Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Полнотекстовый поиск
Всего работ:
364150
Теги названий
Разделы
Авиация и космонавтика (304)
Административное право (123)
Арбитражный процесс (23)
Архитектура (113)
Астрология (4)
Астрономия (4814)
Банковское дело (5227)
Безопасность жизнедеятельности (2616)
Биографии (3423)
Биология (4214)
Биология и химия (1518)
Биржевое дело (68)
Ботаника и сельское хоз-во (2836)
Бухгалтерский учет и аудит (8269)
Валютные отношения (50)
Ветеринария (50)
Военная кафедра (762)
ГДЗ (2)
География (5275)
Геодезия (30)
Геология (1222)
Геополитика (43)
Государство и право (20403)
Гражданское право и процесс (465)
Делопроизводство (19)
Деньги и кредит (108)
ЕГЭ (173)
Естествознание (96)
Журналистика (899)
ЗНО (54)
Зоология (34)
Издательское дело и полиграфия (476)
Инвестиции (106)
Иностранный язык (62792)
Информатика (3562)
Информатика, программирование (6444)
Исторические личности (2165)
История (21320)
История техники (766)
Кибернетика (64)
Коммуникации и связь (3145)
Компьютерные науки (60)
Косметология (17)
Краеведение и этнография (588)
Краткое содержание произведений (1000)
Криминалистика (106)
Криминология (48)
Криптология (3)
Кулинария (1167)
Культура и искусство (8485)
Культурология (537)
Литература : зарубежная (2044)
Литература и русский язык (11657)
Логика (532)
Логистика (21)
Маркетинг (7985)
Математика (3721)
Медицина, здоровье (10549)
Медицинские науки (88)
Международное публичное право (58)
Международное частное право (36)
Международные отношения (2257)
Менеджмент (12491)
Металлургия (91)
Москвоведение (797)
Музыка (1338)
Муниципальное право (24)
Налоги, налогообложение (214)
Наука и техника (1141)
Начертательная геометрия (3)
Оккультизм и уфология (8)
Остальные рефераты (21697)
Педагогика (7850)
Политология (3801)
Право (682)
Право, юриспруденция (2881)
Предпринимательство (475)
Прикладные науки (1)
Промышленность, производство (7100)
Психология (8694)
психология, педагогика (4121)
Радиоэлектроника (443)
Реклама (952)
Религия и мифология (2967)
Риторика (23)
Сексология (748)
Социология (4876)
Статистика (95)
Страхование (107)
Строительные науки (7)
Строительство (2004)
Схемотехника (15)
Таможенная система (663)
Теория государства и права (240)
Теория организации (39)
Теплотехника (25)
Технология (624)
Товароведение (16)
Транспорт (2652)
Трудовое право (136)
Туризм (90)
Уголовное право и процесс (406)
Управление (95)
Управленческие науки (24)
Физика (3463)
Физкультура и спорт (4482)
Философия (7216)
Финансовые науки (4592)
Финансы (5386)
Фотография (3)
Химия (2244)
Хозяйственное право (23)
Цифровые устройства (29)
Экологическое право (35)
Экология (4517)
Экономика (20645)
Экономико-математическое моделирование (666)
Экономическая география (119)
Экономическая теория (2573)
Этика (889)
Юриспруденция (288)
Языковедение (148)
Языкознание, филология (1140)

Контрольная работа: Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год

Название: Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год
Раздел: Рефераты по финансам
Тип: контрольная работа Добавлен 07:37:36 08 июня 2011 Похожие работы
Просмотров: 30 Комментариев: 2 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Курский государственный технический университет»

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа

по дисциплине экономический анализ

на тему:

«Анализ финансового состояния ЗАО «Композит» за 2006 год»

Выполнил: студент (ка) гр. ФК 61(з)

Жанько А.О.

Проверил: преподаватель Грачева О. А.

КУРСК 2010

Содержание

Введение

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в ситуации

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

4. Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспо­собности в современных условиях является следствием несоответ­ствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото­виться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономи­ка предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских пред­приятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис и которые ус­ловно можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

• внутренние причины, которые возникли в результате деятельно­сти самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности са­мого предприятия, ташке могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продук­ции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственно­го цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть за­держки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связа­ны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без пред­оплаты). Высокиецены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причинщ их роста. Для российских предпри­ятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

Например, при высокой оборачиваемости средств причины эко­номического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции, и т.д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитии любой организации существует вероятность наступле­ния кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики явля­ется то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жиз­ненного цикла предприятия (становления, роста, зрелости, спада). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предпри­ятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помо­щью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффек­тивно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В анти­кризисном управлении решающее значение имеет стратегия управле­ния. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все уси­лия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления дея­тельностью предприятия.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной ин­формации может привести лишь к путанице, а неполный анализ спо­собен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необ­ходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько эта­пов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, соци­альное окружение, технологическое окружение;

•анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляю­щим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потен­циальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявить­ся в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить на­иболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учиты­вать предприятию, часть из них будет находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разра­батываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяе­мым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести уг­лубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в буду­щем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стра­тегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тща­тельному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.

Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой страте­гии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируястратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы кон­куренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предпри­ятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой состав­ляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, ис­пытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количествен­ных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Са­мый удобный и опробированный способ оценки стратегического по­ложения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший то­вар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узна­ваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда силь­ные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные сто­роны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менедже­ры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия на­правлена на устранение слабых сторон, которые способствовали раз­витию кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют ан­тикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все воз­можности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную при­быльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспекти­вы, которые соответствуют имеющимся возможностям и обеспечива­ют защиту от угроз.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно
быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с цена- ми и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегичес-
кий анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ,
называется «цепочка ценностей».

«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости това­ра/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источ­ником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предпри­ятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым от­дельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятель­ность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необхо­димо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и ко­нечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность луч­ше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного ви­да деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издер­жек и на основе полученного анализа приступить к повышению кон­курентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оцен­ка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое поло­жение, технологические возможности, продолжительность товарной цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где позиция предприятия слаба и где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Мене­джеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикри­зисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся не­большие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова­ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшего­ся в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информа­цию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен оценить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулиро­ванная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, способна стать весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет прода-
вать (или потребности клиентов, которые предприятие станет удов-
летворять).

3.Рынки, на которых будет работать предприятие:

•способы выхода на рынок;

•технологии, которые будет использовать предприятие;

•политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых ре­зультатов, которые способствуют выходу из экономического кризи­са). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты иссле­дований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в'систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они воз­никают как отражение целей различных групп:

•собственников предприятия;

•сотрудников предприятия;

•покупателей;

•деловых партнеров,

•общества в целом.

•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщика­ми товарного кредита;

•добиться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.

4.Мероприятияпопреодолениюкризисногосостоянияпредприятия

К числу важнейших мер по антикризисному управлению предприяти­ем принято относить:

1) экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основ­ным параметрам деятельности;

2) детализированный анализ финансовой состоятельности и фи­нансовой устойчивости;

3) выбор и обоснование стратегий развития;

4) параметризацию реорганизационных политик антикризиса;

5) прогнозирование финансовых результатов и направление их ис­пользования;

6) формирование эффективных текущих политик управления про­изводственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;

7)оптимизацию управленческих решений.

По своему экономическому смыслу первый комплекс задач имеет оперативный и профилактический характер.

Второй комплекс задач состоит в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный пери­од позволяет установить экономические тенденции, закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на дея­тельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса, на ос­нове которого можно вынести обоснованное суждение о возможнос­тях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоров­ления) за счет, например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.

Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели пред­приятия. В зависимости от цели и сроков ее реализации выбирается со­ответствующая стратегия деятельности предприятия, на основе которой определяются направления политик текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реаль­ные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного со­стояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение ко­торых будет означать финансовую состоятельность. Для предприятий финансово-устойчивых, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет опреде­ляться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.

Пятый комплекс задач — прогнозирование финансовых результа­тов и направлений их использования — позволяет соотнести сформи­рованныестратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к уп­равлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфич­ность антикризисного менеджмента предъявляет здесь свои особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом прин­ципиальной отличительной особенностью постановок его оптимиза­ционных задач будет учет факторов риска и неопределенности дея­тельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает опе­ративный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в част­ности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо проведение углубленного финан­сового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и регио­нальные особенности.

Вначале проводится предварительный экспресс-анализ, чтобы об­наружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить на­правления для углубленного анализа. При чтении баланса, т.е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.

При этом необходимо иметь в виду, что на показатели, относящие­ся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляци­онные процессы. В условиях России необходимо применять корректи­рующие коэффициенты, учитывающие темпы инфляции.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предпри­ятия. Это так называемые «больные» статьи. Их можно подразделить на две группы, свидетельствующие:

1)о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном
периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом поло-
жении;

2)о наличии определенных недостатков в работе предприятия.
Отметим, что резкие колебания статей дебиторской задолженностислужат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кре­дитной политикой предприятия по отношению к покупателям, нераз­борчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособ­ности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть след­ствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Де­биторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы в дальнейшем не иметь дела с этим предприятием.

За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, со­кращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие ус­тупки потребителям, и т.д. Какая-то часть дебиторской задолженнос­ти может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.

Тревожным сигналом служит также и значительный рост креди­торской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной поли­тики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредито­ров и поставщиков, обнаружить финансовые трудности, не позволив­шие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционера­ми — по дивидендам и т.д.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчет­ный период можно получить, рассматривая структуру актива и пасси­ва баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процен­тах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

Негативные моменты, которые могут выявиться при вертикальном анализе баланса, состоят в следующем: уменьшении доли основных средств и денежных средств и увеличении доли запасов; уменьшении доли источников собственных средств и увеличении доли заемных средств и кредиторской задолженности.

В мировой практике разработаны руководства, содержащие пере­чень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.

Первую группу составляют показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруд­нениях, в том числе и возможном банкротстве. К ним относятся:

•повторяющиеся существенные потери в основной производ­ственной деятельности;

•превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

•чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в ка­честве источников финансирования долгосрочных вложений;

•низкие значения коэффициентов ликвидности;

•нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

•увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

•неправильная реинвестиционная политика;

•превышение размеров заемных средств над установленными ли­митами;

•невыполнение обязательств перед кредиторами и акционерами
(в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и
дивидендов);

•наличие просроченной дебиторской задолженности;

•наличие сверхнормативных производственных запасов и залежа­лых товаров;

•ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

•использование новых источников финансовых ресурсов на отно­сительно невыгодных условиях;

•применение в производственном процессе переамортизирован­ного оборудования;

•потенциальные потери долгосрочных контрактов;

•неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое со­стояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при опре­деленных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

•потери ключевых сотрудников аппарата управления;

• вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности про­изводственно-технологического процесса;

• чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного кон­кретного проекта, типа оборудования, вида актива;

•излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

•участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказу­емым исходом;

•потеря ключевых контрагентов;

•недооценка необходимости постоянного технического и техно­логического обновления предприятия;

• неэффективные долгосрочные соглашения;

• политический риск.

Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосред­ственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем если в рамках предварительного анализа финансового состояния предпри­ятия имеется возможность использовать дополнительную информа­цию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надеж­ность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

Деятельность фирмы характеризуется множеством различных по­казателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привле­чением дополнительных показателей.

Показатели, необходимые для принятия решений по неплатеже­способным фирмам, выработке стратегий реорганизации или сана­ции этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (группами или блоками):

1) рентабельность деятельности (эффективность управления);

2) платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);

3) деловая активность (оборачиваемость средств);

4) эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);

5) инвестиционная привлекательность.

В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов ме­неджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внут­рипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персо­нала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Затем осуществляется замена действующих менеджеров преиму­щественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно соблюсти требования к то­му, что новый руководитель должен иметь определенный опыт рабо­ты в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, способностями преодолеть стресс, которому подвержен управленчес­кий персонал предприятия-банкрота, и выработать концепцию выхо­да из кризиса.

Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издерж­ки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у по­требителей, рационального использования рабочего времени, сниже­ния текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разра­ботки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в ус­ловиях антикризисного управления, безусловно, могут принести по­ложительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на дли­тельную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного уп­равления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснова­ние реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки ком­плексной стратегической программы оздоровления его экономичес­кого положения (стабилизации).

В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положе­ния в частности.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного уп­равления является:

• сама система антикризисного управления;

• финансовое состояние предприятия и денежных расчетов;

•состояние бухгалтерской отчетности;

•оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;

•анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств;

•состояние ликвидности.

С учетом результатов системного анализа производственно-эконо­мической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается ком­плекс мероприятий по выходу из кризиса.

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса являет­ся финансовая реструктуризация. Основные направления финансо­вой реструктуризации должны "предусматривать вполне определен­ные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

•устранение неликвидности предприятия;

•совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных выше проблем финан­совой реструктуризации происходит путем:

•ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

• массовой скупки акций данного предприятия при наличии де­нежных средств;

• привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

• сокращения непроизводственных издержек производства;

• списания активов с баланса предприятия;

• совершенствования механизма управления и повышения конку­рентоспособности ;

•совершенствования системы мотивации;

• ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

• интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами;

• введения маркетингового управления;

• привлечения инвестиций.

Заключение

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно пред­ставить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Меха­низмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в дей­ствие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пе­режить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с клю­чевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их ре­шения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического ха­рактера. Например, в экономическом антикризисном управлении воз­никает необходимость определения типов диверсификации производ­ства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.

Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно-

•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщика­ми товарного кредита;

Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно­логий управления. Она включает в самом общем виде проблемы про­гнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономи­ческой системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходи­мой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значе­ние. Здесь существует множество ограничений по времени, квалифи­кации персонала, недостаточности информации и др. В этой же груп­пе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает политику антикризисного управления персоналом, которая всегда сопровождает кризисные си­туации.

Антикризисное управление отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной де­ятельностью людей, которая состоит из множества проблем.

Предметом антикризисного управления являются факторы кризи­са, т.е. все проявления совокупного обострения противоречий, приво­дящих к наступлению кризиса. Любое управление в определенной ме­ре должно быть антикризисны отрицательные последствия, а учет его способству­ет безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих поло­жениях:

•кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

•кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодви­гать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специ­альных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела уп­равляемыми;

•управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

•гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич­ным системам управления;

•склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

•диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типо­логических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

•снижение централизма для обеспечения своевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы;

•усиление интеграционных процессов, позволяющих концентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал компе­тенции.

Антикризисное управление имеет свои особенности, а именно:

•мобильность и динамичность в использовании ресурсов, прове­дении изменений, реализации инновационных программ;

•осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

•повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

•м, и игнорирование этого положения имеет значительные усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятель­ности;

•использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления, имеющем свою специ­фику, приоритеты должны отдаваться:

•мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологи­ческую стабильность деятельности;

•интеграции по ценностям профессионализма;

•инициативности в решении проблем и поиску наилучших вари­антов развития;

•корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управле­ния, который характеризуется: профессиональным доверием, целеустремленностью.

Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д Экономика промышленного предприятия М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Балабанов И. Т. Планирование финансов хозяйству­ющего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Бланк И.А. Экономика АПК. Киев: Ника-Центр Эльга, 2002.

4. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. с англ./ Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Ефимова О.В. Экономика организации — М.: Бухгалтерский учет, 2003.

6. Кондратьев Оборотные средства промышленного предприятия \\ Финансы 2003. - №9.

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статисти­ка, 2000.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004.

9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельно­сти предприятия. — М.: Проспект, 2006.

10. Колосс Б. Управление деятельностью предприя­тия. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003.

11. Количественные методы финансового анализа: Пер. с англ./ Под ред. С.Дж. Брауна, М.П. Крицмена. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Курс экономического анализа / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2003.

13. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рын­ка. - М.: Высшая школа, 2002.

15. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового по­ложения. - Минск: Профит, 2003.

16. Плеханов Ю.В. Управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1, с.15-18.

17. Попов Ю.П., Лушин А.С. Статистическое планирование // Экономика и математические методы. 2003. № 3.

18. Первозванский А.А. О проблемах управления дебиторской задолженностью // Экономика и математические методы. 2002. № 4.

Оценить/Добавить комментарий
Имя
Оценка
Комментарии:
Где скачать еще рефератов? Здесь: letsdoit777.blogspot.com
Евгений08:41:26 19 марта 2016
Кто еще хочет зарабатывать от 9000 рублей в день "Чистых Денег"? Узнайте как: business1777.blogspot.com ! Cпециально для студентов!
12:01:41 29 ноября 2015

Работы, похожие на Контрольная работа: Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год

Назад
Меню
Главная
Рефераты
Благодарности
Опрос
Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?

Да, в любом случае.
Да, но только в случае крайней необходимости.
Возможно, в зависимости от цены.
Нет, напишу его сам.
Нет, забью.



Результаты(150654)
Комментарии (1838)
Copyright © 2005-2016 BestReferat.ru bestreferat@mail.ru       реклама на сайте

Рейтинг@Mail.ru