные, содержать меньше референтных индексов/, то могут получиться очень меткие картины. /Свое видение скульптуры ваяют сначала все участники поочереди, а потом это делает сам терапевт./ Например, один из членов семьи становится спиной ко всем остальным, или, наоборот, с протянутыми руками, но на большом расстоянии. Если в семье все подчинено интересам какого-то одного человека, он может оказаться на пьедестале, а все остальные смотрят на него с раболепием в глазах и заломленными руками. Такая скульптура отражает ситуацию, когда у одного из родителей слишком жестокий характер, или важная работа, заставляющая других подлаживать под него свое расписание, интересы. На пьедестал может быть воздвигнут и ребенок – кумир и гордость всех окружающих. Кто-то из участников может быть поставлен на колени или презрительно указывать на всех пальцем.


Иногда скульптура бывает весьма динамичной. Например, если мы имеем целью показать матери, что она слишком потворствует своему капризному ребенку, то мы просим его взять маму за руку и беспрерывно дергать ее, прыгать, запутываться между ней и отцом или другими детьми, пока неудобство не заставит мать /или кого-то другого/ остановить этот процесс. Движение в скульптуре может перемещаться с одного человека на другого; или в зависимости от степени своей успешности ребенок может воздвигаться на пьедестал или сидеть на корточках; или ребенок может постоянно перебегать от отца к маме, символизируя собой "телефонный шнур" и др.


Поскольку, как я уже писала, важным компонентом семейного благополучия является четкость границ, то порой есть необходимость ввести в скульптурную композицию воображаемую фигуру бабушки или предмет, символизирующий работу, дачу и даже телевизор.


Иными словами, скульптура выражает через метафору то метасообщение, ту стратегию взаимодействия, которую несет в себе каждый участник. Утрирование ситуации помогает наглядно проверить экологичность семейных правил, прочувствовать эффекты, которые получают члены семьи от установленной последовательности поведенческих паттернов. Скульптура предполагает и визуальную наглядность ситуации, и кинестетическое прочувствование участниками своих позиций в символической форме. А задействуя в "строительстве" всех участников терапевтического процесса, мы способствуем получению обратной связи в том числе и от тех из них, чьей доминирующей метапрограммой дома является пассивный стиль реагирования.


О выявлении метапрограмм в скульптуре можно говорить особо. Так, например, размер разбивки информации, характерный для автора-ваятеля виден по тому, насколько детально или символично его изображение, отражен ли в скульптуре конкретный контекст, "типичная" ситуация или глобальная расстановка сил. Если же кто-то из персонажей явно стоит отдельно, далеко или на голове, то он явно предпочитает различия. В то время как фокус сравнений, направленный на сходство, будет отражаться в том, что все члены семьи "переплетены", находятся в тесном кинестетическом контакте, или у всех похожие позы, выражения лица. Внутренняя референция в принятии решений будет характерна для того, кто встанет спиной ко всем или будет показывать им, что делать. В общем групповом портрете также заметен будет и стиль взаимодействия (независимый или кооперативный), иногда можно будет обнаружить даже способ мотивации, принятый в семье. Это может отражаться в движении или общей направленности нескольких или всех членов семьи в одну и ту же сторону – это может быть как "от" кого-то или чего-то, так и "к" кому-то.


В скульптуре явно находит свое отражение то, насколько глубокий раппорт установлен между участниками, все ли в него включены; производит ли весь портрет в целом ресурсное или нересурсное впечатление. Так же легко можно откалибровать, конгруэнтно ли смотрятся люди в очевидной им роли; на чем именно фокусирует свое внимание каждый из участников, а что он опускает в своем восприятии ситуации.


Выраженное в метафоре, в символической форме видение каждым из клиентов общей ситуации, позволяет всем остальным подстраивать эту метафору под свою карту, осуществлять свой собственный транс-деривационный поиск.


При таком методе работы можно выявить через метафорическую форму как актуальное, так и желаемое состояние для каждого человека ("Как бы Вы хотели, чтобы это выглядело?", "Что нужно изменить в скульптуре, чтобы это вас больше удовлетворяло?"). Такой прием обеспечивает позитивную спецификацию желаемого результата, формирует у каждого представление о том, как это должно выглядеть. Иногда при построении такой "идеальной" скульптуры сразу всплывает ограничивающие убеждения одного или нескольких участников ("Такого никогда уже не будет", "Он не захочет подойти к нам ближе" и др.). Бывает и так, что портрет, отражающий желаемое состояние, для всех членов семьи очень схож, например, они символизируют всеобщую гармонию, близость, стоя близко друг к другу и держась за руки. Это позволяет нам отлично проиллюстрировать отделение намерений от поведения: как бы различны ни были позиций в актуальном состоянии, все они стремятся к одной общей позитивной цели – сблизиться, но стремятся различными поведенческими путями. Это объединяет семью, делает очевидной необходимость совместных усилий.


Теперь я бы хотела рассказать о работе с метафорическим предметом. Этот прием также связан с подстройкой к ребенку. Дело в том, что детское сознание в 2,5 – 3 года ставиться "символичным": в игре ребенка появляются замещающие предметы. Он может использовать палочку вместо ложки, градусника; брусок конструктора – вместо машинки; понимает, что папу или маму в игре может изображать любой ребенок. Поэтому дошкольнику достаточно легко принять, что какой-нибудь реальный предмет, игрушка будет в нашем разговоре выполнять роль ссоры, обиды, плохого настроения, непослушания и т.д. То есть, те самые существительные, которые "нельзя положить в тачку", становятся реально осязаемыми.


Сначала ребенок выбирает игрушку или предмет, дает ему имя или название, определяет его размеры. Затем мы спрашиваем ребенка, кто первый берет этот предмет, зачем? Кому хочет передать? Что случится с игрушкой, если ею не заниматься, не брать ее? Каким образом она передается другому? В каком количестве, на какое время? Хочет ли еще кто-то в доме поиграть с игрушкой? Получит ли он ее?


Вопросы могут задаваться не только ребенку. По правилам циркулярной логики, принятым в семейной терапии, мы спрашиваем о взаимодействии мамы с дочерью – у отца ("Что было бы, если бы дочь не взяла игрушку?"), о чувствах мамы – у ребенка ("Изменяются ли размеры игрушки – если она отражает, например, тревогу или вину – пока мама хранит ее у себя?"), об отношении одного родителя – у другого ("Как бы поступил с игрушкой ваш муж?").


И наконец, наличие игрушки как символа определенного чувства, или состояния, или паттерна поведения подразумевает, что это нельзя просто выкинуть из жизни. Таким образом, мы начинаем искать взаимоприемлемые пути решения задачи. Например, "Как ты думаешь, что было бы, если бы мама не отдавала игрушку никому, не бросала и не заставляла ее брать, а просто поставила бы на стол и рассказала о ней? А если бы она "разобрала" игрушку и разделила со всеми понемногу?"


Итак, использование метафор в семейной терапии – очень благодарное занятие. Если вы грамотно умеете пользоваться этим приемом и проявляете в своей работе достаточно творчества, метафора может сопровождать ваши консультации с момента сбора информации до осуществления вами последней поведенческой проверки сделанной интервенции.


Вирджиния Сатир писала, что "мир на нашей планете начинается дома". Поэтому я надеюсь, что когда вам захочется изменить весь мир, то вы начнете с себя и своей семьи. А если вы поможете достичь мира и некоторым другим семьям, то вы можете смело гордиться тем делом, которое вы для себя выбрали.


Если же для вас вопросы налаживания семейных взаимоотношений представляют практический интерес, но сами вы не являетесь специалистом-психологом, вы всегда можете обратиться за помощью в разрешении трудных семейных ситуаций: найти причины внутреннего дискомфорта, оживить супружеские отношения, наладить общение с детьми. Всегда рада помочь.


Семейный терапевт, психолог-консультант, НЛП-Мастер Юлия Завьялова.

Использование метафор в семейной терапии

Юлия Завьялова

Семейный терапевт, психолог-консультант, НЛП-Мастер

В семейной терапии мы сталкиваемся с метафорическими описаниями мира и происходящих событий, может быть, наиболее часто. Во-первых, существует, как известно, множество словесных метафор, описывающих семейную систему: начиная от "ячейки общества" и заканчивая "банкой с червями". Во-вторых, во время своей работы мы имеем пред собой как минимум две разные карты мира, а значит и различные вербальные и невербальные сообщения репрезентируют для нас реальные характеры, ценности, ход мыслей и чувств. И в-третьих, на наш простой, но справедливый вопрос: "Каких изменений Вы хотите для себя и своей семьи?", мы получаем в ответ, как правило, бесконечное множество метафорических номинализаций, вроде счастья, согласия, уважения, доверия, выражения привязанности и т.д. Наша же нелегкая задача – расшифровать эти кодировки и привести их к общему знаменателю.


Кроме того, семья сама по себе, безо всяких терапевтических ухищрений, часто отражает в себе много гротеска, аллегорических сравнений. Например, жена, во всем похожая на свою мать, /это могут быть поведение, способности, убеждения, ценности и даже личностное своеобразие/, и внешне начинает походить на нее – она может выглядеть старше своих лет, иметь специфическую походку, выражение лица, речевые обороты и др. Или, если мать в семье – "синий чулок", то ее дочь-подросток, как бы показывая ей пример, может сильно краситься, броско одеваться.


Используя этот естественный гротеск и подстраиваясь к нему, терапевт может давать клиентам парадоксальное предписание. Например, в семье, где основным правилом взаимодействия для взрослых было соблюдение приличий, спокойствие и не выражение недовольства, сын был вынужден взять на себя роль агрессора, отыгрывая всю внутреннюю озлобленность всех членов семьи. Мальчик беспричинно ломал и выбрасывал вещи, дома устраивал шумные истерики, драки во дворе. Несогласованность между внутренним состоянием взрослых и их внешним поведением, вербальной коммуникацией, заставляла его "выпускать пары" за всю семью. На приеме родителям было предписано по очереди бить специально закупленную для этого посуду, драться подушками и т.д. К своему удивлению, вскоре они обнаружили и другие методы выяснения отношений, благодаря чему существенно наладилось и супружеское взаимодействие, и поведение ребенка.


Часто именно парадоксальным, метафорическим предписанием приходится пользоваться и в случаях, когда отношения в семье осложняются из-за непростроенности границ, если в жизнь семьи постоянно вмешиваются старшее поколение, школа, друзья или чье-то хобби, работа, увлечения. В таких случаях принято говорить о нарушении границ внешних, снаружи. Часто здесь помогают метафоры о том, что каждая образующаяся пара в животном мире завоевывает и охраняет свою территорию, и именно такая, порой агрессивная, защита позволяет им вырастить свое потомство. Если же в семье нарушены внутренние границы, то есть налицо спутанность семейных ролей и ответственности, то показательным оказывается предписание "стараться еще лучше в этом же направлении". Например, при слитных отношениях можно посоветовать в течении недели носить одежду друг друга, меняться спальными местами, выполнять несвойственные обязанности: ребенку – готовить обед, отцу – делать уроки, маме – идти на работу вместо папы и т. д. Парадокс предписания вызывает протесты клиентов, и это дает динамику отношениям.


Метафорические формы общения, игры в психотерапии являются также прекрасной разбивкой состояний для атмосферы всеобщей озабоченности, напряжения, недоверия.


Игра и сказка – это детский мир, детская карта. А как известно, в своих играх дети всегда так или иначе отражают те проблемы, которые их беспокоят. Дети очень наблюдательны, и они не пользуются пока оценочными, дигитальными категориями. Они доверяют своему сенсорному опыту, и именно он запечатлевается у них в памяти. Поэтому присутствие детей на терапии часто дает много ценной информации. Как видится ребенку домашняя ситуация? Какова пошаговая динамика происходящего ("Что нужно сделать папе, чтобы у мамы испортилось настроение?"). С кем ребенок уютнее себя чувствует? Что вызывает у него тревогу? Правильно ли он понимает позицию взрослых ("Как ты думаешь, что чувствует твой папа, когда он смотрит телевизор, а вы с мамой ругаетесь?"). Таким приемом мы даем возможность всем присутствующим побывать в каждой из трех позиций восприятия: рассказать о происходящем от своего лица, посмотреть на это глазами другого или со стороны.


Однако маленькие дети понимают семейные правила, скорее, на невербальном уровне. Они замечают то, что мы бы назвали неконгруентностью, рассогласованием между внешним поведением и глубинными убеждениями; они знают, какова сенсорная очевидность установленного раппорта (или его отсутствия); улавливают, находятся ли взрослые в ресурсном или нересурсном состоянии, и, скорее всего, даже владеют рецептами успешных и неуспешных стратегий взаимодействия с родителями в состоянии ресурса и нересурса. Но вся эта информация накапливается у них на бессознательном уровне, и сделать ее частью сознательной компетенции как для себя, так и для родителей, ребенок может лишь посредством игры, сказки, импровизаций, – то есть метафоры. Если мы хотим, чтобы ребенок мог принять участие в терапии, мы должны подстраиваться под его семантику, под его представление о жизни, его "магическое сознание". Именно поэтому игровая, символичная форма общения в семейной терапии бывает наиболее эффективна. Вот почему были разработаны два специальных метафорических приема: это семейная скульптура – символическое отражение позиций членов семьи по отношению друг к другу, дистанции между ними, динамики взаимоотношений. А также – работа через метафорический предмет, будь то игрушка, подушка, надувной шарик или мяч, который в нашей беседе "изображает" беспокоящий всех вопрос.


Остановлюсь на каждом из них подробнее. Семейная скульптура по своей сути также напоминает парадоксальное предписание, поскольку в ней взаимоотношения показываются тоже в гротесковой форме. Когда мы просим каждого из членов семьи поставить своих близких так, чтобы это пантомимически отражало все то, чем семья живет, как относятся люди друг к другу /инструкции должны быть максимально неконкретные, содержать меньше референтных индексов/, то могут получиться очень меткие картины. /Свое видение скульптуры ваяют сначала все участники поочереди, а потом это делает сам терапевт./ Например, один из членов семьи становится спиной ко всем остальным, или, наоборот, с протянутыми руками, но на большом расстоянии. Если в семье все подчинено интересам какого-то одного человека, он может оказаться на пьедестале, а все остальные смотрят на него с раболепием в глазах и заломленными руками. Такая скульптура отражает ситуацию, когда у одного из родителей слишком жестокий характер, или важная работа, заставляющая других подлаживать под него свое расписание, интересы. На пьедестал может быть воздвигнут и ребенок – кумир и гордость всех окружающих. Кто-то из участников может быть поставлен на колени или презрительно указывать на всех пальцем.


Иногда скульптура бывает весьма динамичной. Например, если мы имеем целью показать матери, что она слишком потворствует своему капризному ребенку, то мы просим его взять маму за руку и беспрерывно дергать ее, прыгать, запутываться между ней и отцом или другими детьми, пока неудобство не заставит мать /или кого-то другого/ остановить этот процесс. Движение в скульптуре может перемещаться с одного человека на другого; или в зависимости от степени своей успешности ребенок может воздвигаться на пьедестал или сидеть на корточках; или ребенок может постоянно перебегать от отца к маме, символизируя собой "телефонный шнур" и др.


Поскольку, как я уже писала, важным компонентом семейного благополучия является четкость границ, то порой есть необходимость ввести в скульптурную композицию воображаемую фигуру бабушки или предмет, символизирующий работу, дачу и даже телевизор.


Иными словами, скульптура выражает через метафору то метасообщение, ту стратегию взаимодействия, которую несет в себе каждый участник. Утрирование ситуации помогает наглядно проверить экологичность семейных правил, прочувствовать эффекты, которые получают члены семьи от установленной последовательности поведенческих паттернов. Скульптура предполагает и визуальную наглядность ситуации, и кинестетическое прочувствование участниками своих позиций в символической форме. А задействуя в "строительстве" всех участников терапевтического процесса, мы способствуем получению обратной связи в том числе и от тех из них, чьей доминирующей метапрограммой дома является пассивный стиль реагирования.


О выявлении метапрограмм в скульптуре можно говорить особо. Так, например, размер разбивки информации, характерный для автора-ваятеля виден по тому, насколько детально или символично его изображение, отражен ли в скульптуре конкретный контекст, "типичная" ситуация или глобальная расстановка сил. Если же кто-то из персонажей явно стоит отдельно, далеко или на голове, то он явно предпочитает различия. В то время как фокус сравнений, направленный на сходство, будет отражаться в том, что все члены семьи "переплетены", находятся в тесном кинестетическом контакте, или у всех похожие позы, выражения лица. Внутренняя референция в принятии решений будет характерна для того, кто встанет спиной ко всем или будет показывать им, что делать. В общем групповом портрете также заметен будет и стиль взаимодействия (независимый или кооперативный), иногда можно будет обнаружить даже способ мотивации, принятый в семье. Это может отражаться в движении или общей направленности нескольких или всех членов семьи в одну и ту же сторону – это может быть как "от" кого-то или чего-то, так и "к" кому-то.


В скульптуре явно находит свое отражение то, насколько глубокий раппорт установлен между участниками, все ли в него включены; производит ли весь портрет в целом ресурсное или нересурсное впечатление. Так же легко можно откалибровать, конгруэнтно ли смотрятся люди в очевидной им роли; на чем именно фокусирует свое внимание каждый из участников, а что он опускает в своем восприятии ситуации.


Выраженное в метафоре, в символической форме видение каждым из клиентов общей ситуации, позволяет всем остальным подстраивать эту метафору под свою карту, осуществлять свой собственный транс-деривационный поиск.


При таком методе работы можно выявить через метафорическую форму как актуальное, так и желаемое состояние для каждого человека ("Как бы Вы хотели, чтобы это выглядело?", "Что нужно изменить в скульптуре, чтобы это вас больше удовлетворяло?"). Такой прием обеспечивает позитивную спецификацию желаемого результата, формирует у каждого представление о том, как это должно выглядеть. Иногда при построении такой "идеальной" скульптуры сразу всплывает ограничивающие убеждения одного или нескольких участников ("Такого никогда уже не будет", "Он не захочет подойти к нам ближе" и др.). Бывает и так, что портрет, отражающий желаемое состояние, для всех членов семьи очень схож, например, они символизируют всеобщую гармонию, близость, стоя близко друг к другу и держась за руки. Это позволяет нам отлично проиллюстрировать отделение намерений от поведения: как бы различны ни были позиций в актуальном состоянии, все они стремятся к одной общей позитивной цели – сблизиться, но стремятся различными поведенческими путями. Это объединяет семью, делает очевидной необходимость совместных усилий.


Теперь я бы хотела рассказать о работе с метафорическим предметом. Этот прием также связан с подстройкой к ребенку. Дело в том, что детское сознание в 2,5 – 3 года ставиться "символичным": в игре ребенка появляются замещающие предметы. Он может использовать палочку вместо ложки, градусника; брусок конструктора – вместо машинки; понимает, что папу или маму в игре может изображать любой ребенок. Поэтому дошкольнику достаточно легко принять, что какой-нибудь реальный предмет, игрушка будет в нашем разговоре выполнять роль ссоры, обиды, плохого настроения, непослушания и т.д. То есть, те самые существительные, которые "нельзя положить в тачку", становятся реально осязаемыми.


Сначала ребенок выбирает игрушку или предмет, дает ему имя или название, определяет его размеры. Затем мы спрашиваем ребенка, кто первый берет этот предмет, зачем? Кому хочет передать? Что случится с игрушкой, если ею не заниматься, не брать ее? Каким образом она передается другому? В каком количестве, на какое время? Хочет ли еще кто-то в доме поиграть с игрушкой? Получит ли он ее?


Вопросы могут задаваться не только ребенку. По правилам циркулярной логики, принятым в семейной терапии, мы спрашиваем о взаимодействии мамы с дочерью – у отца ("Что было бы, если бы дочь не взяла игрушку?"), о чувствах мамы – у ребенка ("Изменяются ли размеры игрушки – если она отражает, например, тревогу или вину – пока мама хранит ее у себя?"), об отношении одного родителя – у другого ("Как бы поступил с игрушкой ваш муж?").


И наконец, наличие игрушки как символа определенного чувства, или состояния, или паттерна поведения подразумевает, что это нельзя просто выкинуть из жизни. Таким образом, мы начинаем искать взаимоприемлемые пути решения задачи. Например, "Как ты думаешь, что было бы, если бы мама не отдавала игрушку никому, не бросала и не заставляла ее брать, а просто поставила бы на стол и рассказала о ней? А если бы она "разобрала" игрушку и разделила со всеми понемногу?"


Итак, использование метафор в семейной терапии – очень благодарное занятие. Если вы грамотно умеете пользоваться этим приемом и проявляете в своей работе достаточно творчества, метафора может сопровождать ваши консультации с момента сбора информации до осуществления вами последней поведенческой проверки сделанной интервенции.


Вирджиния Сатир писала, что "мир на нашей планете начинается дома". Поэтому я надеюсь, что когда вам захочется изменить весь мир, то вы начнете с себя и своей семьи. А если вы поможете достичь мира и некоторым другим семьям, то вы можете смело гордиться тем делом, которое вы для себя выбрали.


Если же для вас вопросы налаживания семейных взаимоотношений представляют практический интерес, но сами вы не являетесь специалистом-психологом, вы всегда можете обратиться за помощью в разрешении трудных семейных ситуаций: найти причины внутреннего дискомфорта, оживить супружеские отношения, наладить общение с детьми. Всегда рада помочь.


Семейный терапевт, психолог-консультант, НЛП-Мастер Юлия Завьялова.

Мастерский курс: одна большая метафора...

Я с трудом могу вспомнить, как проходил этот семинар. Для меня это всегда представляло трудность: в деталях воспроизвести какое-то событие. Зато осталось глубокое и сильное впечатление, которое озаряется вспышками вспоминаемых случаев и эпизодов, происходивших в течение этих трех недель.


Первые два дня было трудно и сложно. Надо было не только воспринять материал, но и настроиться на тренера. Спасибо Сильвии, которая, благодаря своему обаянию и мастерству, очень сильно помогла нам в преодолении этого барьера. Ее стиль ведения семинара завораживал и настораживал одновременно. Первое потому, что все, что она делала, и то, как она учила этому нас, получалось очень легко и изящно, как в танце. А второе возникало несколько позже, когда ты вдруг понимал, что очередной кусок материала пройден, а ты даже не можешь вспомнить как это было. Хотя длилось это недолго и еще чуть позже, пролистывая материалы, возможно, многие из нас удивлялись, что не находят ничего нового. В чем-то это походило на то, как в детстве нас учили плавать. Кто-нибудь из старших стоял в воде и держал руки, на которых ты лежал и бултыхал руками и ногами. Так было раз, два, а затем ты обнаруживал, что рук под тобой уже нет и на воде ты держался сам. Первоначальный испуг проходил, и на смену ему приходило понимание, что если ты что-то смог сделать один раз, ничего не мешает тебе сделать это снова.


В этом сказочном сне прошло почти три недели. Постепенно из разрозненных кусков - время, метапрограммы, пресуппозиции - начинало складываться нечто единое целое. Пришло понимание, или, может, пока только его начало, что все это неразделимо и целостно дополняет друг друга.


Очень глубоким оказалось упражнение, в котором надо было отзеркалить максимально достоверно позу партнера. Затем он говорил о том, во что всегда верил и будет верить. За внешней простотой, как оказалось, скрывалось что-то очень сильное. Если говорить о том, что было у меня, то я носил с собой сутки или даже более какую-то частицу моего партнера Ивана. Это совершенно удивительное ощущение, что вот здесь есть кусок, который остался от Ивана. Кто-то видел во сне партнера по упражнению, кто-то упал с кровати, что с ним не происходило уже больше двадцати лет. Каждый испытал что-то свое, но у всех это был сильный опыт.


И логическим завершением той части семинара, что вела Сильвия, стала ее любимая техника «Снежинка», которая не оставила равнодушным никого в нашей группе. Забавно было то, что после техники мнения об ее шагах расходились. Как оказалось, многие на протяжении этого получаса то впадали в транс, то выходили из него. Вечером, когда все стали расходиться и прощаться, со стороны могло показаться, что каждый пытается решить в уме сложнейшую задачу.


Но все когда-то кончается. С грустью проводили Сильвию домой. Наиболее остро каждый из нас почувствовал, как он привязался к ней, именно в этот последний день.


А на утро сказка кончилась. Началась суровая действительность. На место Сильвии заступил Андрей. Его левополушарный стиль ведения семинара встряхнул всю группу. Кто-то проснулся и взбодрился, а кто-то перепугался. Последние три дня перед сертификацией были так наполнены работой, что, казалось, дальше некуда.


Моделирование, которым мы занимались, было очередным глубоким опытом для многих, в том числе и для меня. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю: «Ну и что, это же было так просто». Меня и Ваню учили лежать на стеклах. Мы моделировали это умение с Сашей и, как оказалось, небезуспешно. Во второй половине дня мы уже учили этому других. Для меня это послужило как бы кинестетической метафорой. До тех пор я был уверен, что не смогу это делать, но сделал. И сразу встал вопрос: «А действительно ли я не могу всего того, о чем думаю, что не могу этого?» Этот опыт так сильно захватил меня, что я как будто бы остался на том месте. И только на следующий день мне удалось забрать себя оттуда.


И наконец настал тот день, которого все ждали и опасались - сертификация. Эти сюрпризы тренера, каждый из которых ожидался с содроганием. Необходимость говорить, следя за всеми метапрограммами. Судорожное вытаскивание из памяти названий раскруток и т.д. Схлынуло как волна, оставив на руках сертификат, кому мастера, кому участника.


Некоторое время было тяжело поверить, что все... что уже конец. И не хотелось расходиться. Лучшим сравнением здесь была параллель со сменой в пионерском лагере. Сначала ревешь: «Мама, забери меня отсюда». А при расставании не хочешь уезжать. И хочется остановить время, чтобы полностью насладиться моментом этой возникшей связи со всеми теми, кто был рядом эти три недели. И кто помогал тебе. Но время не остановишь и жизнь несет нас дальше, но уже другими, новыми, более... трудно сказать что более. Для каждого из нас это свое личное, но очень светлое.


Федор Утенков

Банка Метафор


Катапульта Прислал М.Гринфельд

Чашка чая Прислал М.Гринфельд

Огромные волны Прислал М.Гринфельд

Иса и неверующие Предоставлено Г.Кенигфестом.

Конфуций и дети From: Eugene Kossoy

Чжуанцзы - вопросы и ответы From: Eugene Kossoy

Дзэн Линь Чи Прислал Илья Гоз (Красноярск)

Дзэн Ильи Гоза Прислал Илья Гоз (Красноярск)

Я и Он Прислал Константин Медведев(Москва)

Дао-Москва Прислал Леонид Каганов(Москва)

Необычная pеальность Прислал Г.Кенигфест (С.-Петербург)

"Визуальная метафора" Прислала Елена Шугалей (С.-Петербург)

Катапульта

"Гуи Дзы вечно говорит загадками,- как-то пожаловался один из придворных принцу Ляну,- Повелитель, если ты запретишь ему употреблять иносказания, поверь, он ни одной мысли не сможет толково сформулировать."


Принц согласился с просителем. На следующий день он встретил Гуи Дзы."От ныне оставь, пожалуйста, свои иносказания и высказывайся прямо",- сказал принц. В ответ он услышал:

"Представьте человека, который не знает, что такое катапульта. Он спрашивает, что это такое, а вы отвечаете, что катапульта - это катапульта. Как вы думаете, он вас поймет?"

"Конечно нет",- ответил принц.

"А если вы ответите, что катапульта напоминает лук и сделана из бамбука, ему будет понятнее?"

"Да, понятнее",- согласился принц.

"Чтобы было понятнее, мы сравниваем то, что человек не знает, с тем, что он знает",- пояснил Гуи Дзы.


Принц признал его правоту.


Джойс Миллс, Ричард Кроули Терапевтические метафоры для детей и " внутреннего ребенка". Москва,1996, "Класс".

Чашка чая

Нан Ин, японский мастер дзен, живший в эру Мэйдзи (1868 -1912), принимал как-то у себя профессора университета, пришедшего порасспросить его о дзен.


Нан Ин разливал чай. Налив гостю полную чашку, он продолжал лить дальше.


Профессор смотрел на льющийся через край чай и, наконец, не вытерпев, воскликнул: - Она же полна. Больше не входит! - Вот как эта чашка, - ответил Нан Ин, - и вы наполнены своими мнениями и суждениями. Как же я могу показать вам дзен, пока вы не опорожните свою чашку?

Огромные волны

В начале эры Мэйдзи (1868-1912) жил знаменитый борец по имени О Нами - Огромные Волны. Необычайно сильный, он хорошо овладел искусством борьбы. В тренировочных схватках он побеждал даже своего учителя, однако на публике был так нерешителен, что его бороли даже его собственные ученики. О Нами понял, что за помощью надо обратиться к мастеру дзен. Неподалеку, в маленьком храме, тогда остановился Хакаю, странствующий учитель, и О Нами отправился повидать его и рассказать о своей беде.


- Тебя зовут Огромные Волны, - сказал учитель, - поэтому останься в храме на ночь и представляй, что ты и есть огромные валы. Ты больше не робеющий борец. Ты - эти громадные водяные массы, все перед собой сметающие, все проглатывающие на своем пути. Делай так и ты станешь величайшим борцом в стране.


Учитель удалился. О Нами сел медитировать, стараясь представить себя волнами. Он думал о множестве различных вещей. Затем постепенно он стал все больше и больше чувствовать волны. Ночь шла, и волны становились все больше и больше. Они поглотили цветы в вазах. Затопили даже Будду в алтаре. К рассвету не осталось уже и храма - ничего, кроме прилива и отлива необъятного океана.

Утром учитель нашел О Нами в медитации, с мягкой улыбкой на лице. Он тронул плечо борца. - Теперь ничто не сможет расстроить тебя, - сказал он. - Ты и есть эти волны. Ты будешь сметать перед собою все. В этот день О Нами выступил в состязаниях борцов и победил. После этого никто в Японии уже не мог его победить.


Иса и неверующие

Мастер Джалаледдин Руми и другие рассказывают, что однажды Иса, сын Марии, шел по пустыне, невдалеке от Иерусалима, с несколькими людьми, в которых еще сильна была жадность.


Они умоляли Ису назвать Тайное Имя, воскрешающее мертвых.

- Если я сообщу вам эту тайну, - отвечал им Иса, - вы неправильно воспользуетесь ею.

Люди же настаивали на своем:

- Мы подготовлены к такому знанию и вполне заслужиаем его. Кроме того, оно укрепит нашу веру.

- Вы сами не знаете, о чем просите, - возразил Иса, но все же открыл им великое Слово.

Немного позже эти люди, вновь оказавшись в пустыне, увидели на земле кучу побелевших от времени костей.

- Давайте попробуем могущество Слова, - сказали они друг другу и хором произнесли тайное имя.


Только они его произнесли, как вдруг кости соединились в скелет, который стал обрастать мясом, мясо покрылось шерстью, и вот перед ним предстал дикий хищный зверь. Ожившее чудовище набросилось на них и разорвало на куски. Имеющие разум поймут. Люди, менее развитые, сумеют развиваться, изучая эту историю.


Идрис Шах "Сказки дервишей", Москва 1996

Конфуций и дети


Конфуций, странствуя на Востоке заметил двух спорящих мальчиков и спросил,

о чем они спорят.

- Я считаю, что солнце ближе к людям, когда только восходит,

и дальше от них, когда достигает зенита, - сказал первый мальчик, -

А он считает, что солнце дальше когда только восходит и ближе, когда

достигает зенита. - И добавил:

- Когда солнце восходит, оно велико, словно балдахин над колесницей, а

в зените мало, словно тарелка. Разве предмет не кажется маленьким

издали и большим вблизи?

- Когда солнце восходит, оно прохладное, а в зените - жжет, словно

кипяток, - сказал второй мальчик. - Разве предмет не кажется горячим

вблизи и холодным издали?

Конфуций не смог решить этого вопроса, и оба мальчика засмеялись над

ним:

- Кто же считает тебя многознающим?!

Чжуанцзы - вопросы и ответы


- Можно ли говорить с людьми загадками? - спросил один человек Чжуанцзы,

но тот промолчал.

- Если загадку уподобить камню, брошенному в реку, то что получится? -

настаивал тот человек.

- В царстве У прекрасные водолазы. Они сумеют его выловить, - ответил

Чжуанцзы.

- А если загадку уподобить воде, налитой в воду?

- Смешали воду из разных рек, но повар И попробовал и распознал их.

- Значит, нельзя говорить загадками?

- Почему же нельзя? Но только понимает ли смысл слов сам говорящий?

Ведь понимающий смысл слов не станет говорить словами, ибо истинные

слова - без слов, а истинное деяние - не деяние. Ведь то, о чем

спорят люди поверхностные, столь незначительно!

Дзен

Линь Чи сказал своему ученику: В этом монастыре есть два монаха, которые провели со мною много лет. Пойдем, испытаем их.»


Они подошли к месту, где два монаха неподвижно сидели в медитации.Линь Чи поднял топор и сказал:»Если вы произнесете слово из Дзэн, вы будете обезглавлены. Если вы не произнесете ни слова из Дзэн, вы будете обезглавлены тоже.»


Оба монаха продолжали сидеть в медитации, совершенно игнорируя Линь Чи. «Вы настоящие последователи Дзэн»,- сказал Линь Чи и бросил топор.

Дзен

Как-то утром Максим , будучи в сильном похмелье, сидел, обхватив голову руками и раскачиваясь из стороны в сторону. К нему подошел Федор и обратился с вопросом:

-В чем смысл буддизма?

Да иди ты в .... со своим буддизмом!- слабо закричал Максим.

Федор, пораженный, отошел.


Я и Он

Нам попалось по инструменту.

Я сотворил себе ложку. Он себе - жизнь.

Моя ложка нравится мне больше, чем ему его жизнь.

Я вложил душу. Он - старание.

Не понравится - выкину.

У него второй не будет.

Мы не хотим меняться инструментом.

Дао-Москва

Пришло время, и я, скромный ученик Учителя Ио, начинаю расказ о нем. Кто он такой, этот Учитель Ио, спросят меня? Человек, отвечу я. Где он жил, этот Учитель Ио, спросят меня? Он и сейчас живет в нашем городе, отвечу я. Почему его зовут Ио, этого Учителя Ио, спросят меня? Потому что имя-отчество, отвечу я. Почему мы должны читать про этого Учителя Ио, спросят меня? А не читайте, отвечу я.


* * *

- Какой зверь самый сильный? - спросили Ученики Учителя Ио.

И Учитель Ио ответил им:

- Самый сильный зверь - таракан. Он пугает нас даже после смерти.


* * *

Однажды пожилой человек начал учить Учителя Ио жизни.

- Почему я должен поступать так, как ты мне говоришь? - спросил Ио.

- Потому что я тебя старше! - вскричал пожилой человек.

Тогда Учитель Ио сказал:

- Насыщает не время, проведенное в столовой, а количество съеденных беляшей.


* * *

Однажды Ученики пришли к Ио и задали вопрос:

- Учитель, скажи, что проще всего на свете?

- Проще всего на свете - узор на свитере глупца, - ответил им Учитель Ио.

- А что сложнее всего на свете? - спросили Ученики.

Ничего не ответил им Учитель Ио, только улыбнулся.


* * *

Однажды Ученики пришли к Учителю Ио и спросили его:

- Учитель, а что ты думаешь о идее непротивления злу?

Учитель Ио улыбнулся и ответил:

- Поздно подставлять левую щеку, когда ударили по правой.


* * *

Однажды к Учителю Ио пришел трудный подросток и заплакал:

- Учитель! Почему меня никто не любит, особенно девушки?

И Учитель Ио ответил ему:

- Потому что ты и сам никого не любишь, особенно себя.


* * *

Однажды Учитель Ио созвал Учеников и сказал им:

- Запомните, нет в мире Абсолютной Истины.

Ученики стали шептаться, а один из них спросил:

- А эта Истина Абсолютна?

- Нет, конечно, - улыбнулся Учитель Ио.


* * *

Однажды Учитель Ио созвал Учеников и сказал им:

- Запомните, нет в мире Абсолютной Истины.

Ученики стали шептаться, а другой из них спросил:

- Но ведь можно сказать, что рельсы никогда не пересекаются?

- Пересекаются, - ответил Учитель,- шпалами.


* * *

Однажды враг Учителя Ио подговорил его Учеников, чтобы они попросили попросили Учителя сказать им такую мудрость, которая объяснит им все неясности в жизни. Ученики пришли к Ио и попросили его об этом. Тогда Учитель Ио сказал им:

- Жизнь намного сложнее и проще, чем нам порой, кажется.

Враг Учителя Ио подслушал это и стал учеником Учителя Ио.


* * *

Однажды Ученики пришли к Учителю Ио и спросили:

- Учитель, что в человеке самое плохое?

И Учитель Ио ответил им:

- Ничто так не портит человека, как наглость и скромность.


Необычная pеальность

Идут по пустыне К.Кастанеда и дон Хуан.

Кастанеда - дону Хуану:

- Дон Хуан, что такое "необычная pеальность"?

Дон Хуан:

- Смотpи, видишь - заяц? Стpеляй в него.

Кастанеда стpеляет, естественно, пpомахивается, заяц бежит дальше.

Дон Хуан:

- Это и есть "необычная pеальность". Ты попал в него, убил, а он побежал дальше...


Метафоры с семинаров Сергеева Алина

Итак, мы начинаем публиковать метафоры из нашего изрядно потолстевшего за последнее время почтового ящика. Разбирая почту, мы намеренно отдавали предпочтение метафорам, созданным в рамках обучающих семинаров. В них, как нам кажется, наиболее четко видна каноническая структура, так необходимая при разработке метафорических инструментов психолога-практика. И если после прочтения их вам вдруг захочется самому изготовить настоящий шедевр ручной работы, значит, авторы этих метафор хорошо поработали!

Недавно я гостил у своей бабушки в деревне. Замечательное место, и люди там живут удивительные. У бабушки была соседка - замечательная рассказчица. Вечерами все, будто добрая семья собирались за самоваром - взрослые и дети - и слушали ее историю. Однажды она рассказала немного странную историю из своего детства. Когда она была еще маленькой девочкой она пошла в лес и потерялась. Долго она плутала по едва заметным тропкам, и вдруг попала в чащу, где никогда еще не была. Она увидела огромные темные деревья, поросшие мхом, страшные черные дупла, услышала скрежет и скрип старых сосен и почувствовала себя одинокой, потерянной и тихо заплакала от безысходности. Ей показалось, что она никогда не сможет вернуться домой, туда где ее любят. Она присела на пенек, опустила голову и загоревала. Никто не знает, сколько времени сидела она так, но вдруг вспомнила, как ее дедушка говорил: «Если заблудишься - помни, что всегда есть выход, надо только успокоиться, осмотреться и прислушаться. И ты поймешь, что на самом деле, лес - это твой друг и в нем таится много сокровищ. Он населен многими помощниками, которые всегда готовы поддержать тебя».


Девочка распрямила плечи, улыбнулась, глубоко вздохнула и пошла на просвет в лесу. Тут неведомо откуда налетела гроза. Неведомо откуда стянулись тучи, засверкали молнии и загремел гром. Девочка заметила неподалеку толстое дерево с большим и глубоким дуплом. Девочка нырнула внутрь. Внутри дупла было темно, тепло и уютно.


Под шорох дождя ей показалось, что дерево тихонько нашептывает ей: «Все, что тревожило тебя - осталось далеко позади. Почувствуй как ты изменилась».


Девочка совершенно успокоилась и совсем незаметно для себя, под шорох дождя она заснула. И приснился ей удивительный сон - будто сидит она в этом дупле и вдруг замечает небольшую дверцу где-то сбоку. Она открывает ее и по лестнице проходит куда-то вглубь по коридору. Открывается другая дверца, и девочка попадает в сказочный сад. Она идет по саду, вокруг удивительные деревья и цветы. И она замечает пока еще маленький, слабый росток. Девочка поливает этот цветок, согревает его своей любовью. И он распускается и девочка замечает, что внутри цветка сидит Дюймовочка и говорит ей: «Ты звала меня и я пришла».


Тут девочка проснулась и радостно засмеялась. Она знала, что это произошло потому, что она доверилась лесу. Девочка выглянула из дупла. Ярко светило солнце, весело пели на ветках птицы, лес был наполнен запахом свежей хвои, а невдалеке видна была деревня.


Когда бабушкина соседка рассказывала эту историю, прихлебывая чай, она чему-то улыбалась и сказала, что с тех пор она была гораздо счастливее.


Я слышала одну историю о том, что жила была одна женщина, одинокая и несчастная, которую никто не понимал. Она искала любовь и не находила ее. Меняла партнеров, одежду, роли, но все это не находило понимания у людей. Она по прежнему была одинока. И однажды она задумалась о том, что же ей нужно и чего она хочет. Она села в кресло, расправила плечи и посмотрела на свою жизнь со стороны. И обнаружила, что во всех ее отношениях с другими людьми было много всего, но отсутствовала искренность. И ей это напомнило одну старую притчу, рассказанную дедом, когда она была маленькой девочкой, об одном очень мудром человеке, к которому пришел ученик и спросил его: «Скажи, учитель. В каком состоянии находится дух тигра перед прыжком на свою жертву?» Старик помолчал и ответил: «Это дух искренности».


Женщина подумала, что искренность - это открытость, а открытость - это любовь. И тут она удивилась: «Если я ищу любовь, значит она есть. Если я знаю, что она есть, значит я знаю - что это такое. Но если я знаю, что это такое, значит это часть меня. А если это часть меня, то это значит, что я и есть эта любовь!»


И тут с этой женщиной произошло нечто, что позволило ей увидеть себя и весь мир в ином свете. И это помогло ей понять, что люди, которые ее окружают, очень часто не знают, что такое любовь. И что человек, который любит, не может быть одинок, потому что все его сердце наполняет любовь ко всем, кто его окружает. А любовь, наполняющая сердце, делает его мудрее и терпимее. И возможно, я точно не знаю, но эта женщина нашла в себе те слова, те способности и ту силу, которые позволили ей изменить свою жизнь. Я думаю, мы подумали об одном и том же. И может быть пример этой женщины позволит нам как-то иначе посмотреть на самих себя. И может быть завтра свет любви этого человека и те способности, которые он ощутил в себе, позволят ему помочь другим людям обрести полноту жизни и чувство единства с миром.


Сказка про лень.

Жил был тюлень.

Ему было все лень.

Лень с моржами дружить,

Лень гулять, лень ходить.

Ленью своей он умел дорожить.

Он не делал того, что не нужно ему,

Потому что он знал, что себе самому

Он позволил лениться, купаться, плескаться,

И на солнышке греться и лежать, и мечтать,

Так как счастье свое ему лень упускать.


Сергеева Алина


НЕЙРОЛОГИЧЕСКИЕ УРОВНИ И БРЕНДИНГ

Михаил Гринфельд

Под брэндингом мы понимаем продвижение торговой марки. Нам представляется, что эффективность брэндинга во многом зависит от информированности целевой группы и её приверженности идее (мифу) брэнда. Причём сильный брэнд, устойчивый к рыночным коллизиям, характеризуется высокой степенью приверженности к нему целевой группы.

Технология повышения информированности целевой группы достаточно понятна и описана в литературе. Цель данной статьи — показать, как можно существенно увеличить приверженность целевой группы (в количественном выражении и в качественном, т. е. в степени убежденности) без увеличения или перераспределения финансовых затрат.

Нейролингвистическое программирование (НЛП) — это гуманитарная технология, одной из задач которой является формализация успешного креативного опыта для обучения ему людей. На этот раз объектом нашего исследования будет брэндинг, а инструментом — нейрологические уровни. Мы постараемся ответить на вопрос — как при помощи нейрологических уровней можно повысить приверженность целевой группы брэнду?

Для простоты предположим, что для нашей рекламной кампании мы готовим серию видеороликов, хотя конечно, понимаем, что кампания может быть осуществлена и другими способами.

Рассказывают, что китайские мастера каллиграфии несколько часов медитируют, представляя себе различные образы, истории. Таким образом они входят в определенное психологическое состояние, и только после этого — буквально за несколько секунд — пишут иероглиф. Мы пойдем по их пути: достаточно долго будем и рассматривать различные истории, а потом постараемся быстро ответить на вопрос, как именно нейрологические уровни могут помочь в формировании приверженности целевой группы брэнду.

Для тех, кто после слов “брэндинг” и “нейрологические уровни” еще не успел перелистнуть страницу, хочется рассказать одну историю.

Россия. Зима. Мальчик играет в снежки, кидает их в стену. Промахивается, попадает в окно. Окно со звоном разбивается, из дверей выбегает дворник и бежит за мальчиком. Мальчик убегает и думает: “Холодно, грязно, мне бы сейчас к моему любимому писателю Эрнесту Хемингуэю, на Кубу, в вечное лето, в тепло, поохотиться бы на слонов.

Куба. Эрнест Хемингуэй лежит в канаве и охотится на слонов. Думает: “Господи! Жара, эти потные слоны. Мне бы сейчас к моему любимому писателю, Андре Моруа, в Париж, в весну, любовь.

Париж. Андре Моруа сидит в бардаке, одной рукой обнимает красавицу, другой держит бокал шампанского и думает: “Господи! Пьянство, разврат; мне бы сейчас к моему кумиру, Андрею Платонову, в Россию, в зиму, в духовность.

Россия. Зима. Бежит мальчик, за ним бежит дворник, Андрей Платонов… и думает: “Поймаю суку, все ноги переломаю.

Вот такая грустная история. Впрочем, мы еще к ней вернемся, а пока займемся нейро-логическими уровнями. В НЛП выделяют шесть нейро-логических уровней.


Нейрологические уровни


Вопросы

6. Духовности, Миссии

Какая миссия? Какое духовное предназначение? Я как частица какой-то, гораздо большей подсистемы (часто оформляется в виде метафоры)


5. Идентификации

Кто?


4. Мотивов, ценностей

Почему? Какие мотивы, ценности?


3. Стратегий и способностей

Как? Какие стратегии, способности, свойства?


2. Действия

Что делать?


1. Окружения

Где, когда, с кем, сколько?


Для начала попытаемся рассмотреть вышеприведенную историю сквозь призму логических уровней. Мы можем обнаружить, что смеховой эффект достигается за счет того, что сталкиваются два противоречащих друг другу логических уровня: уровень Духовности (который создаётся при помощи самого слова “духовность”) и уровень Действия (“бежит мальчик, за ним бежит дворник и думает: “Поймаю суку, все ноги переломаю”, — эта часть анекдота сформулирована на уровне Действия).

Проведем маленькое упражнение. Возьмем всем известную фразу и “прогоним” ее вверх по логическим уровням. Всем известна фраза: “У нас с друзьями есть традиция: 31 декабря ходить в баню”. Без труда заметно, что предложение сформулировано на первом логическом уровне, то есть на уровне Окружения. На втором логическом уровне, Действия, это могло выглядеть следующим образом: “Мы ходим в баню”. На третьем логическом уровне, Стратегий и способностей: “Когда мы идем в баню, мы тщательно собираемся, психологически настраиваемся, покупаем пиво и…”. Четвертый логический уровень, Мотивов и ценностей: “Мы ходим в баню, потому что нам там хорошо”. Пятый логический уровень, Идентификации: “Мы — банщики”. И, наконец, шестой уровень, уровень Миссии: “Мы — банщики, потому что мы чувствуем себя частицей русской культуры”.

Теперь приведем пример, я не боюсь этого слова — из исторического брэндинга. Если спросить европейца, кто такие камикадзе, то он ответит, что камикадзе — это воины-смертники, самоубийцы, которые в годы второй мировой войны таранили при помощи своих самолетов технику союзников. Однако попробуем посмотреть на эту ситуацию изнутри, с точки зрения самурая, который сидит в летательном аппарате. А любой самурай с детства знал, что верховное божество синтаистской религии — это богиня солнца Амотерасу. В начале 13 века произошло знаменательное событие. Войска Чингисхана, завоевав материковый Китай, подошли к берегу океана, и они знали, что где-то далеко за морем есть страна, где восходит солнце — Япония. Монголы собрали китайский флот, посадили на него свою конницу и китайских воинов и отправились завоевывать Японию. В те времена Япония не могла противопоставить ничего серьезного монголам. Японцы готовились к обороне, в их храмах молились богине солнца Амотерасу, прося её о помощи. Между Китаем и Японией китайский флот попадает в шторм; часть кораблей гибнет, а часть относится обратно в сторону Китая. Пока монголы собирали флот, пока латали дыры, пока готовились к новой экспедиции, умер Чингисхан. Среди монголов началась междоусобица, и им уже никогда не было дела до Японии. В японском религиозном сознании это нашло следующее объяснение: богиня солнца Амотерасу послала солнечный ветер — Камикадзе, который и спас Японию. Самурай, пилотировавший самолет, который никогда уже не приземлится, чувствовал себя частицей солнечного ветра.

Таким образом мы имеем метафорическое описание Миссии, которое создает Идентификацию с частицей солнечного ветра, а именно Идентификация управляет поведением человека на более низких логических уровнях, в том числе Действиями, Стратегиями, Окружением и т. д.

Таким образом, если мы сейчас переместимся в японскую школу на урок истории, то можем сказать, что учитель занимается своего рода брэндингом, первый этап которого — это рассказ об Аматерасу, монгольском нашествии и солнечном ветре. С технической точки зрения это метафорически выраженная Миссия, которая создает определенную Идентификацию: “Кто был летчик в Самолёте? Кто я? Мы — частицы солнечного ветра!” Самоидентификация в свою очередь, определит Ценности, Действия, Стратегии маленького японца.

Таким образом, если мы хотим повлиять на действия, поступки, покупки человека необходимо создать определяющую их Идентификацию.

Вернёмся к брэндингу. Нам представляется такой вариант эффективной стратегии брэндинга. Сначала — описание при помощи развёрнутых метафор (видеороликов) Миссии брэнда и Идентификации пользователя брэнда. Очень схематично мы показали это восхождение от Окружения “У нас есть традиция: 31 декабря ходить с друзьями в баню” до Миссии “частицы русской культуры”. Правда, приведенный пример был без развёрнутой метафоры, так как технология создания и подбора развёрнутых метафор — это отдельная тема.

Однако в практике брэндинга мы не видим попыток серьёзной рекламной проработки всего комплекса нейрологических уровней с упором на Идентификацию в рамках рекламной кампании одной марки. Скорее можно говорить о тенденции работы на одном, в лучшем случае двух уровнях.

Наиболее удачно на двух верхних уровнях Миссии и Идентификации работала реклама банка “Империал”. Миссия: “С точностью до секунды!” Идентификация: “Точность — вежливость королей!”

Причем слоганы, плакаты и т. д. могут являться подсистемами метафоры Миссии.

Только на уровне Миссии работает реклама брэнда “Довгань”: “Довгань — это праздник”. Идентификации целевой группы пока не заметно.

Как минимум на трёх логических уровнях “чистит” сознание аудитории новый “Ферри”. Уровень Окружения — разные испанские города Вилариба и Вилабаджо. Уровень Действия: “Отчистит что другим не доступно”. Уровень Идентификации: “С “Ферри” даже ты становишься экономной хозяйкой”.

Есть брэнды, которые не поднимаются выше уровня Окружения, например “Снежная королева”: “В этом году дубленки принято покупать в Снежной королеве”. Хотя, может быть, данная целевая группа живет только на первом логическом уровне?

Эта статья ставит больше вопросов, чем даёт ответов. Однако вопрос осознанного, целенаправленного, грамотного использования логических уровней таит в себе большие возможности. Главная из них — это возможность повышения приверженности идее (мифу) брэнда среди целевой группы, которая является одной из составляющих силы брэнда.

Логические уровни можно применять как при выработке стратегии брэнда (последовательности рекламных обращений), так и в тактических вопросах, т.е. при создании текстов и изображений.

РУССКОЕ БОЕВОЕ НЛП В ЧЕЧНЕ

Владиславова Надежда

В основу этого доклада положен опыт конкретной работы примерно с 500 клиентами непосредственно в период военных действий и в послевоенный период.

С 1995 года на территории Чечни и Ингушетии была открыта миссия Международной гуманитарной организации "Врачи Мира" по психологической реабилитации мирного населения, пострадавшего от войны. Эта миссия существует и сейчас, но уже без иностранных специалистов и без русских: в данный момент работают только чеченцы. Одной из главных задач миссии была профессиональная поддержка местных психиатрических структур, в том числе проведение обучающих семинаров для врачей. Понятно, что приезжие специалисты не могут оказать психологическую помощь всему мирному населению республики, а своих психиатров и психологов в Чечне и Ингушетии крайне мало, буквально единицы. Французские психиатры читали лекции по пост-травматическому синдрому, французские психологи проводили занятия по психоанализу. Именно в рамках этой программы я, единственный русский психолог, проводила обучающие семинары по НЛП.

Слава Богу, французы, приверженцы классических направлений психотерапии, просто не знали, что такое НЛП, иначе вряд ли его применение и преподавание было бы настолько официализировано. Им просто было известно, что я владею какими-то техниками, которые быстро оказывают реальную помощь людям, перенесшим травмы. Наверное, поэтому было решено, что таким техникам хорошо бы обучить и местных врачей. Проводились классические обучающие семинары "НЛП - практик" для медицинского персонала с 9.00 до 15.00. Потом в больницу приходили пациенты, которым требовалось срочная психологическая помощь, и велась работа с ними в присутствии врачей.

Местные врачи, естественно, были травмированы в первую очередь сами, поэтому уже в процессе работы в парах во время семинара они получали помощь в решении проблем, типичных для того времени и места. Через какое-то время самые "продвинутые" участники семинара начинали работать непосредственно с пациентами в присутствии супервизора. А чуть позже некоторых из обученных врачей уже можно было взять в отдаленные горные села, где после бомбежек людям требовалась психологическая помощь.
Вопрос: А чем занимались психоаналитики?
Ответ: Читали лекции по психоанализу. Мне трудно сказать, могло ли это быть реальным обучением. Но людям во время войны чрезвычайно важен факт присутствия кого-то из иностранных специалистов, да и просто пришельцев из мирной жизни, зачем-то пожаловавших к ним, когда другие бегут. Местные жители иногда в шутку говорили: "Вы еще более сумасшедшие, чем мы. Вас самих лечить надо, раз вы тут по доброй воле". Их искренне поражало, что вдруг, откуда ни возьмись, слетелось столько людей со всего мира, чтобы, насколько возможно, помочь им в беде. Если француз, англичанин или немец еще совсем недавно были для местных жителей всего лишь расплывчатой абстракцией, то теперь они стали попадаться чуть ли не на каждом шагу. Шикарные джипы "Красного Креста" и "Врачей без границ" беспрестанно мелькали то тут, то там.

Во время войны, как известно, в самом тяжелом положении оказываются мирные жители: кругом обстрелы, бомбежки, а уйти им некуда. Они начинают себя чувствовать полностью изолированными от всего остального мира, где все "по-людски". Кому-то начинает казаться, что даже Бог отвернулся от них. И поэтому чрезвычайно важен сам факт того, что к ним приезжают, чтобы помочь. С ними реально разделяют опасность, они, оказывается, кому-то интересны. Местным врачам, конечно, рассказывали на лекциях, что такое пост-травматический синдром в рамках психиатрии и психоанализа, как его распознать, как долго надо с ним работать, какие психотропные препараты можно применять. Врачам, безусловно, это было интересно. Но практическую полезность этого обучения я бы уместила в телеграмму: "Ребята, пост-травматический синдром существует. Есть ДСМ-3". Это давало тот эффект, который могло дать. Местные жители иногда, конечно, пытались подойти к лекторам по психоанализу и попросить конкретной помощи, но им на это отвечали, что в задачи миссии не входит работа непосредственно с населением. Первое время я наивно пыталась поделиться с этими специалистами своим опытом практической работы с людьми, но они честно отвечали, что не очень сильны в практике, а больше в теории. То есть иностранные психологи были в основном теоретиками.

У меня была возможность сравнить действенность работы психиатров, психологов-теоретиков и специалистов НЛП в условиях войны. В рамках НЛП на территории Чечни также работала московская гуманитарная организация "Сострадание" под руководством врача и психолога Марины Берковской. У Марины к тому времени был опыт работы на Карабахе. Это были великолепные люди, профессионалы своего дела, к тому же ничего не боялись. Они предпочитали не проводить семинары, а просто прорабатывать психические травмы как можно у большего числа людей.

Психиатры лечили психотропами. В основном в ход шли диазепам и валеум. Для детей - детский валеум
Вопрос: Были ли негативные эффекты от таблеток?
Ответ: Никаких. В миссии работали психиатры-практики, которые хорошо знают свое дело. Они прописывают лекарство, человек тормозится, становится более спокойным, более вялым, у него улучшается сон. Я не видела никаких негативных эффектов, но споры и конфликты с психиатрами периодически возникали. Они с трудом верили, что пациенту можно помочь без таблеток, а я считала, что в девяноста процентах случаев можно было бы обойтись без них, применяя техники НЛП.

Как известно, человек восстанавливается намного скорее, если приписывает выздоровление внутренним причинам, а не лекарствам. Например, если человек прекратил курить сам по себе, а не от действия таблеток, то у него гораздо больше шансов не закурить опять. То же самое и с любой другой болезнью: эффект несравненно сильнее, адаптация быстрее и результат стабильнее, если выздоровление приписано внутренним причинам, а не воздействию извне. Психиатры с их психотропами невольно лишают человека такой возможности. Допустим, не хочется доктору втягиваться в психотерапевтическую работу с депрессией (хотя на войне депрессия совсем не та, что в мирной жизни, и с ней работать несравненно легче), но зачем прописывать валеум ребенку, когда речь идет просто о ночных кошмарах? Ведь в техниках НЛП кошмары убираются за один сеанс!


Одним из важнейших условий адаптации после психической травмы является обретение чувства контроля над будущим, реального или иллюзорного контроля - абсолютно неважно.

Во время войны чувство контроля над будущим у человека пропадает. Он лишается также мифа о собственной защищенности. Миф развеивается, когда рядом с ним кого-нибудь убьют или гибнет кто-то из родственников, друзей. Кошмар вокруг не прекращается, и сам человек ощущает себя просто игрушкой в руках неведомого рока.

Во время семинара по НЛП в Шатое, когда мы с врачами в конце курса "НЛП-практик" проходили линию времени, удалось выявить некоторые ее особенности у травмированных людей. Последняя самая сильная бомбежка обрушилась на эти места за полгода до семинара. Остальные были уже не такие страшные - проходили по краешку, и жертв таких многочисленных, как тогда, уже не было. А за полгода до этого погибло очень много людей. Так, один из врачей, участник семинара, в одночасье лишился матери, брата и отца. Что же при этом происходит с линией времени?

На линии прошлого, там, где по времени как раз должна была бы быть бомбежка, возникает что-то типа тумана или серого дыма, темного леса или просто темноты - доступ к прошлому, соответственно, перекрыт этим заслоном. Получается, что человек метафорически оторван от своего прошлого опыта, который получил больше, чем полгода назад, и не имеет к нему доступа. Позитивное намерение бессознательного здесь очевидно: "Не хочу снова видеть того, что случилось полгода назад". Травматическое событие настолько значимо, что перекрывает и весь остальной былой опыт.

На линии будущего приблизительно через месяц идет либо обрыв, либо линия резко задирается вверх. То есть, дальше, чем на месяц вперед человек планировать свою жизнь не может. И вот он оказывается в этом ограниченном отрезке времени, абсолютно вырванном из контекста, где нет опоры ни на будущее, ни на прошлое. Материал, из которого были сделаны такие линии времени, - крошащийся пенопласт, мятая бумага, дорожка из пепла, сгустки дыма, ниточка пунктиром.

В процессе коррекционной работы с линией времени никаких прямых указаний не давалось. После наведения легкого транса и постановки ресурсного якоря бессознательному клиента предлагалось легко, естественно и приятно для себя примерить новые варианты линии времени и, если какой-нибудь из вариантов будет устраивать больше, начинать им пользоваться прямо сейчас. Так мы работали с формой, направлением, масштабом, логическим уровнем в теле, цветом и материалом, из которого была сделана линия времени.

И с линией происходило то, что должно было произойти. В результате мягкой корректировки линия становилась доступна для планирования, вновь открывался доступ к прошлому, в нее можно было вставлять желаемые события. Понятно, что автоматически преобразовывался и материал - в шелковую ленту, канат, гибкую веточку и т.д., то есть становился более реальным и жизнеспособным, чем до корректировки.

После корректировки линии времени состояние человека заметно менялось. До начала работы симптоматичной была пассивность, поскольку ответственность за свою собственную жизнь переносился на злой рок, на нечто вовне: "Я буду жить, если война кончится, а она, по-моему, никогда не кончится, этот кошмар никогда не прекратится. За что?" После корректировки линии времени появляются уже фразы такого типа: "Когда война кончится, я сделаю то-то и то-то". То есть, война становится уже проходным этапом. Или: "Ну, не может же это вечно продолжаться… Вот кончится война, ребенок поступит в школу… Тогда я отправлю племянницу в Грозный… Корову куплю…" Человек начинает реально планировать свои действия в будущем. А раз он способен планировать, то в нем вновь пробуждается активность. Очень важно, что при этом человек восстанавливает связь и со своим прошлым. Ведь именно прошлое, особенно детство, наполнено самыми мощными ресурсами психики. Вновь получив доступ к значимым ярким воспоминаниям, человек возвращает себе целостное восприятие жизни.

Я только что подробно рассказала о корректировке линии времени. Но поработать с ней напрямую редко удается в военных условиях. Специалистам НЛП известно, как долго и занудно выявляется индивидуальная репрезентация времени. Когда человек приходит к тебе с горем или спасаясь от навязчивых образов, было бы глупо просить его представить себе, как он чистил зубы вчера и год назад. Поэтому приходится работать гораздо короче.

Вообще во время войны эффективно срабатывают самые простые техники: взмах, шестишаговый рефрейминг, наложение якорей, выход в третью позицию, генератор нового поведения, субмодальная работа с ощущениями и т.д. В любом случае, правда, нужно "про запас" поставить штук пять якорей, они могут пригодиться в процессе работы. Калибровка и раппорт должны быть чрезвычайно качественными, "ювелирными", тем более, что в отдаленных селах женщины и особенно детишки практически не понимают русского языка и работать с ними приходилось в основном инфинитивами и междометиями.

В целом же НЛП необычайно эффективно при работе с психическими травмами военного и послевоенного периода. Симптом еще не успел обрасти позитивными намерениями, поэтому техники срабатывают практически мгновенно.

Вопрос: Как меняется поведение человека?
Ответ: Прежде всего, человек элементарно становится спокойнее, и поэтому в критической ситуации способен реагировать адекватно. Известно метафорическое сравнение психики с поверхностью озера: когда озеро спокойно, оно способно верно отражать реальность и, соответственно, выдается адекватная реакция. Если же на озере волны, то реальность отражается уже искаженно, и, понятно, что реакция тоже не может быть адекватной. Я любила вставлять эту метафору, когда человек был в трансе, конечно, без этих страшных слов про "адекватность". Оказалось полезным также давать установку, опять же в трансе, что, чем лучше он расслабится, тем лучше он мобилизуется в нужный момент, как кошка, которая…и т.д. Хорошо работает установка "Чем спокойнее ты будешь, тем больше шансов у тебя выжить и помочь выжить твоим близким". А ведь так оно и есть. Так что прежде всего клиента надо успокоить.

По мере приобретения большего спокойствия прекращаются кошмары, человек начинает нормально спать, у детишек прекращается энурез. Уходит постоянное изматывающее чувство тревожности, лишающее сна и аппетита. В самом начале работы на войне для меня остро встал этический вопрос: мы меняем субъективную реальность человека, но объективная ситуация вокруг при этом не меняется, война не становится более доброй, у нее не меняется лицо, пули остаются пулями и бомбы - бомбами. Лично я оправдывала для себя свою работу тем, что организму таким образом дается возможность передохнуть и восстановиться до следующей критической ситуации. Известно: нормальная крыса, брошенная в воду, тонет через 24 часа, а крыса, которую перед этим били током, тонет через несколько минут. У спокойного, уравновешенного человека шансов выжить действительно намного больше, чем у человека, истерзанного страхами, кошмарами и бессонницей.

Тем более приятной неожиданностью стало открытие, что, если меняется субъективная реальность человека, реально меняется и его объективная жизнь, даже когда ситуация вокруг, казалось бы, остается неизменной. Но подробнее на этом я остановлюсь позднее.


Несмотря на безграничные возможности НЛП в плане разнообразия техник, которые уже существуют, несмотря на возможность изобретать новые, все же основным условием успешной работы, как я уже говорила, являются филигранные калибровка и раппорт. Даже если ничего не делать, а просто, калибруя клиента, находиться с ним в раппорте - одного этого часто бывает вполне достаточно для позитивных изменений. Человек по своей природе экзистенциально одинок, и если он видит свое отражение рядом, то для бессознательного это послание: "Есть кто-то такой же, как я, и он меня понимает". И уже от одного этого ему становится значительно легче.

Дыхательный раппорт сам по себе тоже способен творить чудеса. Так, иногда получалось, что истерическая слепота снималась исключительно калибровкой и раппортом, оставалось только давать команды типа: "Смотри на свою руку и внимательно следи, что происходит с твоими глазами…"

Всего у меня было четыре случая истерической слепоты: два в довольно слабой форме - песок, туман перед глазами, два других - посложнее. В двух последних случаях перед глазами был "черный туман", и практически ничего не было видно.

С одной женщиной мы сначала просто какое-то время сидели в раппорте. Затем за ее плечом было помещено большое мощное солнце, но пока закрытое шторками. При заранее установленном ресурсном якоре женщине было предложено подумать, что там, далеко, у противоположной стены находится картинка с бомбежкой, после которой женщина и стала слепнуть. Итак, шторки пока задернуты. Держа ресурсный якорь, я говорю: "Бомбежка - это там, впереди, далеко-далеко, а мы с тобой пока здесь и от нее отделены. И сейчас я скажу тебе "раз-два-три!", и на слове "три" шторки раздвигаются, и этот свет пойдет туда мощнейшим потоком, а ты в это время внимательно следишь за тем, что происходит". Так мы и делаем. Свет идет на страшную картинку. "Еще свети, еще свети" - при этом, естественно, я активно "помогаю" свету рукой идти в нужном направлении. Через двадцать минут зрение восстановилось.

Со второй женщиной примерно с такими же симптомами получилось еще интереснее. В ее случае, безусловно, помог тот факт, что она явилась уже "подготовленной" слухами о "чуде" с предыдущей женщиной. Мы с ней какое-то время молча посидели в глубоком раппорте, потом перед ее лицом я поставила ее же собственную руку и велела досконально ее ощупать, буквально каждую впадинку, каждую выемку и морщинку, думая о том, как эта рука выглядит. "Теперь смотри на руку внимательно…еще внимательнее…еще внимательнее…и внимательно следи, что происходит с глазами…" Минут через десять женщина сказала: "Правый глаз уже видит". "Хорошо, умница, теперь внимательно следи, что происходит с левым глазом". Еще через какое-то небольшое время левый глаз тоже стал видеть.

Кстати, у этих двух описанных женщин слепота наблюдалась и прогрессировала в течение года. То есть она наступила не сразу, просто зрение ухудшалось и ухудшалось, окулисты пытались лечить глаза какими-то мазями, но ничего не помогало. При помощи НЛП женщинам удалось помочь за один сеанс. Стабильность результата наблюдалась год, дальше - не знаю.


Говоря об особенностях НЛП на войне, неизбежно приходится затронуть тему личности психолога. Существует ряд условий, которые необходимо соблюдать.

Первое из них - нахождение на месте: таким образом мы исключаем момент "тебя там не было, тебе этого не понять". То есть устраняется переживание пациентом собственной исключительности из-за пребывания на месте событий и перенесенной травмы. Психолог находится там же, где и его клиент, подвергается точно такой же опасности и точно так же хочет жить.

Второе условие - полнейшее спокойствие в любых обстоятельствах. Причем речь здесь идет не о тщательно скрываемом страхе, но о настоящем спокойствии, которое сравнимо разве что со спокойствием беременной женщины, у которой, если спокойствие показное, плод неизбежно это поймет.

На войне часто встречается "синдром героя". Его иногда можно наблюдать, когда на место приезжает из Европы кто-то из начальства или координатор какой-нибудь гуманитарной организации. Он просто обязан вернуться назад немытым, небритым и "с затаенною болью в глазах". Ему очень хочется показать, что он был на войне и много пережил за эти два-три дня. Только вот беда: тот, кто действительно там живет, знает, что всегда можно найти возможность помыться, побриться, причесаться и почистить ботинки, хоть в луже. Кстати, у местных жителей - независимо от их положения и состояния - всегда чистые ботинки, и вообще они очень следят за собой, чтобы выглядеть прилично: это своеобразный кодекс чести. И всегда можно привести себя в порядок, даже если воду ребята принесут из дальней колонки и нагреют на костре. Если теоретически возможность попасть под обстрел или бомбежку у гуманитарных организаций достаточно велика, то это вовсе не означает, что в такие переделки приходится попадать часто. А если даже и пришлось полежать в грязной канаве, укрываясь от обстрела, то после этого возникает нормальное желание почиститься и уж конечно не садиться в московский самолет оборванцем. Если человек возвращается в таком виде, то можно почти наверняка сказать, что он болен синдромом Героя.

Война - это просто способ существования со своими правилами, которые лучше соблюдать, чтобы выжить. Комендантский час - да, не стоит выходить в это время без крайней необходимости, потому что любой попавшийся БТР не будет долго разбираться, кто ты есть, а имеет право сразу в тебя выстрелить. Если предстоит какая-то дальняя поездка, и при этом стоит ясная погода - лучше подождать облаков, чтобы в тебя прицельно не попали по ошибке с воздуха. Через блокпосты целесообразнее проезжать с утра, когда ребята еще не напились, и, конечно, смурные и "на измене", но легче пропустят. Ну и по возможности следить за шальными пулями, хотя в основном они летают выше головы.

Это конкретный, нормальный способ существования, к которому привыкаешь, и он превращается в обыденную жизнь. А она продолжается. Бабушки возобновляют торговлю кока-колой чуть ли не через полчаса после прекращения бомбежки. Если шальная пуля невдалеке попала в стенку - это не повод, чтобы бабушки прекратили торговать и ушли. Война - это в любом случае абсурд. Например, блокпосты: на одном висит русский трехцветный флаг, на другом - советский, с серпом и молотом; по ночам ребята напиваются и перестреливаются между собой. И это тоже нормальная для войны реальность, к которой привыкаешь и воспринимаешь адекватно, такой, какая она есть. И к ней надо относиться спокойно, вернее, не "надо", а это просто профессиональный долг. Иначе никакие методы и техники не помогут. Не дай Бог специалисту хоть чуть-чуть дернуться на звук выстрела или мины (а такое случалось) - и ни о какой дальнейшей работе с клиентом и его знакомыми уже не может быть и речи.

Почему я об этом говорю? Потому что психолог или врач может быть великолепным, тонким специалистом в мирных условиях, успешно оказывающим помощь клиентам в их семейных, производственных и сексуальных проблемах, но на войне ему появляться категорически противопоказано. Такие случаи бывали, и этим специалистам потом самим была нужна психологическая помощь. У меня вызывали огромное уважение люди, просто и откровенно говорящие: "Я боюсь и мне лучше вернуться домой". Для таких слов тоже нужно немало мужества. Гораздо хуже, когда специалист боится, но не хочет уезжать по честолюбивым или карьерным соображениям, находя при этом различные предлоги для того, чтобы не предпринимать ту или иную поездку, чтобы выдумать себе работу в какой-нибудь больнице в Ингушетии, только бы быть подальше от опасных зон. Пусть бы даже он просто сидел в сравнительно безопасном месте и не дергался, но ведь ему все-таки надо иногда появляться в теоретически опасных местах, и тогда он своим неадекватным поведением подставляет и своих коллег, и всю организацию, не говоря уже о том, что как профессионалы такие неадекватные специалисты ничего хорошего сделать не могут.

Отправляясь работать в зону военных действий, человек обязан реально оценить свои возможности. Клиенту мы пытаемся дать иллюзию контроля над будущим, над ситуацией, сознания своей возможности владеть ситуацией и воздействовать на нее, в результате чего меняется его поведение. Но такая иллюзия и у самого психолога должна быть чрезвычайно сильна. Уж не знаю, признак это здоровья или нездоровья, но здесь,скорее, идет речь об особенностях нервной системы, которые позволяют работать в экстремальной ситуации.

Всем известно, что если спокоен терапевт, то спокоен и его клиент. Ресурсным якорем, который необходим в начале любой работы, может послужить просто полуобъятие психолога. Если же обнимающий клиента специалист трясется, его руки потные и холодные, вряд ли его якорь будет ресурсным.

Психолог и клиент -это где-то модель отношений матери и ребенка. Известно, что, работая с травмированным ребенком, необходимо также поработать с его мамой, если она есть. Иногда встречались села, которые были задеты бомбежками только краешком, и человеческих жертв там не было. Но ребенок из такого села мог оказаться куда более травмированным, чем беспризорник (приходилось работать и с детскими домами), ставший непосредственным очевидцем драматических событий и видевший изуродованные трупы. Почему? Потому что мама из относительно благополучного села привыкла рвать на себе волосы и голосить. И противоположный пример: женщина вывела своих двоих малолетних детей из-под обстрела спокойно и по-деловому. Малыши после этого были абсолютно адекватны и уравновешены. То, что творилось тогда вокруг них, они восприняли скорее как интересное приключение, лично им ничем не угрожавшее. То есть восприятие ребенком событий почти полностью идет через призму мамы.

Психолог и клиент находятся в таком же тончайшем раппорте. Клиент невольно, как в модели взаимодействия матери и ребенка, начинает воспринимать события через призму невербального отношения к ним психолога. И чем спокойнее психолог, а его спокойствие, безусловно, должно быть положено на его личную веру, чем глубже внутри себя он верит, что все есть и будет хорошо, тем больше у него шансов оказать клиенту эффективную помощь.


Иногда случалось работать с совсем маленькими детишками, лет четырех, которые к тому же почти не понимали языка. С ними приходилось, идя от калибровки, пользоваться "ресурсами", находящимися непосредственно вокруг: "А ну-ка, посмотри в окошечко, видишь, какое ласковое доброе солнышко, а? (дальше шепотом) Как хорошо…" - оп! Заякорили состояние. "А откуда тебе бывает страшно? (откалибровали направление взгляда) Ах, вот откуда! Давай мы это отодвинем подальше-подальше-подальше…(помогаем руками). А теперь берем из окна солнышко (делаем хватательные движения руками) и отправляем его туда, где было страшно. Вот так, вот так…" и т.д. И по невербальным проявлениям ребеночка видно, какие идут изменения. Даже практически без языка можно работать, применяя калибровку, раппорт и совершенно элементарные техники.

У детей часто травматическое событие находится в аудиальной системе. Тогда эффективен аудиальный "взмах". Например, девочку восьми лет постоянно, как галлюцинация, преследует звук самолета. Взрослые - родители и врачи - уже успели изрядно напугать ребенка, убеждая его, что все это ему кажется, но для девочки это реальность. Она плачет: "Что же, получается, что я сумасшедшая, раз мне все это кажется?" Понятно, что здесь первым делом надо ребенка успокоить и войти в раппорт с симптомом, сказав: "Конечно, это тебе не кажется. Просто твои ушки стали гораздо лучше слышать и теперь улавливают звук, который где-то очень-очень далеко. Поблагодари же скорее за это свои ушки". Девочка сразу же успокаивается, значит 80% работы уже сделано: контакт с симптомом найден. А дальше ей говоришь: "Ведь у тебя есть любимая мелодия, правда? Давай-ка ее послушаем". Она начинает слушать и говорит: "Звук самолета все равно есть". "Конечно, есть. Поблагодари его за то, что он есть, мы с ним еще обязательно пообщаемся, а сейчас попроси его подождать только одну секундочку, а потом пусть опять возвращается". По калибровке отслеживаем ту единственную секундочку, когда девочка слышит только любимую мелодию и мгновенно ловим этот момент на якорь.
-Ой, не слышу самолета…
-Конечно, не слышишь. А сейчас - слышишь (отпускаю якорь).
-Слышу…
-А сейчас - опять не слышишь (возобновляю якорь).
-Не слышу…
-А теперь - опять слышишь, а теперь - опять не слышишь, а теперь…и т.д.
Получается своеобразная игра. Якорь то отпускается, то возобновляется, и девочка, соответственно, то слышит звук, то не слышит. Она вдруг понимает, что с этим звуком можно играть, он ей уже не страшен, он стал партнером по игре, девочка смеется. Дальше девочке говорится: "А теперь мы познакомим твою любимую мелодию с этим звуком. Сейчас, пока я тебе объясняю, ничего не делай, но как только я скажу "раз-два-ТРИ!" - мелодия станет громкой-громкой и полетит туда, к тому звуку, обнимет его, закроет, познакомится с ним". Делаем это. На счет "ТРИ" я, естественно, возобновляю якорь. Получилось.
-Ну-ка, вернись сюда. Как там поживает наш звук? Послушай-ка его.
- Он что-то далеко, и его плохо слышно.
- Да что ты говоришь! А ну-ка, давай его тогда догоним и еще раз обнимем. Раз-два-ТРИ -полетели!.. Ну, как он?
-А его нет…
-Нет? Значит он отправился куда-то путешествовать далеко-далеко. Давай пожелаем ему счастливого пути…
Мы не ссоримся с симптомом, мы с ним обращаемся очень нежно и ласково, мы его приручаем, а затем с ним работаем. В конце необходима экологическая проверка: слышит ли ребенок реальный звук самолета? Вскоре пролетает самолет, девочка его слышит, значит все в порядке, и этого ребенка можно отпускать. Это был пример аудиального "взмаха". В общем-то ничего нового: один из возможных вариантов нормального "взмаха", только перенесенного в аудиальную систему. И вся работа, естественно, строится на рефрейминге. Рефрейминг перед началом работы, рефрейминг в начале работы, по ходу работы и в ее конце. И не только в этой работе, а во всех. Так, мальчикам в начале приходилось "напоминать", что самая большая смелость - это честно сказать, чего ты боишься. После такого "напоминания" мальчики сразу же "смелели" и выкладывали свои страхи начистоту.

Совершенно необходимо сочетание техник с сохранением чувства реальности. Как-то раз мы с мальчиком на лавочке в чудесном садике работали с боязнью чистого голубого неба. Но когда страх прошел, и его уже можно было отпускать, над нашей головой пролетела шальная пуля и сбила ветку на яблоне. Пролетела она значительно выше нас, сантиметров на 30-50. Такое нередко случается, дело обычное, но надо как-то отреагировать. Говоришь ему: "Видишь, как удачно пулька пролетела, видишь, как веточку высоко сбила?" - "Вижу". "Здорово. А если бы пулька пролетела ниже, что бы мы с тобой сделали?" - "А ты не знаешь?" - "Не знаю, покажи". Он показывает, и мы с ним начинаем ползти, и ползем, ползем, ползем в укрытие. Таким образом мальчик безболезненно для себя проигрывает возможную в будущем опасную ситуацию, реагируя на нее спокойно и адекватно.

Иногда у ребенка наблюдается беспричинная агрессивность: например, лупит двухлетнюю сестренку, на маму может руку поднять, хотя в чеченском менталитете это совершенно недопустимо. Когда ко мне в первый раз обратились с таким случаем, в голове всплыла фраза из учебника психиатрии о том, что если у ребенка гиперактивность с дефицитом внимания, то у него проблемы с тормозными функциями. Это дало идею о развитии тормозных функций метафорически. Мальчику дается метафора машинки - у нее пять скоростей, газ и тормоз. У меня - другая "машина". Ребенку предлагается играть: сначала будет первая скорость, потом вторая, затем третья, четвертая и - ТОРМОЗ! Команды дает психолог. Затем добавляются повороты направо, налево, развороты, все это перемежается с переключением скоростей. В любой момент я могу сказать ему "ТОРМОЗ!", и он должен сразу же затормозить. Я его в начале дублирую со своей машиной, подстраховывая и приучая к точности выполнения команд. И так мы увлеченно гоняем свои машины минут пятнадцать. Затем уже он сам дает мне команды, какие хочет, дублируя меня, приучаясь быть внимательным к партнеру, и одновременно это метафорически взгляд на себя из третьей позиции. Я подзуживаю его, чтобы он говорил мне "ТОРМОЗ!" как можно неожиданнее. Когда мальчик достаточно хорошо освоил этот второй этап, ему предлагается давать команды себе самому: "Вторая, разворот, третья - ТОРМОЗ!" Опять же поощряется неожиданное резкое торможение на полной скорости: "Ты должен обмануть меня и скомандовать себе "ТОРМОЗ!", когда я этого совсем не ожидаю". Эффект от техники был очень быстрым. Уже в следующий раз его мама пришла и сказала, что сестренка стала капризничать (а она, судя по всему, тоже фрукт еще тот), но наш мальчик, вместо того, чтобы треснуть ее, как бывало, стал ей говорить: "Ну пожалуйста, ну давай…" О том, чтобы поднять руку на маму, уже и речи быть не могло.

Вообще метафора замечательно работает с детьми, в частности, активно проживаемая метафора. Если, например, мальчика мучает постоянный кошмар с горящим домом и доносящимися оттуда криками людей, мы, для начала подстраховывая ребенка ресурсным якорем, воспроизводим страшный образ на расстоянии и запускаем туда неизвестного друга, который ловок, неуязвим, бесстрашен. И вот он уже тушит пожар из огнетушителя, начинает вытаскивать из дома раненых людей. Как только по калибровке становится понятно, что мальчик уже сам готов войти внутрь и начать помогать своему другу, надо немедленно предложить ему это сделать. Если так и оставить ребенка в третьей позиции, мы, очевидно, прекратим этот кошмар, но если мы дадим ребенку самому поучаствовать в опыте и прожить его по всем трем системам, то мальчик получает необычайно ресурсный опыт активного преобразования действительности. И вот друзья помогли людям выбраться из дома, вот они уже поймали машину Красного Креста, и раненых увозят в больницу. Вот они пришли их навестить и принесли им всяких подарков и вкусных вещей. Пока люди лечатся в больнице, друзья отстраивают им новый дом на месте сгоревшего, обсаживают садом. Для этого мальчика сильным ресурсом были помидоры, и он все вокруг дома засадил помидорами. И, наконец, семья заселяется в новый чудесный дом. После такой работы, проделанной ребенком, повторение кошмара невозможно. Ребенок уже не может увидеть первоначальную картинку с криками.

Иногда бывает менее конкретное метафорическое выражение кошмара: "Крокодилы едят маму". С этой сказкой еще удобнее работать, поскольку появляется простор для введения любимых сказочных героев или, еще лучше, ресурсных фантастических персонажей собственного воображения ребенка. Принцип работы один и тот же: нынешняя метафора при помощи другой, созданной по ходу, превращается в новую метафору, которая, в отличие от первой, является для ребенка ресурсной. Техника активно проживаемой метафоры хорошо работает как с детьми, так и со взрослыми, в частности, когда речь идет о работе со смертью. На этом стоит остановиться подробнее.

Во время войны чаще всего в воспоминаниях клиента остается изуродованное тело друга или близкого родственника. Обычно человек просит: "Помоги забыть". На что необходимо сразу же сделать рефрейминг: "Память -прекрасное свойство человеческой души. Только помнить можно по-разному. Ты хочешь вспоминать о близком тебе человеке так, чтобы ему от этого было хорошо там, а тебе - здесь? Сейчас мы это сделаем реально, а работать будешь ты".

Сначала близкого человека надо похоронить, потому что, очевидно, на уровне бессознательного этого еще сделано не было. Клиент сам выбирает место для могилы (лес, поле, берег моря). Пейзаж должен быть очень спокойным. Клиент окружает могилу по своему усмотрению: деревья, птицы, цветы, время года. Похоронили. Затем предлагается увидеть ушедшего таким, каким он был при жизни, в привычной для него обстановке, за привычным делом (мытье посуды, рубка дров). В этот момент обычно идет бурная эмоциональная реакция. Ничего, пусть будет, до буйства никогда не доходило. Конечно, психолог контролирует, следит за происходящим, возможно, мягко поглаживает по спине. Когда основные эмоции изольются, клиенту говорится, что сейчас у него есть возможность сказать близкому человеку, вслух или про себя, все, что он чувствует к нему и в связи с его уходом. Часто при этом завязывается диалог, ушедший начинает отвечать, причем ни разу не было случая, чтобы он оттуда, где он сейчас есть, сказал что-нибудь не то. Психолог дает диалогу спокойно течь, потихоньку направляя его и подводя к моменту ответственности живого перед ушедшим, которую первый готов на себя взять: "Что ты можешь сделать в этой жизни, чтобы там ему было от этого хорошо и спокойно?" Если, например, у матери погиб взрослый сын, она берет на себя ответственность перед ним воспитывать его детей так, как если бы это делал он. Чаще всего ушедший как-то дает понять, вербально или невербально, что ему это нравится. После возложения живым на себя ответственности (хорошая страховка от суицида) ушедшему посылаются ресурсы. И обязательно надо превращать слова в конкретные значимые образы. Например:
-Что бы ты сейчас хотел ему туда послать вместе со своей любовью?
-Вечность…
-Вечность…В виде чего?..
-В виде Млечного пути…
После этого нужно помочь проводить ушедшего. Обычно близкий человек спокойно уходит сам, но иногда надо мягко помочь клиенту его отпустить, использую пресубпозицию, подразумевающую этот уход: "Посвети ему вслед…Освети его путь…Свети ему, пока он еще нам отсюда виден…Когда он уходит, ты, наверное, начинаешь понимать или уже понял, что чем дальше он уходит, тем ближе он становится, как Бог, который, казалось бы, так далеко, и в то же время нет никого, Кто был бы к тебе ближе…"

Как такая работа влияет на поведение человека? Просто, вспоминая о погибшем близком человеке или нескольких людях, клиент видит не изуродованные трупы, как раньше, а голубое небо, звезды или белый свет и говорит об этих близких людях, улыбаясь. Описанная техника занимает от полутора до трех часов, и одного сеанса обычно бывает достаточно. На этой почве поначалу случались стычки с психиатрами. Например, один раз я работала с женщиной, у которой на глазах расстреляли в упор сына. Это была хозяйка дома, в котором располагалась наша миссия. Работали мы с Тамарой очень серьезно около двух с половиной часов, после чего она вышла подавать ужин, впервые за все это время улыбаясь и разговаривая (до этого она была полгода в депрессии). Психиатры сказали мне: "Отлично поработала. Теперь возьми диазепам и пусть она некоторое время его принимает". Я, конечно, возмутилась: "Ребята, какой диазепам?! Ее бессознательное только что проделало колоссальную работу, и результат вы видите, неужели вы хотите все это угробить таблетками?" - "Но ты же работала с ней только один сеанс!" - "Один раз, но это были два с половиной часа интенсивной работы" - "Мы, конечно, верим в твои таланты, но не до такой степени". Им бесполезно доказывать, что это НЛП, такой метод, а я здесь не более чем исполнитель. Не верят, не могут понять. Это полностью идет вразрез с тем, чему их всю жизнь учили, что является их профессиональной базой, которой соответствует богатый профессиональный опыт. А это были действительно сильные профессионалы, к тому же значительно старше меня. Что ж, приходится ответить в их модели мира: "Мой пациент, не трожь!" Это они понимают. Дальше я вежливо обещаю, что если через неделю будет ухудшение, я сама попрошу диазепам. Потом они с удивлением видят, что ухудшения нет, что состояние женщины становится только лучше, в ней все больше просыпается активность и общительность, настроение стабильное. Кстати говоря, ребята очень скрупулезно следили за стабильностью моих результатов в НЛП. За действие своих таблеток они были спокойны, поэтому там длительность результатов не очень отслеживались, зато к моим клиентам был повышенный интерес. Но "проколов" не обнаружилось, все было хорошо. Как уже говорилось, если психическую травму начать прорабатывать в техниках НЛП своевременно, эффект наступает очень быстро и держится стабильно.


До сих пор речь шла о конкретной работе в техниках НЛП. Сейчас мне хотелось бы немного поменять язык описания и рассказать о четырех моделях взаимодействия терапевта и пациента, которые выявил белорусский психолог из Витебска, кандидат наук Андрей Дорожевец. Они прозвучали в его докладе два года назад на международной конференции, посвященной работе с жертвами техногенных и природных катастроф. Доклад назывался "Когнитивные модели преодоления кризисных ситуаций".

Первая модель - "моральная модель". Позиция клиента: "Я слаб. Но я готов сам решать свои проблемы. Другие должны лишь подбодрить и поддержать меня". В этой модели поощряется активное участие в собственной жизни, в ней работают гуманистические психологи.

Вторая модель называется "компенсаторная". Позиция клиента: "Я - жертва. Со мной произошли события, не зависящие от меня, пусть другие меня научат, как с ними справиться, и я также буду что-то делать сам". Это модель бихевиористов.

Третья модель - "просветительская". В ней работают анонимные алкоголики и секты. Там изначальная позиция: "Я виновен. Другие должны направлять меня, контролировать, говорить, что делать". Плюс этой модели в том, что, например, только что вступившие на путь освобождения от зависимости алкоголики находятся рядом с теми, кто уже идет по этому пути достаточно давно, но есть опасность возникновения фанатизма в рамках культа.

Наконец, четвертая модель - "медицинская". В ней позиция клиента - "Я болен, ответственности не несу, лечите меня". Это психоаналитическая модель.

Каждая из моделей сама по себе ни хороша и ни плоха, в каждой есть свои плюсы и минусы. Например, моральная модель, поощряющая быть неравнодушным к собственной жизни, тоже имеет свои ограничения, если речь идет о раке, изнасиловании и бомбежках. Американский вариант "Хочешь быть счастливым - будь им" не проходит в условиях войны. Однако психологу хорошо бы осознавать, в какой модели находится он сам, строя свои взаимоотношения с клиентом, и в какой модели изначально находится его клиент. Диалога не получится, если клиент говорит из медицинской модели, а психолог отвечает ему из моральной: типичный случай общения с беженцами. В то же время если и клиент, и психолог достаточно удобно сидят в медицинской модели, от клиента сложно будет добиться проявления жизненной активности.

НЛП дает уникальную возможность психологу проявить поведенческую гибкость и, пристроившись лингвистически к изначальной модели клиента, мягко перевести его в другую, более ресурсную.

Допустим, приходит клиент в позиции "Я больной, лечи меня" - типичная медицинская модель. Что можно ему на это ответить? "Ты хочешь, чтобы тебя вылечили, значит хочешь выздороветь, поэтому работать мы будем вместе, а все делать будешь ты сам". Применив контекст согласия, психолог, таким образом, перемещает клиента ближе к моральной модели, когда на нем самом лежит ответственность за изменение своего состояния.

Иначе говоря, далеко не всегда возможно сразу начинать работать в моральной модели, но практически всегда нужно клиента в нее перевести, оттолкнувшись от его нынешней модели. Даже в случаях изнасилования.

Оказывая помощь клиентке, перенесшей изнасилование, целесообразно начать с рефрейминга. Когда проблема заявлена, надо абсолютно спокойно и по-деловому задать профессиональные вопросы (невербально дается понять, что ее проблема такая же, как и все остальные, и такие случаи в практике встречаются постоянно, тем более, что так оно и есть): "Сколько было человек, какое время это продолжалось, были ли использованы посторонние предметы, понадобилось ли хирургическое вмешательство, не подцепила ли какую-нибудь болезнь, не пришлось ли делать аборт?" В любом случае, все эти шесть пунктов присутствовать не будут. Если все же мы имеем дело с осложненным изнасилованием, то и тут можно выкрутиться: "Ну, знаешь, дорогая, ты необычайно везучая. Недавно у меня была пациентка, и в ее случае было шесть насильников (у пострадавшей - два), продолжалось это полночи (у пострадавшей - минут пятнадцать), потребовалась помощь хирурга, понадобилось лечиться от гонореи и вдобавок избавляться от беременности. Так что ты просто в рубашке родилась, поздравляю тебя!" После таких слов женщина значительно успокаивается и начинает себя чувствовать, можно сказать, победительницей (я сейчас не говорю о более сложных случаях, например, спровоцированного изнасилования или инцеста). После того, как клиентка поверила, что ей действительно крупно повезло, можно начинать работать: "Ну, а как ты себя чувствуешь теперь?" И собираем информацию, в чем конкретно проявляется ее дискомфортное состояние в данный период времени, выясняем для себя, в каких репрезентативных системах с ней лучше работать.

Затем следует традиционный перевод в моральную модель: "Ты, естественно, пришла сюда, потому что тебя не совсем устраивает твое нынешнее состояние, значит хочешь что-то в себе изменить, соответственно, сейчас мы с тобой над этим поработаем, и все делать будешь ты сама, потому что жить дальше надо тебе и т.д." Мы фиксируем моральную модель в начале работы, а дальше поддерживаем в процессе: "ты очень хорошо все делаешь сама".

Иногда хорошо бывает рассказать метафору, например: "У меня была одна пациентка со случаем примерно таким как у тебя, ей тоже крупно повезло. Мы с ней хорошо поработали, и после того, как она поняла, насколько талантливо ее бессознательное, в ней открылось неимоверное количество энергии. Неожиданно для всех она сделала то-то, то-то и то-то (стремительный взлет карьеры, полное преображение в красавицу и встреча с мужчиной своей мечты, стала великой портнихой или плетельщицей кружев, пошла учиться и поменяла профессию, успешно занялась бизнесом- в общем, что угодно, лишь бы это отвечало модели мира настоящей клиентки). Теперь, когда она так многого достигла и совершенно счастлива в семейной жизни, сохраняя прежнюю активность, эта женщина по секрету мне призналась, что перелом в ее судьбе начался именно с того момента, когда она впервые обратила внимание на то, что с ней происходит и стала многое сама изменять в своем внутреннем мире. И, как это ни странно, поводом для этих чудесных изменений послужил тот драматический эпизод в ее жизни: для того, чтобы взлететь, ракете нужен взрыв… и т.д.". Теперь немного поподробнее о послевоенном периоде. Если непосредственно во время войны психолог работает в основном в мета-программе "Возможности", то после войны он вынужден резко сместиться в "Процедуры".

В военное время все живут единственной мечтой "когда все это кончится", с этим моментом связывается все будущее и все надежды. Война, какой бы она страшной ни была, все же мобилизует человека. В ней есть движение, необходимость активной борьбы за выживание, сильные эмоции, люди объединены общей бедой, постоянно оказывают друг другу поддержку, как материальную, так и моральную.

Когда же война заканчивается, люди остаются среди разрушенных домов, потеряв близких родственников и друзей, при полном безденежьи, безработице и отсутствии перспектив изменения общей ситуации в скором будущем. И человек, не зная, что теперь ему делать, оказывается в полной растерянности. Если типичные проблемы военного периода - это страхи, фобии, флэшбэки, навязчивые звуки, галлюцинации, иллюзии, то в послевоенный период характерно угнетенное, подавленное состояние, депрессия, нежелание жить, опустошенность, проблемы в семье, начинает активно вылезать психосоматика --псориаз, экзема, колиты, язва, невралгия. Структура жизни в военный период жестко диктовалась самой войной, а теперь люди остались подвешенными в пространстве или брошенными в стоячем болоте. Поэтому специфика работы в послевоенный период сильно отличается. Я бы сравнила это с психологической помощью человеку, который решил избавиться от наркотической зависимости, уже прошел период физических ломок и теперь столкнулся с тем, что жизнь его больше не структурирована моментами принятия регулярной "дозы". Нужна совершенно новая структура, и она простраивается при помощи психолога, причем максимально конкретно, подробно и процедурно. Как обычно, переводим клиента из медицинской модели в моральную: "Войну пережил? Выжил? Хочешь изменений в жизни? Значит ты уже вступил в принципиально новый период своей жизни и сейчас сам поймешь, как дальше надо действовать. Работать будем вместе, все делать будешь ты сам".

Затем вытаскиваем из клиента информацию о том, каких изменений он хочет и, еще раз замотивировав на них, долго и занудно проводим формирование результата, простраиваем путь к нему буквально по шагам. Особенно тщательно, прямо по часам, простраивается сегодняшний и завтрашний день, вплоть до того, на какое время он поставит будильник и что съест на завтрак перед тем, как предпринимать следующие запланированные активные действия. Естественно, все это делается в легком трансе, и свой результат, так же, как и каждый шаг к нему клиент должен реально прожить по всем трем репрезентативным системам. Затем проводим классическую работу по очистке линии жизни: отпускаем энное количество погибших родственников и друзей, прорабатываем тяжелые воспоминания и т.д. И только после этого можно перейти к работе с нынешними заявленными в самом начале проблемами, которых, кстати, уже может и не оказаться. И все это вновь закольцовывается на результате. Есть множество способов работы с психосоматикой: метафора, изменение субмодальностей, глубинное ядро, шестишаговый рефрейминг, работа с симптомом на линии жизни, когда он появился и т.д.

Часто клиент сам подсказывает, что ему необходима работа с метафорой, например: "Мне нужно опять встать на жизненную колею". - "Прекрасно! А где эта колея сейчас находится? Здесь, в пространстве этого кабинета, где она есть относительно тебя? Там? Отлично. Тебе удобнее развернуть ее и поставить перед собой или подойдешь к ней своими ногами? Подошел - отлично. Теперь вставай. Встал - молодец". Человек реально ногами встает на свою жизненную колею и с этого момента начинает жить по-другому. С ощущением и видением колеи под ногами у него гораздо больше шансов найти выход из ситуации и многое изменить. Мы не можем дать человеку ничего, кроме иллюзий, только потом эта иллюзия почему-то материализуется в жизни. В процессе практики приходилось в этом все больше и больше убеждаться, пока количество доказательств не перевалило за критическую массу и не преобразовалось в нормальную реальность, уже не требующую подтверждений, потому что она просто есть. Ведь не нужно постоянно себя убеждать, что солнце -это солнце, а твой дом - это действительно твой дом. В противном случае это бы уже попахивало шизофренией.

В связи с формированием этой реальности в процессе работы менялось и мое отношение к НЛП. Сначала, как уже говорилось, НЛП было для меня эффективным инструментом, чтобы дать организму человека восстановиться и отдохнуть перед очередной критической ситуацией, и, наверное, так оно и было. Потом стало понятно, что у человека значительно увеличивается количество шансов на выживание и положительные изменения в жизни, даже в период войны. И, наконец, я с удивлением открыла для себя, что это не только возможность, но и РЕАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СИТУАЦИИ. Окончательно расставил все точки над "и" следующий случай.

У одной женщины, не русской, но и не чеченки, бандиты похитили пятнадцатилетнюю дочь. Родственников у них с дочкой не было. Требовался баснословный выкуп, а женщина ничего не имела за душой, кроме полуразрушенной квартиры в Грозном, которую, понятно, в это время никто бы и не подумал купить. Прислали фотографию девочки с надписью "Мама, я жива", угрожая в анонимном письме, что дочь умрет в мучениях, если в срок не будет выкупа. Женщина через третьи лица просилась ко мне на прием. А я просила ее ко мне не приводить, чувствуя полное бессилие ей помочь, когда девочка остается в руках бандитов. И вообще я ее боялась, потому что та ждала от меня чуда и связывала со мной жизнь своей дочери, наслушавшись рассказов про неожиданные "прозрения слепых" и излечения от экземы. И все же она пришла в больницу, где проходил семинар. Что делать? Пришлось работать. Прежде всего мы сформировали результат на возвращение девочки: какие инстанции она посещает и в какой очередности, каким образом в это время страхуется от возможной слежки, каким друзьям дочки поручает следить за своим домом, чтобы в случае чего вычислить связного бандитов и т.д. Результат был сформирован крайне тщательно, подробно, и оказалось, что у матери просто нет времени, чтобы сидеть и страдать, а надо постоянно действовать. Таким образом вектор эмоций, которые ее разрушали внутри, был направлен вовне на конкретные спланированные действия. Потом мы посадили образ девочки напротив, и мама послала ей все, что хотела послать в тот момент: любовь, спокойствие, счастье, силы, безопасность и т.д., все это в конкретных образах. В трансе женщине была дана установка, что, чем она спокойнее, тем больше шансов у ее дочери вернуться домой целой и невредимой. Мама к тому времени сидела уже в достаточно ресурсном состоянии: у нее текли слезы и одновременно она улыбалась, глядя на дочь, и все время шептала ей, что все будет хорошо. Я оставила ее сидеть перед образом дочери, наказав все время направлять ей яркий белый свет, а сама потихоньку ушла к участникам семинара. Дело в том, что в это время у меня в группе обучалась НЛП одна ведьмочка лет пятидесяти. Я попросила ее, чтобы она подсела к моей клиентке и посмотрела, как дальше будет развиваться ситуация. Вернувшись, она сообщила мне на ушко, что все будет хорошо, что девочка через неделю будет дома без всякого выкупа. Ведьмочка долго мне что-то объясняла и, если свести это к нескольким фразам, чуть расширив ее словарный запас, то смысл сказанного был следующий: "Хорошо, что она была в светлом состоянии. Если бы у нее было плохое состояние, то и в будущем все полу