Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364150
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62792)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21697)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8694)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3463)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20645)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Реферат: Философия управления по-японски

Название: Философия управления по-японски
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат Добавлен 12:13:39 07 августа 2005 Похожие работы
Просмотров: 725 Комментариев: 2 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать

Содержание :

Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового хозяйства стр.2

1. Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :

1.1 Особенности развития экономики Японии стр.4

1.2 Анализ важнейших показателей системы национальных счетов Японии за период с 1950 года по настоящее время

c тр.8

1.3 Анализ изменения международного положения Японии и внутренней трансформации стр.10

2. Философия управления :

2.1 Специфика японской модели менеджмента стр.12

2.2 Особенности развития трудовых отношений в Японии стр.16

2.3 Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы стимулирования труда государственных служащих стр.19

2.4 Производительность : как ее понимают в Японии стр.22

3. Практические аспекты :

3.1. Система организации и управления промышленным комплексом стр.24

3.2. Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента стр.28

Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):

1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии лист1 ;

2).Динамика индекса производства и индекса производительности

лист 2 ;

3). Структура власти в Японии лист3 ;

4).Структура управления по делам персонала лист4 ;

5). Система и бюджет осуществления политики развития персональных способностей лист5 ;

Список использованной литературы

Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового хозяйства .

В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую науку и детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и правильное осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного состояния науки , а также появлению и формированию новых идей . Развитие науки управления свидетельствует , что нежизненные концепции гибли , а оставались только самые ценные , проверенные практикой и временем .Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес , как модель государства , сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Между развитием модели японского менеджмента и совершенствованием системы управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило , история развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем управления на практике . Поэтому , изучая позитивный опыт системы управления в Японии , было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой стране мира . В условиях рыночных отношений необходимо иметь в виду , что достижения в управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной частью мировой управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать модель японского менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства . Если говорить любимым японцами языком сравнений , то экономика всего мира - это хороший автомобиль , в движении которого главную роль играют не колеса , не руль , не дизайн , а водитель . Если водитель не знает правил дорожного движение , устройства и тонкостей своего автомобиля - перспектива поездки может быть мрачной , а то и непоправимой . Японский опыт в работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи , способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса , дает возможность научить работника и руководителя так , чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории развития . Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Особенности развития экономики Японии

Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический путь развития большая часть отраслей промышленности финансировалась государством . Затем , к концу 19 в. , большинство государственных предприятий было приватизировано а в настоящее время в Японии существует лишь 4 государственных предприятия ( почта - телеграф , монетный двор , лесопроизводство , типография по изданию сборников законов и официальной статистики ) , остальные - в частном секторе . Несмотря на нехватку всех видов сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .

Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай ( профсоюза почтовых работников Японии ), можно подразделить на следующие этапы развития .

1. 1945 - 1953 гг. период восстановления экономики , преодоления последствий войны и военной разрухи . Его отличала жесткая государственная политика , включая прямое администрирование в области производства и распределения , при активном участии американских властей . в 1950 - 1953 гг. наблюдается промышленный подъем , вызванный резким ростом специфического спроса на продукцию различных отраслей в связи с Корейской войной.

2. 1953 - 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста , опиравшегося на высокую норму накопления , активное расширение и обновление производственного аппарата , становление и стремительное развитие массового производства , поддержку государством передовых отраслей . В этот период Япония превращается во вторую по значимости индустриальную державу западного мира и становится одним из крупнейших экспортеров . Коней периода ознаменован введением плавающих валютных курсов и «удорожанием йены» .

3. 1973 - 1985 гг. Период , который называют временем шоков и адаптаций . Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса и повышение курса йены после «Соглашения Плаза» . Основные особенности периода - активный курс на сокращение всех видов удельных издержек, особенно сырья , энергии и материалов , поворот в сторону ускоренного развития высокотехничных отраслей на базе микроэлектроники и информатики ; решающая роль экспорта как фактора развития .

4. 1985 - 1992 гг. Период , который называют временем «Бабл» - временем «пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как США и члены ЕЭС , японское правительство намеревалось переориентировать экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение экспорта как фактора роста . Эта политика привела к спекуляции земельными участками и акциями и в результате - к росту цен .

5. 1991 г. - по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии

Несколько иного подхода к классификации и характеристики экономики страны придерживается Японский центр производительности для социально - экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты выделяют 3 поворотных момента , пережитых экономикой Японии .

По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший экономический спад со времени окончания второй мировой войны . Его непосредственной причиной является так называемая «экономика мыльного пузыря» конца 80 -х гг. В настоящее время происходит длительный восстановительный процесс .Однако , если говорить о сути проблемы , то возникла ситуация , когда назрела необходимость структурных преобразований , адекватных изменениям внутренних и международных условий , обеспечивающих развитие послевоенной Японии .

Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала фраза из «Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период уже закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне японская промышленность была быстро восстановлена благодаря тому , что Япония стала плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны .Уже в 1955 г. промышленное производство превысило максимальный довоенный уровень 1944 г. , и в этом же году , благодаря благоприятной ситуации и с экспортом в сельском хозяйстве , Япония достигла равновесия в платежном балансе . Смысл первого поворотного момента 1955 г. заключается в том, что к этому моменту было завершено послевоенное восстановление экономики . Вслед за этим Япония вступила в эпоху высоких темпов экономического роста .

Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный экономический спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен активной технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также разница в экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение новых технологий . Кроме того , японские предприятия искали по всему миру технологии , находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а нередко и технологии , от внедрения которых западные страны отказались ) , и после отработки ошибок в ходе испытаний в конечном счете успешно запускали их в производство . Этот период стал периодом формирования основ промышленной структуры в Японии . Япония импортировала сырье , а все остальное , вплоть до создания готовой продукции , происходило в стране , и таким образом к данному периоду была сформирована основа так называемой «промышленной структуры полного цикла» . В результате этого японская экономика успешно наращивала экспорт . В 1967 г. его объем превысил $ 10 млрд. и , начиная со второй половины 60- х гг. , Япония стала иметь активный платежный баланс . Безусловно , существует точка зрения , что это положительное сальдо возникло в результате защиты внутреннего рынка с помощью таможенных барьеров и применения различных протекционистских мер в отношении экспорта .

В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» . Япония , почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял более 70 % ее энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к. до этого момента имела экономическую структуру , ориентированную на энергоемкие производства и опиравшуюся на дешевую электроэнергию . Промышленность и общество Японии должны были приспособиться к «новому экономическому порядку». «Нефтяной шок» нанес удар по японской экономике и привел к снижению как показателей производства , так и производительности , реальное число безработных превысило 1 млн. чел. На японских предприятиях активно применялся принцип «кайдзэн» ( принцип постоянного усовершенствования ) и принцип «точно в срок» . В результате возросло участие рабочих на местах в усовершенствовании технологических процессов и в управлении производством . Иными словами , произошел концептуальный переход от обеспечения качества на последнем этапе производственной линии к обеспечения качества на каждой стадии процесса производства .

Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался повышения курса йены , которое произошло в результате соглашения 5 ведущих стран о проведении совместных валютных интервенций , заключенного в Нью - Йорке осенью 1985 г. Правительство Японии , озабоченное экономическим спадом , вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное снижение официальных учетных ставок . Наступила эпоха беспрецедентно низких процентных ставок . С другой стороны , предприятия , используя высокий курс йены , выпускали за границей займы и конвертируемые облигации , получая практически беспроцентные капиталы .

Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в землю и недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией Японии , а распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции Японии с 1986 по 1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20 лет. Часть прямых инвестиций ушла в развивающиеся страны , главным образом страны АСЕАН . Это приводит к аккумулированию положительного сальдо Японии в торговле со странами Азии .

С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более чем в 2 раза, но , начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать в цене и к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня 1987 г. В Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная часть кредитов , взятых под залог стоимости роста акций превратилась в безнадежные долги

Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за период с 1950 г. по настоящее время .

С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и часто в два и более раза превосходили сбережения других крупных промышленных стран . В 1970 - 1972 гг. сбережения японских семей и бизнеса , не входящего в корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 % после амортизации , соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 % . Чистые сбережения японских корпораций составили 5.8 % ВНП , американских корпораций - 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3 % ВНП , американского правительства - 0.6 % . Общие чистые сбережения Японии составили 25.4 5 ВНП , США - 7.1% .

На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела» феноменальными темпами . С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения повысился ( в ценах 1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста составили 7. 7 % в год . Послевоенные экономические достижения Японии оказались непревзойденными в мировой истории .

Современная экономика Японии в значительной степени зависит от мелких предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие на себя и неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем 10 % в Великобритании и США ) .

Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий с помощью налоговых льгот , финансовой и другой помощи .

Япония стала первой страной , в экономике которой реализовалась модель сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего солнца» завершился этап современного экономического роста с годовыми темпами прироста ВНП до 5 % . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап сверхбыстрых темпов с показателем ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990 г. - этап постепенного затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С 1990 г. эта страна , первая и пока единственная , вступила в последний этап реализации все той же экономической модели сбалансированного роста - этап умеренного прироста ВНП , зрелой рыночной экономики . Это означает , что высокие темпы роста японской экономики сменятся ежегодным приростом ВНП в среднем в 2-3 %.

Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией в мировой экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г. разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в Японии ощущались достаточно долго.

Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно на 8 % . Это более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. . В 1993 г. в экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6 % . В 1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал возможен экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно именно для зрелой рыночной экономики .

Анализ изменения международного положения Японии и внутренней трансформации ( по данным ЯЦПСЭР).

На протяжении последней половины века Япония достигла значительного экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства вырос в 18 - 19 раз , а индекс производительности - в 13 раз . Однако этот количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения экспорта : экспортировалось 30 - 49 % продукции текстильной промышленности , 30 % продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов , 80 % видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана промышленная структура , при которой импортировалось сырье с низкой добавленной стоимостью , а экспортировалась готовая продукция , прошедшая процесс обработки и сборки внутри страны . Огромный положительный баланс Японии с макроэкономической точки зрения можно объяснить большим разрывом между инвестициями и сбережениями , т.е. разрывом между инвестиционными возможностями и объемом сбережений внутри страны , а с точки зрения внешнеэкономической теории он объясняется наличием такой промышленной структуры , при которой норма выручки иностранной валюты чрезвычайно высока .

С точки зрения равноправности международных экономических связей , когда Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на рынке готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток платежного и текущего баланса , является неприемлемой , даже если японские товары обладают высочайшим качеством и разумной ценой .

С другой стороны , в самой Японии произошли такие изменения , которые заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в подлинном смысле слова . Во первых , это «старение» демографической структуры Японии , в результате чего в ближайшие 10 лет численность людей старше 60 лет приблизится к 20 % всего населения страны . В то же время при сложившемся в последнее время высоком курсе йены наблюдается рост расходов на оплату труда и прочих расходов в перерасчете на доллары . Кроме того , молодое поколение , воспитанное в обеспеченной социально - экономической среде , хочет искать в своей работе возможности самореализации и соответствующее этому отношение . Наступило время пересмотра так называемой японской модели управления , рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу догнать остальные страны .

Кроме того , в результате не только международных потребностей , но и с учетом «старения общества в Японии» возникла необходимость дальнейшего повышения производительности .

Специфика японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента , ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы ,а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда , соответствующие специфическим чертам национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы .Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества .

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью .

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту , которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в производственных группах .

Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями . Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей ( принадлежность к социальной группе , место работника в группе , внимание и уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна из традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .

Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» , концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил материальные запросы .

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней . Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки , которые позволяют управляющему звену принять правильное решение . Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников . работая на цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя . Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе . Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому , говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель , ориентированная на человека , живущего интересами общества .

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой пятерки входят :

1. система пожизненного найма (СПН) ;

2. система кадровой ротации (СКР) ;

3. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;

4. система репутаций (СР) ;

5. система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия , и работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии .В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке , старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий . В основном все вакантные должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе , в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию ,у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки , в которой находятся предприятия , активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей , так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации .Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора , развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства .

Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций . Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан выполнять свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного , инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому , кстати , способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение , внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то , что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично .

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ; обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование , но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные по должностям и квалификации , по темам , необходимым для профессионального роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы :

1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок труда внутри предприятия ;

2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников , занимающие разные должности ;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;

5. Усиленное поощрение самообразования ;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда . Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами .

Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы стимулирования труда государственных служащих .

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями . Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :

- возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в металлургии) ;

- должность , профессия ,обязанности ;

- условия труда ;

- результаты работы ;

- пособия на жилье , семью , транспорт ;

- региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено предприятие).

Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства и трипартизма .

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей .

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта система представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также в том , что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6 . Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу , его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом минимум . В 28 - 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка , в связи с чем государство рекомендует повысить з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия . На всех предприятиях используется система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников цехов , других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости , объема производства , номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии слесарь , продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше , чем президент их компании .

По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) . Высокая результативность труда государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда . Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде . Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями : градацией ( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации ) работника , и ступенью , определяемой его возрастом (стажем).

В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и 32 ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется с периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую . следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как и для работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням в сравнении с заработками работников частного сектора . Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек . В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять достоверную информацию по заработной плате сотрудников , т.к. от этого зависит динамика оплаты труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати , сравниваются с уровнем оплаты труда на государственных предприятиях , и она приводится в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и до ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма , подготовки на рабочем месте , ротации , репутации и оплаты труда создают мощную мотивационную среду , в которой нельзя не работать производительно , творчески , безупречно .

Производительность : как ее понимают в Японии .

Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о том , что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики . Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда . От производительности труда зависит успех найма , а затем - направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице . Также , производительность труда составляет основное , решающее содержание системы репутаций , так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе . Качество и эффективность труда отражается на показателях производительности . Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата .По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест в мире . Это не случайно , поскольку исследованием проблем производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные организации . Наиболее популярные из них - Министерство труда Японии , Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР .

Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в сфере производства . Однако производительность труда в Японии , по сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве - 40 % , а в секторах распределения , обслуживания , финансов , транспорта и связи - около 60 %.

В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу которых должны лечь следующие принципы :

1. Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» - сделать общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .

2. Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .

3. Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению глобальной среды обитания - внести позитивный вклад в развитие и стабильность мирового сообщества и мировой экономики .

Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере , чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных программ . Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в том случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами строятся на основе взаимного уважения .

Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по - японски :

1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы .

2. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие .

3. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия , их работниками , а также потребителями , в соответствии с ситуацией в национальной экономике .

В современных условиях движение за производительность в Японии достигло значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом , а развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :

1. Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» . Для этого существует необходимость повышения производительности в отраслях , снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения и т.д.

2. Вторая задача - повышение производительности на уровне предприятий и углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а также совместного владения информацией .

3. Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий повышения производительности .

В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее будущее .

Система организации и управления промышленным комплексом.

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ , направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ).

Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп - гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать , что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 % промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 % общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5% всего страхового капитала .

Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства .

Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших промышленных объединений .

( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или «конгломератами» ).

Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа , образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного товара , т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и сбытовую сеть .

Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ ) .

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования .

Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения .

Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :

1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно - финансовой деятельности .

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов .

3. Реализация общегрупповых проектов .

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между участниками группы .

Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли .

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно рассмотреть группу «Мицуи» .

Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм ( крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .

Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий , фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов . Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета» занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой стране , любой экономике .

Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *

Японская модель Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы

софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой

Кадры остаются , так как дей- управленческих работников

ствует система«пожизненного и рабочих .

найма».

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви-

благосостояния всех работни- дендов индивидуальных

ков фирмы . вкладчиков .

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто-

в коммерческом плане отде- номных отделений.

лений .

Высока роль функциональных Использование матричных

служб в штаб-квартирах. структур управления.

Использование проектных

структур управления

4. Наем и кадровая политика


Широко используется труд Наем работников на рынке

выпускников школ и вузов труда через сеть универси-

Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др.

внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду-

производства. альную , личную карьеру.

Продвижение по службе с При найме работника прове-

учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва-

кантной должности с помо-

щью таких методов,как кон-

курс,оценка знаний,навыков

в специальных «центрах

оценки» , сдача экзаменов

на должность.

Индивидуальная оценка и

аттестация работников.

Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости

возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль-

фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника .

нительная зарплата).

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-

цеху- низовому звену произ- ется не производству , а

водства . адаптации с внешней

Используется система «точно средой .

в срок» без создания запасов Работники выполняют ра-

и межоперационных заделов. боты на основе четкого

Работа кружков качества и исполнения должностных

осуществление жесткого кон- инструкций.

троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго

производственного процесса определены в зависимо-

всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-

Обязанности между работни- полняемой работы и ква-

ками строго не распределены. лификации.

Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается

личные виды работ в в соответствии со спросом

зависимости от ситуации ; и предложением на рынке

девиз - «Действуй по труда.

обстановке!»

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансо- Стимулирование работни-

вом положении премии вы- ков значительно ниже ,

плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя

(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп-

сячных оклада ) . ной американской корпо-

Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза

альных фондов : частичная выше,чем президента

или полная оплата жилья, японской фирмы .

расходы на медицинское

страхование и обслуживание,

отчисления в пенсионные

фонды, доставка на работу

транспортом фирмы , органи-

зации коллективного отдыха.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения Процесс планирования

имеют планы на три года , децентрализован. Отделе-

включающие в себя инвести- ниям планируются основные

ционную политику и меро- финансовые показатели,

приятия по внедрению но- затраты на производство ,

вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые

спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться

Планы разрабатываются по в течение года.

принципу скользящего пла- По каждому новому виду

нирования отделениями продукции используются

фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен-

фирмы показывается объем ные центры».

производства, количество про-

дукции в натуральном выра-

жении , прибыль, штатное

расписание , перечень пос-

тавщиков .

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-

(до 40 %) используется рераспределяет прибыль

им самостоятельно . между отделениями.

Прибыль направляется на ра- Расширение производства

ционализацию производства, за счет покупки ( погло-

на сокращение материальных щения, слияния) других

затрат и внедрение новых корпораций.

ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор-

логий , на модернизацию пораций.

оборудования.

Широкое привлечение заем-

ных средств.

* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.- стр. 163 - 166

В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и американской модели менеджмента показывает , что все особенности как экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не имеет шансов на успех .

Список использованной литературы :

1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.

Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .

2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М. : ЮНИТИ , 1998

3. Волгин Н.А.

Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М. : ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4. Семенова И.И.

История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.

5. Хироси Хазама

История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .

6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of Labor .1997. p.40

7. Сергеев П.В.

Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.

8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.

Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт , российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997 .

10. Ломакин В.К.

Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка
Комментарии:
Где скачать еще рефератов? Здесь: letsdoit777.blogspot.com
Евгений21:36:06 18 марта 2016
Кто еще хочет зарабатывать от 9000 рублей в день "Чистых Денег"? Узнайте как: business1777.blogspot.com ! Cпециально для студентов!
12:04:49 24 ноября 2015

Работы, похожие на Реферат: Философия управления по-японски

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(150515)
Комментарии (1836)
Copyright © 2005-2016 BestReferat.ru bestreferat@mail.ru       реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru