Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364150
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62792)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21697)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8694)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3463)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20645)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Реферат: Шпоры к ГОСу по менеджменту

Название: Шпоры к ГОСу по менеджменту
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат Добавлен 03:56:53 22 июня 2005 Похожие работы
Просмотров: 1263 Комментариев: 2 Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно     Скачать

Менеджмент (шпоры к ГОСу)

1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса. Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?

«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа - самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам, нуждающимся в них. 2.клиент , покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос 1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль . Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич., предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности. 5.Еще один закон равновесия , где на одной чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной работе по достиж-ю избранных целей.

Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи и необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами, а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном расходовании полученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть, предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег. планы), кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в процессе жизнедеятельности.

2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.

Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать воздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся природно-климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране, а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов прямого воздействия или производственного воздействия и операционного окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики; труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса; социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-м очень трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет собой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи, когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга. Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к среде прямого воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за границей, а т.ж. производственно-торговыеи инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.

3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?

Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет «вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы «воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе. Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача – это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания персонала.

Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность …). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе. Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.


4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).

Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) – «группы операций» - выделил следущие: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы, рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты (по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация (структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).

Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений со временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени (планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития и обучения их использованию в каждой конкретной компании.

5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от первоначальных взглядов на менеджмент?

Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях, намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применением принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть, напр.на достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального. Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я (кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции: планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше делится на различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный – хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом деле деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та. Гос.мен-т -

организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рен для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп. Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен-т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ., осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг. исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности. В посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр. технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то вр. как нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четко сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров . Сист.мен-ров имеет иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике упр.деят-ти. Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. – разделение работы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное (сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ. организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями . Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн. инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top) – осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.


6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от «функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами . Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры . Функ.мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой – линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными менеджерами , а не линейными.

Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не только личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.

Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers : 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers : 1) Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.

7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента в жизнедеятельности фирмы.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль. «Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия резерва времени, как и «орг-ция».

Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е –1 из сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках, матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов, кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот, способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его результаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам, четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование – любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом; предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы политика не противоречила ей.


8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из элементов.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль. Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные : 1) структурирование фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3) взаимоотношения подразделений и групп. и социальные : 4) содержание мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров, 7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции «орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды. 2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других. 3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям.Итак:1)Структурное построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем: функциональной, огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич. Стр.постр-е осущ. длядостижения поставл. целей в соотв. с выбр. стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив. категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир-ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5) Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.

9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов на результативность работы фирмы.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль. Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих. : 1) воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3) содержание мотиваций, 4) коммуникационные отношения, и технологич. : 5) порядок принятия управленческих решений и обеспеч-е координации работы подразделений и групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды. Опер.рук-во обеспечивает начало производств.процесса и результативность его осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и отказов в работе фирмы. Итак:1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы, влияющ. на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й (делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг, технико-технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов реш-й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных), адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные (выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й (бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.). *порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные). *форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). * степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и др.

Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх. опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м. повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й (классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть их на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод «сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем. аппарат.


10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль. Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во). Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации. Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в категориях системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла» любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и «жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке результатов работы орг-ции рыночными механизмами. Контроль представляет собой ф-ции мен-ров по оценке различных процессов и результатов жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях. Сущ-ет четкая последовательность создания системы контроля, кот. опирается на 4 взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; * выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.

Элементы ф-ции «контроль» : 1.установление стандартов для оценки результатов (определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля – критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и полученных результатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более высокой результативности и эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и разилчия.

Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ. эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур. адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого необх. своевременно изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ. «традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации, оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в персонал, что позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и изначально предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу – подготовку – проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение. Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1. персонал - активный и реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам «радость и новый доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит. возрастяющ. величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1. пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы, кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному» мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва (КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме (сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах видах деят-ти). Осн.традиции построения персонала : 1. материализм – ранний подход (мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед гос-вом). 2. человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между работниками). 3. адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут проф.работники в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ.бизнес). В нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а содерж-е этого процесса все более усложняется. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров становится столь же обязат, как и управленч., и эк.


12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на фирме.

Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2) мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4) «технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1) проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в группе с др. исполнителями.

Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности (самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.

Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.

13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки перехода из одного состояния в др .

Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра, его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор.сможет мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства: автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю (большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич. задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть реш-й принимает мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства: 1) один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2) лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость личн.поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр. на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в группах, фирмах.

«Ступени роста»

лидер Менение подчин. Лидерство
Истиный мен-р

Начальн. Коллеги

Подчиненн.

влияние

Рычаги,

Эксп-ть

Этал-ть

формальн. мен-р приказ рычаг власти

14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…

Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но средством позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри орг-ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в рамках партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к лучшему изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать с вложений (инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет конкретное содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение – прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.

Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется постоянно оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения активности и эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье и т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому требуется постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на рабочих местах»(в орг-ции).

В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение квал-ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на уровнях исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей различных иерархических уровней.

Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией» кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного рода работ.

Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что все вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей, кот-х следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается для выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе кадровых служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с которыми мен-ры работают с командами.

15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по повышению активности исполнителей.

Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в работу группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать, что группа обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет, группа ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что он хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он должен внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и делая больше, удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том, что м.бы произойти, но не произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться упрощать работу св. группы. Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая чел-ка, увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и опред-ть, как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы и лидерства, но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на процедуры опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ. «обработки», сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая – склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных процессов, т.е. осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели «стимул-реакция». В рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля лидерства: указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей и желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф. и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.


16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…

Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки,

обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (чтонужно делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы)к знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США) предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков, формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.

Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления .

Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной работы.

Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим событиям).

Навык 2 . «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни. Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.

Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь». Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем, минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять второстепенные дела главным

Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е. требуют профессионализма.

Навык 4 д ействовать, опираясь на стратегию межличностного общения (взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык, кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.

Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.

Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».

«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно «сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и совместного творчества.

Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду («Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях» личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое), которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.

Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.

Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6 не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение. Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка, влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-ры и «психологич.портреты» сотр-ков?

Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне, они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез. отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство «писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования «личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве «субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др. личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения. В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе – чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам); чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й; чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез. воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою «собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят-ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа, предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в «системной последовательности».

18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности фирмы.

Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле, когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000 малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции производ.процесса, наз. формальными группами . В орг-ции сущ. 3 осн. типа форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост. из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук-лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция – это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр. взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл. спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия, просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию, тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы группы . Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов, координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты – это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как «множественный рук-ль».

19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».

Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель ком.процесса - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е. сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он обратится к св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая группы, кот. явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна сосредоточить свои усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды показали и доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших командах стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф. ф-циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия «семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи» происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф. подготовки на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков , необх. для осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья» пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов группы , где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом люб. орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ. интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ перс-у значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным значение не просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между равными по должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я способны наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются в «команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл. сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать «командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн. последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.). 3. Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать многообразия точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения (ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства и проявить терпение к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6. В команде «вертикальное» воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а осн. станосятся «горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции явл. процессом длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.


20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация, систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом .

Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов – в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.

21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в целом .

Под системой упр-я (СУ ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов, подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и изменений, происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде «колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн. соответсвия др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом. Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны. Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр., цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и «товарного»). 3. Единство построения

и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»

и наоборот, по иерархич.

ур-ням и структурн.

элементам упр-я при их

взаимодействии. 4.

Единство усилий всех

мен-ров во имя дости-

жения поставленных целей

(линейных, функцион.,

обслуживающих, органы упр-я

и СУ в целом). 5. Постоянство контроля

и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.


22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций .

Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл. определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн. релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.


23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич. планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса .

Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели , далее идет миссия орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды , обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции , изучение стратегии . Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды : эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др. группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд. работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж. суммарным временем Te = i=1 Sj=n t(i,j) .

На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы и вычисляется суммарно необх. время i=1 Sj=n tom ( i,j) .

Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.

24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.

Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии : персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ. предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1. изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее целесообразно (см. рис. ниже).

Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн. «заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур, действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае – «целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы].

Top

(отв.

за внеш.

среду)

Борьба за экономию ресурсов

Увел-е объема продаж Нов. рынки, товары, технол-и, квалиф-я => нов. инвест-и

Middle (отв.

за внутр. среду)

Low (отв.

за внутр. среду)

t0 t+1г. t+2-5л. t+5+10л.

25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в стратегич. планах .

Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз. «пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации , как правило, опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе: «P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть, положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат. способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»): поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT -анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз. факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд. из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх. для объективн. выводов по внеш.среде.

26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных клиентов, наличии четкого «ядра» инновации .

Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка. Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот. вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-ям : ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса инн-ции : 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).


27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам .

Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка. Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот. вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-ям : ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса инн-ции : 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).

28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени ликвидности .

Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании, аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании. Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита. Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап- компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а при использ-и м. приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив м.быть занесен в баланс, он должен: обладать способностью генерировать прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и фиксированные. К текущим активам относ.: деньги и их эквиваленты, дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров. активам относ.: земля, здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизация. Приобретая ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид ресурсов будет приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно пользоваться лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В аналитич. балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от времени, кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ. активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек. активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.

29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности .

Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти , коэф. срочной лик-ти , а также коэф. критической лик-ти . Эти коэф-ты предназнач. для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у малого.

Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.

внеоб.

активы

Актив Пассив собств. кап-л

нематер. осн. ср-ва (матер.активы)

долгосроч. фин. влож-я

устав.кап-л, резерв, прибыль прош. лет и тек. года

оборотн.

активы

запасн.деб.задолж.

долгосроч. обяз-ва (>1г.) заемный кап-л

ден.ср-ва,

касса, банк р/с,

краткосроч. ц/б

краткосроч.обяз-ва (на 3-9 мес.):

-текущие; -кредитор. задолж.; - долг. поставщикам, налоги, з/п

Итого: влюта баланса

30. Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия .

Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят: опред-е фин. структуры предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов из выбранных источ-ков; контроль за исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).

Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все усилия фин. мен-ров д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем самым не рост эк.ст-ти (т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия). Сфера интересов фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин. стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим кап-лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты деят-ти своей компании (напр., умение работать с валютой и рисками на межд. фин. рынках). Фин. мен-ры бывают разными. Есть гл. фин. мен-р, есть функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин. мен-р, кот. отв. за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть по многим напр-ям фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер занимается теми напр-ями, кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям он приравнивается к рос. гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и инвестиции, выступает посред-ком между компанией и рынками кап-ла. Распределение ф-ций между фин. мен-рами: Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот. отражает фин. треб-я и стратегич. упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка и оценка перспект. бюджетов; распределение чист. дохода, опред-е нормы кап-лизации прибыли, политика дивидендов; оценка инвест. проектов; опред-е структуры кап-лов, форм-е политики займов, выбор эф. фин. инструментов; реструктуризация предпр-я, слияние, присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и рабочим кап-лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным кап-лом; страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое планир-е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли; анализ цен; анализ учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция контроля за движением ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е дебиторами и кредиторами; кассовые операции и т.д.

«Цикл движ-я ден. ср-в»

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка
Комментарии:
Где скачать еще рефератов? Здесь: letsdoit777.blogspot.com
Евгений21:36:40 18 марта 2016
Кто еще хочет зарабатывать от 9000 рублей в день "Чистых Денег"? Узнайте как: business1777.blogspot.com ! Cпециально для студентов!
12:05:07 24 ноября 2015

Работы, похожие на Реферат: Шпоры к ГОСу по менеджменту

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(151190)
Комментарии (1843)
Copyright © 2005-2016 BestReferat.ru bestreferat@mail.ru       реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru